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家乐福薪酬体系管理制度一、引言在当今世界高速发展的商业环境中，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，除了拥有优质的产品和服务外，建立科学合理的薪酬体系管理制度也是至关重要的。
家乐福作为一家全球知名的零售企业，其薪酬体系管理制度的建立不仅关系着员工的薪酬福利，也直接影响着企业的运营效率和员工的工作积极性。
因此，本文将分析家乐福的薪酬体系管理制度，探讨其特点、作用和优化策略，为企业的薪酬管理提供借鉴。
二、家乐福薪酬体系管理制度的特点1. 多样化的薪酬构成家乐福的薪酬体系包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个方面。
在基本工资上，家乐福注重员工的劳动价值，通过评定员工的工作表现和贡献，确定其基本工资水平；在绩效奖金上，家乐福鼓励员工积极工作，通过绩效评价考核，给予员工相应的奖励；在福利待遇上，家乐福提供完善的社会保障和员工福利，为员工提供良好的工作环境和生活保障。
2. 公平公正的薪酬体系家乐福的薪酬体系注重公平和公正，遵循“同工同酬、绩效有差”的原则，根据员工的工作岗位、工作性质、工作量和绩效表现等因素，确定员工的薪酬水平。
家乐福通过公平的薪酬体系，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
3. 灵活性强的薪酬机制家乐福的薪酬体系具有一定的弹性和灵活性，能够根据企业的经营情况和员工的绩效表现进行调整和优化。
家乐福运用灵活的薪酬机制，可以根据员工的个人能力、工作表现和市场需求等因素，为员工提供个性化的薪酬待遇，满足员工的不同需求和期望。
三、家乐福薪酬体系管理制度的作用1. 激励员工的工作积极性家乐福的薪酬体系能够有效激励员工的工作积极性，通过提供丰厚的薪酬待遇和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和质量。
2. 提高企业的竞争力家乐福的薪酬体系能够吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而增强企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
3. 促进企业的良性运转家乐福的薪酬体系能够引导员工遵守企业规章制度，提高员工的综合素质和团队意识，促进企业的良性运转和发展，为企业的长远发展奠定坚实基础。
第一章总则第一条为加强家乐福门店的规范化管理，确保门店的正常运营，提高服务质量和员工素质，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于家乐福门店全体员工及门店管理。
第三条本规章制度的制定遵循以下原则：1. 合法性原则：符合国家法律法规及相关政策；2. 公平性原则：对所有员工一视同仁；3. 实用性原则：便于操作，切实可行；4. 激励性原则：激发员工积极性和创造性。
第二章组织架构第四条家乐福门店设立以下部门：1. 管理部：负责门店的全面管理工作；2. 财务部：负责门店的财务管理工作；3. 采购部：负责门店的商品采购工作；4. 人力资源部：负责门店的员工招聘、培训、考核及薪酬福利等工作；5. 市场部：负责门店的市场营销和品牌推广工作；6. 客户服务部：负责门店的客户服务及投诉处理工作；7. 保安部：负责门店的安全保卫工作。
第五条各部门职责如下：1. 管理部：负责门店的日常运营管理，协调各部门工作，确保门店的正常运营；2. 财务部：负责门店的财务收支、成本控制、预算编制等工作；3. 采购部：负责门店的商品采购、供应商管理、商品质量管理等工作；4. 人力资源部：负责门店的员工招聘、培训、考核、薪酬福利等工作；5. 市场部：负责门店的市场调研、营销策划、广告宣传等工作；6. 客户服务部：负责门店的客户接待、投诉处理、客户满意度调查等工作；7. 保安部：负责门店的安全保卫、消防管理、突发事件处理等工作。
第三章员工管理第六条员工招聘：1. 严格按照国家法律法规及公司相关规定进行招聘；2. 对应聘者进行资格审查、面试、体检等环节；3. 选拔优秀人才加入家乐福门店。
第七条员工培训：1. 定期组织员工进行业务培训、技能培训、企业文化培训等；2. 提高员工综合素质，增强团队凝聚力。
第八条员工考核：1. 建立健全员工考核制度，对员工进行定期考核；2. 考核结果作为员工晋升、调薪、奖惩的依据。
第九条员工奖惩：1. 对表现优秀的员工给予表彰和奖励；2. 对违反规章制度的员工进行处罚。
[原创]论家乐福的公司制度搜索更多相关帖子: 家乐福公司制度要理解制度，离不开一个关键词：科层制(Bureaucracy),它是现代制度的管理核心，是一种正式化，理性化，规范化的组织方式。
