汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理教材
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汽车企业绩效管理制度手册
***汽车根本管理制度汇编之***汽车绩效管理手册二零一四年三月公布令为科学标准地开展浙江***汽车的绩效管理工作，以实现企业开展战略目标，提高各部门员工及公司的整体绩效水平为目的，而编制本绩效管理手册。
本手册是***汽车绩效管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施绩效管理体系的纲领和行动准则。
公司全体员工必须遵照执行。
总经理：日期：年月日手册说明本手册是浙江***汽车〔以下简称"***汽车〞〕绩效考核管理体系的说明性文件，主要描述了如何在公司建立科学、标准的现代企业绩效考核体系，以实现绩效体系的战略导向和鼓励性原则。
手册共分为总则、绩效管理组织、绩效管理体系、绩效方案、绩效监控辅导、绩效评估、绩效结果应用、及附则8个局部内容。
适用范围：本制度适用范围为公司所有部门人员。
公司绩效管理12条第1条：绩效管理是公司企业管理的中枢和核心，通过绩效管理体系可以对目标达成状况进展定期分析，同时发现管理弱项。
第2条：公司绩效管理以实现开展战略和年度经营目标为根本，强调结果与过程并重。
第3条：公司在实施绩效管理的过程中，始终坚持公平、公正原则，层级考核原则，评价沟通原则，强调结果原则、过程监控原则、绩效申诉原则。
第4条：公司实行全员绩效管理，从上至下分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层次，按照考核周期，分为年度绩效、季度绩效两类。
第5条：公司绩效管理体系包括公司目标确定、绩效指标建立、绩效考核、绩效结果应用。
第6条：绩效管理是一个高度依赖沟通的管理体系，强调各级管理者在绩效管理过程中的主动、积极沟通。
第7条：公司绩效管理强调正向鼓励为主，负向鼓励为辅。
第8条：公司绩效管理的核心目的是绩效改良，而不是绩效考核。
第9条：公司进展绩效管理的理论根底是"冰山能力素质模型〞，即员工产生好的工作业绩取决于员工的能力素质，公司评价员工绩效的指标既包含关键业绩指标，也包含能力素质指标。
第10条：在绩效管理过程中，公司强调发挥各级管理者的作用，即直接上级对下属的绩效状况具有评价、辅导的权力。
汽车企业平衡计分卡54页PPT文档
Customer
F1 股东满意的 投资回报
净资产回报率
F2 获取更多利 润 F3 销售收入增 长
利润 销售收入
F4 降低控制总 成本费用控制目标
成本
达成率
F5 加速流动资 金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略 客户及盈利新 品的销售收入
比重
战略性客户销售收 入比重
盈利新品的销售收 入比重
I1.2三大系列产 1C-001项目计划达
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力 、态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好人 ”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部《 各年层度级经《营绩目效标
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货
供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
绩效-平衡计分卡课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课01平衡计分卡的发展历史 平衡计分卡的内容 建立平衡计分卡 目录 1 23相关资料 4《哈佛商业评论》 《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》 20041990 1992 1993 1996 1996 2000 毕马威诺兰诺顿“未来的组织业绩衡量”新业绩衡量模式 《哈佛商业评论》 《平衡计分卡-驱动业绩的指标》 《哈佛商业评论》 《平衡计分卡的实践》 《平衡计分卡：化战略为行动》《战略中心型组织：如何使用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣》 《战略地图：化无形资产为有形成果》•平衡计分卡产生过程：问题——实践——理论——实践•平衡计分卡研究初衷：现有的以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经跟不上时代了，需要一个新的业绩衡量模型•平衡计分卡把使命和战略转变为目标和指标，组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
•计分卡提供一个框架、一种语言，以传播使命和战略，它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。
•高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标。