科层制有九个特征，我们来看看它在家乐福的运用。
专业化：组织各个部门清晰的任务和分工。
专业化分工最基本，最典型的体现形式就是职能制组织，就是不同的部门有不同的常置职责，明确的工作责任。
早期的中国家乐福在专业化分工方面是比较弱的，除店营业部门外，其他的部门是没有清晰的工作职责的。
课长，处长，店长的常置职责至今我都记忆犹新，那时的家乐福最重视的是负责公司核心业务的这三层管理者。
早期家乐福成功的秘密是在自由的文化影响下充分授权于这三层管理者，著名的店长责任制就是赋予店长完全的权利来管理门店，每年的店内优先工作研讨会，个人年度特别目标和个人常置职责构成了家乐福门店商业管理的核心。
虽然其他部门缺乏明确的分工和责任，但是在充满激情的工作氛围里，所有的人都是在自动自发的工作，可以说当时的公司自由文化氛围发挥了很大的作用。
最近三年在职业经理人出身的ERIC领导下的家乐福在JOB DESCRIPTION方面逐步完善起来，我所看到的门店每一级别管理者包括员工有很详细，复杂的工作职能描述，其他服务部门包括CCU都无一例外。
从公司治理的角度来讲，这应该是很大的进步，但为什么管理的效果相比以前却大打折扣呢？首先从专业化来说，自从家乐福由店长责任制转为区长责任制后，管理的重心开始上移，地方中央集权的区长同时肩负很多的工作责任。
作为经历过充分授权的老家乐福人，区长自然喜欢过问很多的细节，并享受般地在自己并不是很专业的领域做出很多愚蠢的决定，从而打破了越来越强调专业化分工的科学管理，这点我是有很深刻的体会的，即使是大区长也经常犯同样的错误。
管理重心的上移和矩阵式管理架构同时导致区域办公室和总部人员的迅速膨胀，在门店之上的发言者和FUNCTIONA L的领导越来越多，作为一线的门店人数却越来越少。
家乐福促销管理制度一、前言随着经济的发展和消费水平的提高，促销已经成为零售业中不可或缺的一部分。
作为全球最大的零售企业之一，家乐福一直致力于为消费者提供高品质的商品和服务。
为了更好地满足消费者的需求，家乐福制定了一系列促销策略和管理制度，以确保促销活动的顺利开展和营销目标的实现。
本文将详细介绍家乐福的促销管理制度，包括促销策略、促销活动的规划和执行、促销人员的培训和管理等方面。
二、促销策略1. 产品定价策略家乐福将产品定价策略作为促销管理的核心，通过合理的定价来吸引消费者的关注并提高销售额。
在制定产品定价策略时，家乐福将综合考虑产品的成本、市场需求、竞争对手的定价情况以及消费者的购买力等因素，从而确定最适合的定价方案。
2. 促销策略除了产品定价策略外，家乐福还制定了多种促销策略，包括满减、买赠、特价促销等形式。
这些促销策略旨在吸引消费者的注意和增加购买欲望，提高产品的销售量和市场占有率。
3. 促销目标在制定促销策略时，家乐福设定了明确的促销目标，包括销售额目标、市场份额目标、利润目标等。
这些目标既是促销活动的约束条件，也是激励员工积极参与促销工作的动力。
三、促销活动的规划和执行1. 促销活动的规划家乐福会根据不同的季节和销售重点制定促销活动的规划，包括促销时间、促销内容、促销方式等。
在促销活动的规划过程中，家乐福会充分考虑市场情况和竞争对手的活动，力求制定具有竞争力的促销策略。
2. 促销活动的执行促销活动的执行是促销管理的重要环节，家乐福会根据促销计划和目标，精心安排促销人员的工作，并监督和评估促销活动的执行情况。
在促销活动进行中，家乐福会不断调整和改进促销策略，以确保促销活动的顺利进行和达到预期效果。
四、促销人员的培训和管理1. 促销人员的培训家乐福注重促销人员的培训工作，通过举办培训班、讲座等形式，不断提升促销人员的专业知识和销售技巧。
促销人员需要熟悉各种促销策略和产品知识，了解消费者的需求和购买心理，以便更好地开展促销工作。
家乐福员工管理制度范文家乐福员工管理制度范文第一章总则第一条为规范家乐福员工管理行为，维护公司和员工的合法权益，制定本制度。
第二条本制度适用于全体家乐福员工。
第三条家乐福员工管理以合法、公正、公平、公开为原则。
第四条家乐福员工应当遵守国家法律法规、公司规章制度及职业道德准则。
第五条家乐福公司为员工提供良好的工作环境、培训机会、薪资福利待遇等。
第六条家乐福员工有权享受平等的机会和待遇，不受种族、性别、年龄、宗教信仰、政治观点、残疾等因素的歧视。
第七条家乐福员工有权通过合法途径提出个人意见及建议，并受到保护和尊重。
第二章入职管理第八条家乐福公司通过公开招聘、面试等方式选拔合适的员工。
第九条家乐福公司与新员工签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
第十条新员工予以试用期，试用期最长不超过三个月。
第十一条新员工按照职位要求参加培训，并通过考核后正式上岗。
第十二条家乐福公司对新员工进行岗位培训和上岗教育，确保其了解业务流程、工作规范和职业道德要求。