战略与愿景 股东如何看待我们？财务方面目标 量度 标准 行动我们拥有的优势是什么？内部流程方面 目标 量度 标准 行动客户如何看待我们？ 客户方面目标 量度 标准 行动 我们能否继续提高和创造价值？学习与发展方面目标 量度 标准 行动•财务层面企业经营管理的经济结果•客户层面客户服务成果和客户价值主张•内部业务流程层面对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的内部流程•学习与成长层面人、系统和组织程序•计分卡的四个层面，使企业能够在短期和长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先目标、外部和内部业绩视角之间达到平衡。
•短期目标和长期目标平衡计分卡是对战略目标的分解，从当期表现的财务指标，到影响长期发展的客户主张、管理模式和核心能力储备都有所体现。
战略管理、绩效管理与平衡计分卡
战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中十分重要的概念与工具。
它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标并提高绩效水平。
首先，战略管理是指组织明确长期目标，并通过制定并执行相应的战略来实现这些目标的过程。
战略管理的核心是确定组织的使命和愿景，分析内外环境，制定战略，并将其转化为行动计划。
战略管理帮助组织准确定位市场、调整资源、适应变化，并更好地满足客户需求。
它也有助于组织创新、提高竞争力和实现可持续发展。
绩效管理是指通过明确目标、设定标准、追踪和评估绩效，并采取相应的措施来提高绩效的过程。
绩效管理有助于激励员工，提高工作动力，使个人绩效与组织绩效相一致。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和改进四个步骤。
目标设定是指明确期望的结果和绩效目标，绩效评估是通过收集和分析数据来评估绩效表现，反馈是指向员工提供关于绩效的反馈和指导，改进是根据绩效评估结果，采取相应的措施来改善绩效。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织目标分为四个维度来衡量与管理绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
财务维度衡量组织的经济价值，客户维度衡量组织的客户满意度和市场份额，内部业务流程维度衡量组织关键流程的效率和质量，学习与成长维度衡量组织的创新能力和人员发展。
平衡计分卡提供了一个平衡的视角，帮助组织平衡短期和长期目标，平衡内部和外部指标，以及财务和非财务指标，从而提高绩效。
战略管理、绩效管理和平衡计分卡相互关联，相互支持，形成了一个完整的管理体系。
战略管理提供了制定目标和制定战略的基础，为绩效管理提供了明确的目标和方向。
绩效管理则帮助组织实现战略目标，通过设定指标和追踪绩效，使战略不仅停留在纸面上，而是真正体现在组织的运作中。
平衡计分卡作为绩效管理的工具，帮助组织更全面地衡量和管理绩效，提供了一个综合的视角，使组织能够全面了解自身绩效，并采取相应的措施进行改进。
平衡计分卡与绩效管理培训教材
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
汽车行业高绩效管理制度之平衡记分卡
内部业务流程的定义和重要性
内部业务流程维度在汽车行业高 绩效管理中的具体应用
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
平衡记分卡在内部业务流程维度 中的应用
内部业务流程维度对汽车行业高 绩效管理的贡献和影响
学习与成长维度
员工培训与发展：通过培训和发展计划，提高员工的专业技能和综合素质 员工满意度：关注员工的工作环境、福利待遇和职业发展，提高员工满意度 员工流失率：通过降低员工流失率，保持企业稳定和持续发展 创新能力：鼓励员工提出新的想法和解决方案，提高企业的创新能力和竞争力
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
投资回报率：评估企业投资效益 的重要指标
成本控制：通过度
客户满意度：衡量客户对产品和服务的满意程度 市场份额：反映企业在市场中的地位和竞争力 客户保持率：衡量企业维护现有客户的能力 客户获得率：衡量企业吸引新客户的能力
内部业务流程维度
未来汽车行业将不断探索和应用新的平衡记分卡理念和技术，以适 应不断变化的市场环境和客户需求。
高绩效管理制度的未来发展展望
平衡记分卡在汽车行业的应用将更加广泛 数字化和智能化将成为高绩效管理的重要手段 绿色环保和可持续发展将成为高绩效管理的重要指标 国际化趋势将推动高绩效管理制度的变革与创新
平衡记分卡与高绩效管理制度的未来结合方式
平衡记分卡与高绩效管理制度的融合趋势 未来结合方式：数字化转型、智能化应用、个性化定制 未来结合方式：组织结构优化、流程再造、激励机制创新 未来结合方式：跨界合作、产业链协同、生态圈构建 未来结合方式：国际化拓展、全球化战略、跨文化融合
THEME TEMPLATE
学院
感谢观看
持续改进和优化平衡记分卡 体系
内部业务流程维度在汽车行业高 绩效管理中的具体应用
添加标题
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平衡记分卡在内部业务流程维度 中的应用
内部业务流程维度对汽车行业高 绩效管理的贡献和影响
学习与成长维度
员工培训与发展：通过培训和发展计划，提高员工的专业技能和综合素质 员工满意度：关注员工的工作环境、福利待遇和职业发展，提高员工满意度 员工流失率：通过降低员工流失率，保持企业稳定和持续发展 创新能力：鼓励员工提出新的想法和解决方案，提高企业的创新能力和竞争力