第三章工资福利管理第十三条家乐福公司根据国家法律法规和公司规定，确保员工薪资的支付和保障。
第十四条家乐福员工薪资按月支付，并保证支付准确、及时。
第十五条家乐福员工享受国家规定的各项社会保险和福利待遇。
第十六条家乐福公司为员工提供年度健康体检和职业病防护。
第四章员工职业发展管理第十七条家乐福公司设置职位晋升通道，为员工提供发展机会。
第十八条家乐福员工可以通过内部招聘或者竞聘的方式晋升。
第十九条家乐福公司设立员工培训计划和职业发展规划，提供专业技能培训和管理能力提升等各类培训。
第二十条家乐福公司通过定期评估和绩效考核，对员工进行评价，并与员工面谈，提供职业发展建议。
第五章工作时间和休假管理第二十一条家乐福公司实行弹性工作时间和双休制度。
第二十二条家乐福员工按照公司规定的工作时间和班次进行工作。
第二十三条家乐福员工享受法定休假和带薪年休假。
第六章员工纪律和行为规范第二十四条家乐福员工应当遵守公司的各项规章制度。
家乐福食品安全管理制度一、总则1. 本制度旨在确保家乐福超市内销售的食品符合国家食品安全标准，保障消费者健康权益。
2. 适用于家乐福超市内所有食品销售区域及相关人员。
二、组织机构与职责1. 成立食品安全管理小组，负责制定和更新食品安全管理制度。
2. 食品安全管理小组由超市管理层、采购部门、仓储部门和销售部门的代表组成。
三、食品安全标准与规范1. 严格遵守国家食品安全法律法规和标准。
2. 定期对员工进行食品安全知识培训。
四、采购管理1. 确保所有食品供应商具备合法资质，并对其产品进行定期审查。
2. 采购的食品必须有完整的产品信息，包括生产日期、保质期、成分等。
五、仓储管理1. 食品存储应符合温度、湿度等环境要求，防止食品变质。
2. 定期检查仓库，及时清理过期或损坏的食品。
六、销售管理1. 销售区域应保持清洁卫生，避免交叉污染。
2. 销售人员应熟悉食品安全知识，正确向消费者推荐食品。
七、食品追溯与召回1. 建立食品追溯体系，确保食品来源可追溯。
2. 一旦发现食品安全问题，立即启动召回程序，并及时通知消费者。
八、应急管理1. 制定食品安全事故应急预案，包括事故报告、现场处理、事故调查等。
2. 定期组织应急演练，提高员工应对食品安全事故的能力。
九、监督检查1. 定期对超市内的食品安全状况进行自检自查。
2. 接受并配合政府相关部门的食品安全监督检查。
十、违规处理1. 对违反食品安全管理制度的员工或供应商，根据情节轻重采取警告、罚款、解除合同等措施。
2. 对于造成食品安全事故的个人或单位，依法追究其法律责任。
十一、附则1. 本制度自发布之日起生效，由家乐福超市食品安全管理小组负责解释。
2. 本制度如与国家新颁布的法律法规相抵触，按国家法律法规执行。
一、总则为提高员工满意度，增强企业凝聚力，构建和谐劳动关系，家乐福公司特制定本员工福利管理制度。
二、福利项目1. 工资及奖金（1）工资构成：员工的工资总额由基本工资、奖金、津贴构成。
（2）奖金：公司根据员工的职位性质、职责范围和个人表现确定员工的工资，员工的平均小时工资为其月基本工资除以167.4（员工平均每月工时）。
公司每年将根据公司当年效益情况，给予员工一定数额的奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由部门主管决定。
2. 工资支付（1）公司以货币形式按月支付员工的劳动报酬。
（2）工资发放实行先做后付制度，即当月工资次月发放。
（3）公司发薪日为每月57日，如遇公众假期，发薪日可提前或推后。
（4）公司按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税，并代员工向政府税务部门缴纳。
3. 社会保险公司依照国家和地方有关社会保险的规定为员工办理各项社会保险。
4. 医疗福利（1）员工因工负伤或患职业病，公司按照国家规定给予相应待遇。
（2）员工患病，公司按照国家规定给予相应待遇。
5. 休假（1）员工享有国家法定节假日、休息日和带薪年休假。
（2）公司根据业务需要，合理安排员工轮休。
三、福利管理1. 员工福利的申请、审批和发放（1）员工福利的申请：员工根据公司规定，向所在部门提出福利申请。
（2）员工福利的审批：部门主管对员工福利申请进行审批，报公司领导批准。
（3）员工福利的发放：公司人力资源部门根据审批结果，将福利发放给员工。
2. 员工福利的监督与检查（1）公司人力资源部门对员工福利的申请、审批和发放进行监督。
（2）公司定期对员工福利进行自查，确保福利制度的有效执行。
3. 员工福利的调整与优化（1）根据国家政策、市场行情和公司发展需要，公司适时调整员工福利。
（2）公司根据员工反馈意见，不断优化福利制度，提高员工满意度。