添加标题
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投资回报率：评估企业投资效益 的重要指标
成本控制：通过度
客户满意度：衡量客户对产品和服务的满意程度 市场份额：反映企业在市场中的地位和竞争力 客户保持率：衡量企业维护现有客户的能力 客户获得率：衡量企业吸引新客户的能力
内部业务流程维度
未来汽车行业将不断探索和应用新的平衡记分卡理念和技术，以适 应不断变化的市场环境和客户需求。
高绩效管理制度的未来发展展望
平衡记分卡在汽车行业的应用将更加广泛 数字化和智能化将成为高绩效管理的重要手段 绿色环保和可持续发展将成为高绩效管理的重要指标 国际化趋势将推动高绩效管理制度的变革与创新
平衡记分卡与高绩效管理制度的未来结合方式
平衡记分卡与高绩效管理制度的融合趋势 未来结合方式：数字化转型、智能化应用、个性化定制 未来结合方式：组织结构优化、流程再造、激励机制创新 未来结合方式：跨界合作、产业链协同、生态圈构建 未来结合方式：国际化拓展、全球化战略、跨文化融合
THEME TEMPLATE
学院
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持续改进和优化平衡记分卡 体系
绩效管理平衡计分卡PPT课件
组织机构设置 人员岗位配备
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
2020/7/26
劳动工资研究所
包括绩效管理制度
33
二（二）明确绩效管理指导思想和原则
1、指导思想
按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效 目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类 人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责 权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执 行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效 改进，全面调动各类人员积极性，提升企业经 营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可 持续发展。
客户维持率
在扣除支持某一客户所 需的独特开支外，评估 一个客户或一个部门的 净利润
顾客满意度
从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2020/7/26
劳动工资研究所
22
一（三） 7、四方面的主要内容 ---内部流程方面
内部价值链
17
一（三）平衡计分卡的基本框架和构成
1、基本框架 财务目标 外部目标 短期目标
滞后目标 结果目标 经营目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
愿景和战略
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程
非财务目标 外部目标 长期目标 先导目标 过程目标 经营目标
错； 错； 错； 错。
2020/7/26
劳动工资研究所
11
一（二）平衡计分卡的管理思想
1、战略高度、把握全局的管理思想
2、有机联系、相互驱动的管理思想
3、重轻相宜、均衡发展的管理思想
4、以人为本、关注员工的管理思想
绩效管理平衡计分卡课件
(4) 供應速度增快
(4) 保留老顧客並取得新 的顧客源
(5) 提供良好品質的產品 (5) 顧客滿意度
(6) 與顧客維持聯繫
(7) 市場及顧客佔有率
•绩效管理平衡计分卡
•24
運用平衡計分卡之觀念於派外作業
（三）企業的內部流程面
1.非派外之作業流程簡化 2.派外的制度與其作業流程－必經過程（如何甄選、派外時限
回饋與校正
平衡計分卡是策略管理執行與評估的工具
•绩效管理平衡计分卡
•13
1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識
2. 溝通與聯結 溝通與教育 設定目的(goals) 將報酬與績效衡量相聯結
平衡計分卡
4. 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習
3. 規劃與設定目標 設定目標（Targets） 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑
•韓國電信自1999年導入BSC後，公司上下都充分瞭解公司的 使命與願景，組織架構和績效衡量指標都做了修改，轉型成為 一個以策略為核心的組織，使得韓國電信在進入網路服務市場 後，短短三年就成為世界領先業者之一。
•但卻有企業實施不得法，主要是沒有把4大構面的平衡精神將 公司策略具體化，展現為「策略地圖」，亦未把策略性議題和 策略性目標作清楚的定義和描述。
下列三個原則可使組織的平衡計份卡與它的策略連成一體：
1.因果關係
策略是一套關因與果的假設。
2.績效驅動因素
核心量度：落後指標 驅動因子：領先指標
3.與財務連結
保留對成果的強列訴求，尤其是資本運用報酬或附加經濟價值之
類的財務目標。
•绩效管理平衡计分卡
•21
財務面
資本投入之報酬率
汽车行业平衡计分卡培训
投资收益 内外部客户 战略 流程与变革
能力与基础
第三章 平衡计分卡的应用
ISPO-BSC的绩效指标设计
“只有可以被 度量的，才 能够被管理”
投资收益
内外部客户
项目开支的控制
项目开支超出或低于 预算的百分比
项目相关人员的人均 支出水平
基于投资回报率等的 财务考核
项目相关业务的价值
检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观 察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞 争战略。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——包含的要素
•角 度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任 务及部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、 流程和学习/成长。但对不同企业和不同平衡计分卡 系统其角度以及下面将要介绍的目标、指标等都会有 变化。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工 具
“如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测 评体系。“ ——Robert S. Kaplan
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡特点
平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。
例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标 对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的 作用。平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。 而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以从横向 和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发现， 平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的 语言。
信息系统对内部用户的 友好度
能力与基础
第三章 平衡计分卡的应用
ISPO-BSC的绩效指标设计
“只有可以被 度量的，才 能够被管理”
投资收益
内外部客户
项目开支的控制
项目开支超出或低于 预算的百分比
项目相关人员的人均 支出水平
基于投资回报率等的 财务考核
项目相关业务的价值
检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观 察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞 争战略。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——包含的要素
•角 度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任 务及部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、 流程和学习/成长。但对不同企业和不同平衡计分卡 系统其角度以及下面将要介绍的目标、指标等都会有 变化。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工 具
“如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测 评体系。“ ——Robert S. Kaplan
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡特点
平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。
例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标 对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的 作用。平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。 而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以从横向 和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发现， 平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的 语言。
信息系统对内部用户的 友好度
神龙汽车的战略性绩效管理
参领人畅
瀚
三、战略性绩效管理闭环流程
神龙公司“战略性绩效管理”
战肓
豪ｍ曩日声 嘲漱渤脍徽删 会隧黝制０
回功蕊
７ — ８
图战略性绩效管理八步法闭环模型
闭环流程的具体操作：
１．编制中期事业计划
８４詹业彳摆２０１５年第三期 万方数据
系和ＫＰＩ考核体系，并将战略性绩
自ＫＰＩ完成情况，按公司３０％、部 门３０％、个人４０％的权重，进行分 值和不同等级的绩效评价。绩效评 价结果是员工年度奖金兑现、薪酬 调整、培训、职业发展和岗位调整 的重要依据。