四、附则1. 本制度由家乐福公司人力资源部门负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施，原有福利制度与本制度不一致的，以本制度为准。
第一章总则第一条为规范公司员工的管理，保障公司各项工作的顺利进行，提高员工素质和团队凝聚力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、临时工和兼职工。
第三条公司实行民主管理，保障员工合法权益，促进公司和谐发展。
第二章基本要求第四条员工应遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，服从公司管理。
第五条员工应具备良好的职业道德，诚实守信，敬业爱岗，团结协作。
第六条员工应积极参加公司组织的各项培训和活动，提高自身综合素质。
第七条员工应按时完成工作任务，确保工作质量。
第三章工资与福利第八条公司按照国家规定和公司实际情况，制定员工工资制度。
第九条员工工资由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金等构成。
第十条公司为员工提供以下福利：（一）社会保险：按照国家规定为员工办理各项社会保险。
（二）医疗保险：公司为员工提供医疗保险，减轻员工医疗负担。
（三）带薪年假：员工根据工作年限享受带薪年假。
（四）节日福利：公司按照国家规定，在节日为员工发放节日福利。
第四章工作时间与休息第十一条公司实行标准工作时间，员工每周工作时间不超过40小时。
第十二条员工享有国家规定的休息日和法定节假日。
第十三条员工加班需经部门经理批准，并按照国家规定支付加班费。
第五章培训与晋升第十四条公司为员工提供内部培训，提高员工业务能力和综合素质。
第十五条员工晋升依据工作表现、业务能力、综合素质等因素。
第十六条公司设立晋升通道，员工可通过考核晋升至更高职位。
第六章奖惩第十七条公司对表现优秀的员工给予表彰和奖励。
第十八条公司对违反公司规章制度、损害公司利益的员工，将给予相应的处罚。
第十九条员工有权对公司的奖惩决定提出申诉。
第七章保密与知识产权第二十条员工应保守公司商业秘密，不得泄露公司机密。
第二十一条员工应尊重公司知识产权，不得侵犯公司知识产权。
第八章附则第二十二条本制度由公司人力资源部负责解释。
第二十三条本制度自发布之日起施行。
家乐福员工管理制度旨在为员工提供良好的工作环境和发展机会，激发员工潜能，实现公司与员工的共同发展。
家乐福存货管理制度一、总则家乐福作为世界知名的综合性零售企业，对存货管理制度高度重视。
为了规范存货管理，保障企业资产安全，提高经营效益，特制定本制度。
二、管理目标1. 确保存货的合理配置，避免过多的库存积压和滞销情况的发生；2．保证存货的质量和数量正确，杜绝管理不规范带来的损失；3．确保存货按照一定的规范和程序进行管理，提高资产利用率和经济效益。
三、管理内容1. 存货的采购管理（1）采购计划：每月初进行存货采购计划，由财务和采购部门共同参与，根据销售情况和市场需求进行预估，确定当月的采购数量和种类。
（2）供应商选择：严格按照企业的供应商管理规定进行供应商的选择，选择合作协议良好、质量稳定的供应商进行合作。
（3）采购合同签订：对每一笔重要的存货采购，必须签订正式的采购合同，明确交货期、质量标准、付款方式等重要细节。
（4）采购订单执行：在合同签订后，采购部门负责跟踪供应商的交货进度，确保按时收到存货。
2. 存货的入库管理（1）验收标准：对进货的存货进行严格的验收，检查质量和数量是否符合合同要求，如有问题及时向供应商提出退货或补发要求。
（2）入库登记：通过仓库管理系统对入库存货进行登记，确保实时掌握存货的数量、品种和位置。
（3）标签标识：对入库的存货进行标签和标识，便于仓库管理和取货使用。
3. 存货的仓储管理（1）货架布局：根据存货的种类和特性进行合理的货架布局，确保存货的安全存放和便捷取用。
（2）库存盘点：定期进行存货的盘点工作，发现问题及时调整，防止盗窃和遗失。
（3）保鲜、保质期管理：对易腐质的存货，及时进行保鲜处理和严格控制保质期，避免存货变质损失。
4. 存货的销售管理（1）销售预测：根据历史销售数据和市场趋势进行存货销售的预测，合理确定销售计划。
（2）促销管理：对滞销或快过期的存货进行促销策划，降低库存压力，提高周转率。
（3）销售订单处理：严格按照销售合同执行销售订单，确保存货的准确交付和收款。
家乐福企业文化引言概述：家乐福作为全球知名的零售巨头，其企业文化一直被广泛关注和研究。
家乐福企业文化以“顾客至上、团队合作、尊重个人、进取创新”为核心价值观，致力于为顾客提供优质的产品和服务。
本文将从五个方面详细介绍家乐福企业文化的特点和实践。
一、以顾客至上为核心1.1 提供多元化的产品选择：家乐福致力于为顾客提供丰富多样的产品选择，从食品到日用品、家居用品到电子产品，满足不同顾客的需求。