计分卡。包括：确认各类指标、各
项行动方案、指定项目达成责任人、
每年度末，公司及各部门根据 年度战略执行的实际绩效表现，进 行高层研讨，总结经验、检讨不足，
滚动编制中期事业计划，确定下一 年度工作方向和工作重点，修订生 效下一年度公司及部门的战略图和 计分卡。
计划期内每年只微调不大变（除非 中期规划出现大的方向性的改变）； 主要用于３－５年经营工作的方向性 指引，同时指导当年具体的经营工 作；战略目标的名称，应能体现长 期与短期的结合和方向性指导；在 保持现有框架的前提下，适度精简 优化，强化责任落实。
设定ＫＰＩ指标及其权重。随后开展
公司战略图／计分卡分解培训，并
向下属层层分解，形成各级管理团
队、直至岗位和员工个人计分卡。 ３．开发计分卡档案跟踪表 针对计分卡，由项目责任人牵 头填写指标和行动方案档案模板，
战略图以路径地图的方式，清
晰描述、展示公司如何创造价值的 过程，使战略能够书面化、直观呈
对于计分卡中的指标或行动方 案项目，原则上要有继承性；关键 的结果性、驱动性指标、全部ＫＰＩ
机遇和风险，组织推动前瞻陛课题
瀚
三、战略性绩效管理闭环流程
神龙公司“战略性绩效管理”
战肓
豪ｍ曩日声 嘲漱渤脍徽删 会隧黝制０
回功蕊
７ — ８
图战略性绩效管理八步法闭环模型
闭环流程的具体操作：
１．编制中期事业计划
８４詹业彳摆２０１５年第三期 万方数据
系和ＫＰＩ考核体系，并将战略性绩
自ＫＰＩ完成情况，按公司３０％、部 门３０％、个人４０％的权重，进行分 值和不同等级的绩效评价。绩效评 价结果是员工年度奖金兑现、薪酬 调整、培训、职业发展和岗位调整 的重要依据。
计分卡。包括：确认各类指标、各
项行动方案、指定项目达成责任人、
每年度末，公司及各部门根据 年度战略执行的实际绩效表现，进 行高层研讨，总结经验、检讨不足，
滚动编制中期事业计划，确定下一 年度工作方向和工作重点，修订生 效下一年度公司及部门的战略图和 计分卡。
计划期内每年只微调不大变（除非 中期规划出现大的方向性的改变）； 主要用于３－５年经营工作的方向性 指引，同时指导当年具体的经营工 作；战略目标的名称，应能体现长 期与短期的结合和方向性指导；在 保持现有框架的前提下，适度精简 优化，强化责任落实。
设定ＫＰＩ指标及其权重。随后开展
公司战略图／计分卡分解培训，并
向下属层层分解，形成各级管理团
队、直至岗位和员工个人计分卡。 ３．开发计分卡档案跟踪表 针对计分卡，由项目责任人牵 头填写指标和行动方案档案模板，
战略图以路径地图的方式，清
晰描述、展示公司如何创造价值的 过程，使战略能够书面化、直观呈
对于计分卡中的指标或行动方 案项目，原则上要有继承性；关键 的结果性、驱动性指标、全部ＫＰＩ
机遇和风险，组织推动前瞻陛课题
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术业必有专攻 业精于唯专一为中方国显军方卓提越供平衡计分卡服务的咨询机构
汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理 基于平衡计分卡的战略绩效管理 主讲:秦杨上勇海佐佳企业管理咨询有限公司
秦杨勇 1
讲师简介
秦杨勇 上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学 EMBA班课程受邀客座教授，受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海 国家会计学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训。 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略 执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩 阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著: :《集团管控中国最佳实践》 、《战略规划-平衡计分卡案例•方 法• 工具》 、 《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《战 略规划-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡 计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管 理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》等系列丛书
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部 各《层年级度《经绩营效目
受调查中国企业统计数据
41% 29%
13% 10%
7% 产品 财务 市场 人力资源 战略
5
企业战略执行的障碍
战略远景
产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程 生产计划管理流程
……
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ” -《财富》
6
没有战略绩效管理,何谈战略执行??? 你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理!
供销分公 司
电气子公司
确认，并实施采购计划，培育直接供应商。
1
国外战略供应 商培养
1、目标陈述：将资金占用大的重要备件与同类型单
2009年1月1日 －6月30日
位确定共储目录； 2、成功标志：与XXX、XXX等同类型单位确定资金占 用大的重要备件的种类、型号、品牌及数量进行确
考标核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
5、平衡计分 卡战略绩效管
理实施切换
13
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部 各《层年级度《经绩营效目
考标核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
负 财务管理部《财务报表》
正
财务管理部《财务 》报表
正
销售中心
《销售报表 》
正 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
《项目评估 报告》
《项目评估 报告》
负
财务部/ 质量总监
《财务报表 》/《客户 投诉记录》
《定单满足
正
销售部 率汇总表》
(销售部门
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换
编号 关键结点
时间
计划要求
负责单位 协同单位 责任人
1、目标陈述：与电气子公司讨论确认国外重要备件 2009年1月1日 目录； －6月30日 2、成功标志：将合电气子公司重要机组备件目录进
行确认，并报公司领导审批。
供销分公 司
电气子公司
1、目标陈述：通过市场调查，掌握直接供应商信
2009年7月1日 息； －12月31日 2、成功标志：将电气子公司重要机组备件供方进行
5、平衡计分 卡战略 绩效
管理实施 切换
14
描述、沟通战略，开发战略地图
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划战略
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
附件1、2、3
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
Financial
的销售收入比重
新产品销售收入比重
C1 .1 开发国际市场新的二次 配套客户
国际战略客户新开发数量
C1.2 全面占领华北市场整车 制造战略客户
华北战略客户销售收入
C1.3 提高战略性老客户的销 售渗透
战略客户锁定数量
C1.4 A3产品线全面投入市场 新产品销售收入比重
C2 保持与战略客户良好关系 战略客户满意度
I2：优良供应商管理
I2.1提高协作供 应商模具与零
件控制能力 I2.2改善外协件 入库质量控制
I2.3降低平均 采购单价
L1 提高集团人力 资源任职资格
L3 推动企业文化 的认知与认同度
L2 引入ERP系统， 提高内部运行效率
I3：卓越生产运营
I3.1规范制程工 艺与设备、质量
行为 I3.2提升仓库
管理水平
I3.3实施日生产 计划管理模式
I4：灵敏客服与品牌管理
I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控 I4.2提升制品牌形象
I4.3快速战略客诉 的响应速度
I4.4对现有客 户进行分级管
理
L4 构建卓越战 略执行的控制
系统
L5 坚持党领导，发 挥纪检监查监督功
能
案例分析
16
附件2：公司（十二五期间）平衡计分卡示意
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货 供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
4、学习成长维度指标
员工流动比率
……
9
平衡计分卡在中国的发展历程
“奖罚调剂”
“主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
维度 战略目标与主题
核心衡量指标
目标值
2011年
2012年
2013 年
2014 年
2015 年
战略行动计划
财务与目标
F1 股东满意的投资回报
净资产收益率
F2 获取更多利润
税前利润
F3 销售收入增长
销售收入
F4 降低控制总成本
成本费用总额
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利新品 战略客户销售收入比重
财务 与目 标
客户
F3:销售收入增 长达到X万元
F1:投资回报率 X%
F2:税后利润达到 XX万元
F4:总成本占销售 收入比重控制到 X%
C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重
C1.1：开发国际市 场新二次配套客户
C1.3：锁定战略性 老客户
C1.2：全面占领华北 战略客户
C1.4：A3产品线全面 投入市场
• 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
• 典型代表工 具为BSC
10
平衡计分卡与战略绩效管理三大内容
平衡计分卡与战略绩 效管理
案例分析 案例分析
公司中长期 战略与年度 计划描述、
分解
组织与员工 绩效评价
战略中心型 组织建设
公司战略图、 卡、表
绩效考核表
战略绩效管理 流程与制度
C2：保持与战略客户良好关系-客户满意度