1.2 强调产品质量和安全：家乐福注重产品质量和安全，严格把控供应链，确保产品符合相关标准和法规，为顾客提供放心的购物体验。
1.3 提供优质的售后服务：家乐福重视售后服务，设立专门的客服团队，及时解决顾客的问题和投诉，保证顾客的满意度。
二、团队合作促进共同发展2.1 建立协作文化：家乐福鼓励员工之间的合作和团队精神，通过协作文化促进员工之间的沟通和协作，实现共同目标。
2.2 提供培训和发展机会：家乐福注重员工的培训和发展，为员工提供丰富多样的培训课程和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
2.3 倡导平等和尊重：家乐福倡导平等和尊重的工作环境，鼓励员工相互尊重和理解，创造和谐的工作氛围。
三、尊重个人价值和多样性3.1 重视员工的个人发展：家乐福鼓励员工发挥个人优势和潜力，提供广阔的发展空间和机会，帮助员工实现个人价值。
3.2 推崇多元化和包容性：家乐福推崇多元化和包容性，尊重不同文化背景和观念，为员工提供一个多元化的工作环境。
3.3 关注员工福利和健康：家乐福注重员工的福利和健康，提供完善的福利制度和健康保障，关心员工的身心健康。
四、进取创新引领行业发展4.1 鼓励创新思维和实践：家乐福鼓励员工提出创新的想法和建议，为员工提供实践创新的机会和平台，推动企业持续发展。
4.2 投资研发和技术创新：家乐福积极投资研发和技术创新，引进先进的技术设备和管理模式，提高业务效率和服务质量。
4.3 关注可持续发展：家乐福注重可持续发展，积极推动绿色环保和社会责任，致力于构建可持续的商业模式和生态系统。
家乐福企业文化引言概述：家乐福是一家知名的国际连锁超市，其企业文化一直以来备受关注。
家乐福企业文化的核心理念是以顾客为中心，注重员工培训和发展，致力于社会责任和可持续发展。
本文将从家乐福企业文化的几个方面进行详细介绍。
一、以顾客为中心1.1 客户至上的理念家乐福一直秉承“以顾客为中心”的经营理念，致力于为顾客提供更好的购物体验。
无论是产品质量、价格竞争力还是服务水平，家乐福都将顾客的需求放在首位。
1.2 定期调研顾客需求家乐福通过不断进行顾客调研，了解顾客的需求和反馈，及时调整商品种类和服务方式，以满足不同顾客群体的需求。
1.3 提供个性化服务家乐福注重提供个性化的服务，根据顾客的购物习惯和偏好，为其提供定制化的购物体验，提高顾客忠诚度。
二、注重员工培训和发展2.1 培训计划家乐福制定了完善的员工培训计划，包括入职培训、岗位培训和职业发展规划等，帮助员工提升专业技能和职业素养。
2.2 激励机制家乐福建立了激励机制，通过奖励制度和晋升机会激励员工积极工作，提高工作绩效和团队合作意识。
2.3 员工关怀家乐福重视员工的身心健康，提供员工福利和健康管理服务，关心员工的生活和工作平衡，营造和谐的工作氛围。
三、致力于社会责任3.1 环保倡导家乐福积极倡导环保理念，推行绿色采购和减少包装，减少对环境的影响，保护地球家园。
3.2 公益活动家乐福积极参与公益活动，支持教育、扶贫和环保等领域的公益事业，回馈社会，履行企业社会责任。
3.3 社会参与家乐福鼓励员工积极参与社会公益活动，组织志愿者服务和社区活动，促进员工与社会的互动和交流。
四、可持续发展4.1 节约资源家乐福致力于节约资源，提倡节约用水、用电和减少废弃物等环保行为，推动可持续发展。
4.2 社区合作家乐福与当地社区合作，支持本地农产品和小型企业发展，促进当地经济繁荣，实现企业与社区共赢。
4.3 创新发展家乐福不断推动创新发展，引进新技术和新产品，提升服务水平和竞争力，实现企业的可持续发展。
家乐福招商部的规章制度第一章总则第一条：为规范招商部的管理和运作，提高工作效率，制定本规章制度。
第二条：招商部是公司的重要部门，负责招商项目的开发和管理工作。
第三条：本规章制度适用于招商部的全体员工，必须严格执行。
第四条：招商部应当遵守公司的各项制度和政策，维护公司的利益。
第五条：招商部应当遵守国家的相关法律法规，维护国家利益。
第六条：招商部应当积极配合其他部门的工作，做好部门间的协调与合作。
第七条：招商部应当不断提高员工的技能水平，提高服务质量。
第二章组织架构第八条：招商部设立部长一职，负责部门的整体工作。
第九条：招商部设立招商经理、招商助理等职务，负责具体招商项目的开发和管理。
第十条：招商部设立财务人员，负责项目的投资与财务管理。
第十一条：招商部设立市场人员，负责项目的市场推广与销售。
第十二条：招商部设立后勤人员，负责部门的日常运作。
第三章工作职责第十三条：招商部应当根据公司的招商计划，制定招商方案，并报公司领导审批。
第十四条：招商部应当开展市场调查，了解市场情况，及时调整招商策略。
第十五条：招商部应当加强与客户的沟通，及时回应客户的需求，确保项目的顺利进行。
第十六条：招商部应当根据项目的进展情况，定期向公司领导汇报工作进展。