差异化优势价值主张
需提升水平价值主
一般水平价值主张
质量 开发能 品牌
交货期 开发能
客情 售服
F4:流动资金周 转天数X天
C3：提升内部客户战略协同满意度
C3：配合集团各子公 司联合技术开发
内部 运营
学习 成长
I1：持续的产品与技术创
I1.1准确的产品 开发盈利性分 析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平 台 I1.3有效地材料 与新品开发
品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力、 态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好 人”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往ห้องสมุดไป่ตู้合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核
汽车企业平衡计分卡与战略绩效管理 基于平衡计分卡的战略绩效管理 主讲:秦杨上勇海佐佳企业管理咨询有限公司
秦杨勇 1
讲师简介
秦杨勇 上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学 EMBA班课程受邀客座教授，受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海 国家会计学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训。 近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略 执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩 阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。 个人专著: :《集团管控中国最佳实践》 、《战略规划-平衡计分卡案例•方 法• 工具》 、 《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《战 略规划-平衡计分卡案例•方法• 工具》 、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡 计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管 理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》等系列丛书
11
课程议题
第一讲 平衡计分卡与战略绩效管理概述 第二讲 平衡计分卡导入步骤、方法与技巧 第三讲 中国企业实施平衡计分卡的挑战与对策
12
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部 各《层年级度《经绩营效目
受调查中国企业统计数据
41% 29%
13% 10%
7% 产品 财务 市场 人力资源 战略
5
企业战略执行的障碍
战略远景
产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程 生产计划管理流程
……
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ” -《财富》
6
没有战略绩效管理,何谈战略执行??? 你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理!
供销分公 司
电气子公司
确认，并实施采购计划，培育直接供应商。
1
国外战略供应 商培养
1、目标陈述：将资金占用大的重要备件与同类型单
2009年1月1日 －6月30日
位确定共储目录； 2、成功标志：与XXX、XXX等同类型单位确定资金占 用大的重要备件的种类、型号、品牌及数量进行确
考标核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
5、平衡计分 卡战略绩效管
理实施切换
13
平衡计分卡与战略绩效管理导入五步法
1、前期 准备
2、描述战 略，开发公 司战略图、
卡、表
33、、分分解解战战略略，， 设设计计公各司单内位部 各《层年级度《经绩营效目
考标核卡表》》 4、平衡计分卡 战略绩效管理流 程与制度设计
负 财务管理部《财务报表》
正
财务管理部《财务 》报表
正
销售中心
《销售报表 》
正 正
管理委员 会任命的 项 管目 理评 委审 员 会任命的 项目评审
《项目评估 报告》
《项目评估 报告》
负
财务部/ 质量总监
《财务报表 》/《客户 投诉记录》
《定单满足
正
销售部 率汇总表》
(销售部门
从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换
编号 关键结点
时间
计划要求
负责单位 协同单位 责任人
1、目标陈述：与电气子公司讨论确认国外重要备件 2009年1月1日 目录； －6月30日 2、成功标志：将合电气子公司重要机组备件目录进
行确认，并报公司领导审批。
供销分公 司
电气子公司
1、目标陈述：通过市场调查，掌握直接供应商信
2009年7月1日 息； －12月31日 2、成功标志：将电气子公司重要机组备件供方进行
5、平衡计分 卡战略 绩效