第十七条：招商部应当加强员工的培训，提高员工的专业水平和团队合作能力。
第四章工作流程第十八条：招商部应当建立健全的工作流程，确保项目的有序进行。
第十九条：招商部应当明确各个环节的责任人，并建立相应的考核机制。
第二十条：招商部应当及时处理项目中的问题，避免影响项目的进展。
第二十一条：招商部应当及时总结工作经验，不断改进工作方法，提高工作效率。
第五章管理制度第二十二条：招商部应当建立健全的管理制度，确保项目的顺利进行。
第二十三条：招商部应当定期组织例会，总结工作情况，安排下一阶段的工作。
第二十四条：招商部应当建立员工考核制度，奖惩分明，激励员工工作积极性。
第二十五条：招商部应当加强内部沟通，做好员工之间的协作与配合。
第一章总则第一条为保障公司员工、顾客及公司财产安全，预防事故发生，提高安全管理水平，根据国家有关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于家乐福在中国境内所有门店、配送中心及办公场所。
第三条公司坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建立健全安全管理制度，加强安全管理，确保公司持续稳定发展。
第二章安全组织与职责第四条公司设立安全管理部门，负责公司安全管理的组织、协调、监督和检查工作。
第五条安全管理部门的主要职责：1. 负责制定、修订和完善公司安全管理制度；2. 组织开展安全教育培训，提高员工安全意识；3. 定期开展安全检查，及时发现和消除安全隐患；4. 组织事故调查和处理，分析事故原因，制定预防措施；5. 负责安全信息的收集、整理和上报；6. 完成公司领导交办的其他安全管理工作。
第六条各部门负责人为本部门安全第一责任人，负责本部门安全管理工作，确保本部门安全生产。
第三章安全教育培训第七条公司应定期对员工进行安全教育培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。
第八条培训内容应包括：1. 国家有关安全生产的法律、法规和标准；2. 公司安全管理制度和操作规程；3. 常见事故的预防、处理和急救知识；4. 本岗位的安全操作技能和注意事项。
第九条新员工入职前必须接受公司统一的安全教育培训，培训合格后方可上岗。
第四章安全检查与隐患排查第十条公司应定期开展安全检查，对发现的安全隐患及时整改。
第十一条安全检查内容应包括：1. 生产经营场所的安全设施、设备是否符合安全要求；2. 安全警示标志、防护设施是否齐全有效；3. 员工安全操作是否符合规程；4. 事故隐患排查治理情况；5. 应急预案的制定和演练情况。
第十二条对检查中发现的安全隐患，应立即整改，确保整改措施落实到位。
第五章事故处理与报告第十三条事故发生后，应立即启动应急预案，采取措施控制事故蔓延，减少损失。
第十四条事故处理流程：1. 事故发生单位立即报告公司安全管理部门；2. 安全管理部门组织事故调查，查明事故原因；3. 事故调查报告经公司领导批准后，上报有关部门；4. 事故处理完毕，总结经验教训，完善安全管理制度。
家乐福商场管理制度一、总则为了规范和统一家乐福商场的管理活动，保证商场的正常经营和服务，特制定本管理制度。
二、组织架构1. 董事会：负责商场的决策和重大事项的审批。
2. 总经理办公会：由总经理领导，负责商场的日常管理工作。
3. 各部门负责人：负责各自部门的管理和运营。
4. 员工：全体员工在各自岗位上工作，积极为商场的发展贡献力量。
三、经营管理1. 营业时间：商场的营业时间为每日上午9点至晚上10点，节假日调整营业时间。
2. 商品管理：商场商品按照品类分区陈列，要求货架整齐，商品标签清晰。
3. 价格管理：商品价格严格执行官方定价，不得私自调整，避免发生价格欺诈行为。
4. 促销活动：商场可以定期进行促销活动，但必须提前报备，严禁虚假宣传和欺骗消费者。
5. 服务质量：商场要求员工服务态度礼貌，为顾客提供优质的购物体验，严禁对顾客进行歧视和侮辱行为。
四、人力资源管理1. 招聘：商场招聘人员需经过严格的面试和考核，并进行背景调查，保证员工的素质和能力。
2. 岗位职责：明确员工的岗位职责和权限，避免权责不明导致混乱和冲突。
3. 培训：商场定期开展员工培训，提高员工的服务意识和专业技能，为商场的发展提供有力的支持。
4. 岗位评定：商场开展定期的员工绩效评定，对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行培训和调整。
五、安全管理1. 消防安全：商场要配备完善的消防设施，定期开展消防演练，确保员工和顾客的安全。
2. 应急预案：商场制定完善的应急预案，一旦发生紧急情况能够及时有效地应对。
3. 保安管理：商场配备专业的保安团队，负责维护商场安全和秩序。
4. 食品安全：商场的食品经营必须符合国家卫生标准，保证食品安全。
六、财务管理1. 财务制度：商场建立完善的财务制度，严格执行财务管理规范，实行严格的财务制度。
2. 费用控制：商场要合理控制各项费用，降低成本，提高经营效益。
3. 税务合规：商场要合法纳税，遵守国家的税收政策，严格遵守税法法规。
员工手册第一章总则……………………………………………………………………… (2)第二章录用……………………………………………………………………… (2)第三章服务……………………………………………………………………… (4)第四章工时……………………………………………………………………… (5)第五章考核……………………………………………………………………… (6)第六章薪酬……………………………………………………………………… (7)第七章福利……………………………………………………………………… (8)第八章假期……………………………………………………………………… (8)第九章培训……………………………………………………………………… (10)第十章调动……………………………………………………………………… (11)第十一章安全………………………………………………………………………… (13)第十二章保密………………………………………………………………………… (14)第十三章违纪………………………………………………………………………… (15)第十四章解聘………………………………………………………………………… (18)第十五章争议………………………………………………………………………… (20)第一章总则第一条目的为使本公司业绩蒸蒸日上，从而造就机会给每一位员工有所发展，严格的纪律和有效的规章制度是必要的。
本手册将公司的员工规范、奖惩规定集一册，希望公司全体员工认真学习、自觉遵守，以为我们共同的事业取得成功的保证。
第二条公司信念2.1 热情一以热情的态度对待本职工作、对待客户及同事。
2.2 勤勉一对于本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。
2.3 诚实一作风诚实，反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。
2.4 服从一员工应服从上级主管人员的指示及工作安排，按时完成本职工作。
2.5 整洁一员工应时刻注意保持自己良好的职业形象，保持工作环境的整洁与美观。
家乐福分权之忧和模式之患管理在管理学领域中，权力和模式一直是组织管理中的重要议题。
家乐福作为全球领先的零售巨头，也不可避免地面临着分权和模式的管理挑战。
本文将探讨家乐福所面临的分权之忧和模式之患，并提出一些建议来解决这些问题。
一、分权之忧分权是指将决策权和权力下放到组织各个层面，从而实现组织的灵活性和高效性。
然而，在家乐福这样规模庞大的企业中，分权也带来了一些问题。
首先，分权可能导致信息不对称。
家乐福各个门店的经理和员工处于不同的地理位置和环境中，他们的信息获取渠道和信息质量也可能存在差异。
这样，决策者可能会面临信息不完整的问题，影响他们制定准确的决策。
其次，分权还可能导致组织目标的不一致。
在家乐福这样的大型企业中，不同门店的经理和员工可能会追求不同的目标和利益。
一方面，他们有自主权，可以根据当地市场的需求来调整经营策略；另一方面，如果各个门店之间没有有效的信息沟通和协调机制，就可能导致各个门店目标的差异，从而影响到整个企业的一致性和整体效益。
解决分权之忧的关键在于建立有效的沟通和协调机制。
家乐福可以通过加强总部与门店之间的联系和交流，建立起信息共享的平台，提高决策者的信息获取能力。
此外，家乐福还可以通过设立行业标准和指导方针，确保各个门店在经营和发展中保持一致性。
二、模式之患模式是指组织在管理上所采用的方法和理念。
家乐福作为一家零售企业，其模式的选择和运用对于企业的发展至关重要。
然而，模式也可能成为家乐福管理中的隐患。
首先，模式的过度标准化可能导致创新的缺失。
家乐福在不同国家和地区都有不同的门店，如果过度追求标准化，就会忽视当地市场的特殊性和变化。
这样，无法适应当地市场的需求，也无法进行有针对性的创新。
其次，模式的僵化可能阻碍灵活性和快速反应能力。
在一个竞争激烈的零售市场中，快速的决策和行动非常关键。
如果家乐福的管理模式过于僵化，就会导致决策者需要经过繁琐的程序才能做出决策，耽误了宝贵的时间。
[原创]论家乐福的公司制度搜索更多相关帖子: 家乐福公司制度要理解制度，离不开一个关键词：科层制(Bureaucracy),它是现代制度的管理核心，是一种正式化，理性化，规范化的组织方式。
科层制有九个特征，我们来看看它在家乐福的运用。
专业化：组织各个部门清晰的任务和分工。
专业化分工最基本，最典型的体现形式就是职能制组织，就是不同的部门有不同的常置职责，明确的工作责任。