管理实施 切换
14
描述、沟通战略，开发战略地图
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划战略
《战略地图》
股东价值
收入增长
生产率
客户
品质
…
…
附件1、2、3
《平衡计分卡》
2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】
维度
战略目标与主 题
指标名称
目标值
Financial
的销售收入比重
新产品销售收入比重
C1 .1 开发国际市场新的二次 配套客户
国际战略客户新开发数量
C1.2 全面占领华北市场整车 制造战略客户
华北战略客户销售收入
C1.3 提高战略性老客户的销 售渗透
战略客户锁定数量
C1.4 A3产品线全面投入市场 新产品销售收入比重
C2 保持与战略客户良好关系 战略客户满意度
I2：优良供应商管理
I2.1提高协作供 应商模具与零
件控制能力 I2.2改善外协件 入库质量控制
I2.3降低平均 采购单价
L1 提高集团人力 资源任职资格
L3 推动企业文化 的认知与认同度
L2 引入ERP系统， 提高内部运行效率
I3：卓越生产运营
I3.1规范制程工 艺与设备、质量
行为 I3.2提升仓库
管理水平
I3.3实施日生产 计划管理模式
I4：灵敏客服与品牌管理
I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控 I4.2提升制品牌形象
I4.3快速战略客诉 的响应速度
I4.4对现有客 户进行分级管
理
L4 构建卓越战 略执行的控制
系统
L5 坚持党领导，发 挥纪检监查监督功
能
案例分析
16
附件2：公司（十二五期间）平衡计分卡示意
8
平衡计分卡基本原理-ADI公司示例
1、财务维度指标
资本收益率 营业收入增长 利润
财年XX年
标杆
实际
考核得分
权重
得分
……
2、客户维度指标
及时交货 供货时间
……
3、内部运营维度指标
生产周期 流程错误率 产能达标
……
4、学习成长维度指标
员工流动比率
……
9
平衡计分卡在中国的发展历程
“奖罚调剂”
“主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
维度 战略目标与主题
核心衡量指标
目标值
2011年
2012年
2013 年
2014 年
2015 年
战略行动计划
财务与目标
F1 股东满意的投资回报
净资产收益率
F2 获取更多利润
税前利润
F3 销售收入增长
销售收入
F4 降低控制总成本
成本费用总额
F5 加速流动资金周转
流动资金周转天数
C1：提升战略客户及盈利新品 战略客户销售收入比重
财务 与目 标
客户
F3:销售收入增 长达到X万元
F1:投资回报率 X%
F2:税后利润达到 XX万元
F4:总成本占销售 收入比重控制到 X%
C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重
C1.1：开发国际市 场新二次配套客户
C1.3：锁定战略性 老客户
C1.2：全面占领华北 战略客户
C1.4：A3产品线全面 投入市场
• 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
• 典型代表工 具为BSC
10
平衡计分卡与战略绩效管理三大内容
平衡计分卡与战略绩 效管理
案例分析 案例分析
公司中长期 战略与年度 计划描述、
分解
组织与员工 绩效评价
战略中心型 组织建设
公司战略图、 卡、表
绩效考核表
战略绩效管理 流程与制度
C2：保持与战略客户良好关系-客户满意度
差异化优势价值主张
需提升水平价值主
一般水平价值主张
质量 开发能 品牌
交货期 开发能
客情 售服
F4:流动资金周 转天数X天
C3：提升内部客户战略协同满意度
C3：配合集团各子公 司联合技术开发
内部 运营
学习 成长
I1：持续的产品与技术创
I1.1准确的产品 开发盈利性分 析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平 台 I1.3有效地材料 与新品开发
品平台
成指数
L2.1提高供应 商模具与零件 控制
供应商模具受控比 例
I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制
退换货损失金额/ 比例
I3.3实施日生产
计划模式,提高 定单满足率
定单满足率
Internal Processes
数据 仪表
支持计 责任
划
人
计算公式
1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑（销售收入-成本费用）×权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/预算项目费用）×权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行
• 综合考察多个 方面，包括结 果，工作能力、 态度等。
• 不能真正反映 员工的业绩， 往往“老好 人”、“庸人” 考核分数反而 最高
• 往往ห้องสมุดไป่ตู้合360 度进行评估
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。
• 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核