早期的中国家乐福在专业化分工方面是比较弱的，除店营业部门外，其他的部门是没有清晰的工作职责的。
课长，处长，店长的常置职责至今我都记忆犹新，那时的家乐福最重视的是负责公司核心业务的这三层管理者。
早期家乐福成功的秘密是在自由的文化影响下充分授权于这三层管理者，著名的店长责任制就是赋予店长完全的权利来管理门店，每年的店内优先工作研讨会，个人年度特别目标和个人常置职责构成了家乐福门店商业管理的核心。
虽然其他部门缺乏明确的分工和责任，但是在充满激情的工作氛围里，所有的人都是在自动自发的工作，可以说当时的公司自由文化氛围发挥了很大的作用。
最近三年在职业经理人出身的ERIC领导下的家乐福在JOB DESCRIPTION方面逐步完善起来，我所看到的门店每一级别管理者包括员工有很详细，复杂的工作职能描述，其他服务部门包括CCU都无一例外。
从公司治理的角度来讲，这应该是很大的进步，但为什么管理的效果相比以前却大打折扣呢？首先从专业化来说，自从家乐福由店长责任制转为区长责任制后，管理的重心开始上移，地方中央集权的区长同时肩负很多的工作责任。
作为经历过充分授权的老家乐福人，区长自然喜欢过问很多的细节，并享受般地在自己并不是很专业的领域做出很多愚蠢的决定，从而打破了越来越强调专业化分工的科学管理，这点我是有很深刻的体会的，即使是大区长也经常犯同样的错误。
管理重心的上移和矩阵式管理架构同时导致区域办公室和总部人员的迅速膨胀，在门店之上的发言者和FUNCTIONA L的领导越来越多，作为一线的门店人数却越来越少。
2年前流行的三个和尚没水喝的家乐福版本讲的就是这个问题，甚至大区长都在给我们讲笑话说家乐福就像划龙舟比赛，10个人里有一个人划船，9个人在做指挥。
区长集权的个人英雄主义不仅打破了科层制提倡的专业化分工，同时也打击了门店管理层的工作积极性，他们由以前的抵制逐渐转变为消极怠工，尤其是习惯了自由的老家乐福同事。
在没有充分授权的情况下，总部制定的详细，复杂的工作职能描述我想绝大部分的中层管理者根本就没有用心读过，更别说履行了。
最后要补充的是习惯了自由的家乐福最不擅长的就是做精准，清晰的工作职能描述，包括所有的细节过程管理。
那么重要的工作职能描述一年还要随意的修改几次，上层领导自己对各个部门的职能描述就不熟悉，巡店时经常发生很多可笑的事情，在我看来JOB DESCRIPTION基本上就成为了领导层奴役员工的管理工具。
让人更难以接受的是每年的PERFORMANCE APPR AISA L里面的常置职责是狗屁不通，不知所云。
比如去年我刚给处长做评估的内容今年又变化了，很多不属于处长和课长的责任随意的写进评估表，在我看来这是很不严肃的事情。
在家乐福工作11年，我本人的年度评估总共才做过5次，而且认真做的超过3小时的一次没有，想想自己给下属曾经做过的评估绝大部分都是超过4小时的，我只能说公司的领导层从内心里就没有重视过职能描述。
既然没有重视职能描述，哪里来的职能制，何来专业化分工？∙等级制：组织中统一的指挥链。
集体主义文化的一个本质特征就是等级制，它的等级是基于人身特征(年龄，资历，关系)的等级，但是科层制的等级是基于职位的等级，职位之外，人人平等。
中国企业的一个普遍问题就是将正式职位的等级和非正式的等级混淆，比如老板的司机，秘书可能会在公司拥有与他们的职位不相称的影响力。
中国传统文化里讲究人情，关系的弊病很难在公司治理中完全根除，蒙牛，阿里巴巴等企业因为年轻在这方面受的影响相对较小，所以发展也非常迅猛。
家乐福在等级制这一方面普遍比绝大部分的国有企业，私营企业做的好，基本上做到“职位之外，人人平等“。
但是最近三年家乐福疏于公司文化的建设和正确价值观的树立，在一味的追求公司利润最大化和管理人员本土化的背景下，道德上的虚无主义和向权利献媚的实用主义逐渐抬头，弄虚作假和买官，卖官之风开始盛行，科层制里的等级制开始受到挑战，正式职位的等级和非正式的等级开始混淆，这不能不说是个危险的信号。
家乐福在14年的发展和扩张中并没有很好的了解和适应中国特有的历史文化背景，尤其在最近的三年里盲目的套用西方的法制管理方式，并没有考虑到中国传统文化的糟粕可能对公司治理效率上的冲击，如果不能有效的加强公司文化建设和价值观念的树立，中国家乐福的未来是岌岌可危的！∙规则体系：用以统一和协调组织，保证组织的稳定性和连续性。
规则分成两类，一类是约束型，用于协调企业各方的利益关系，维护企业和员工的利益不受侵犯。
另一类是能动型的，用于协调企业各成员的行为，从而为客户提供最好的服务。
翻开家乐福的员工手册，我们能看到约束员工的规则比比皆是，在约束公司行为，保护员工利益方面的规则很少，这种不对等的关系实质是违反了科层制的平等原则。
也许是中国现代管理的经验只有短短的二十多年，绝大多数中国企业也是一样，家乐福并不算最差的。
不过在家乐福我所看的有趣现象是，不管员工手册还是促销员管理规定只有处罚规则，比如一级违纪，警告等，从来看不到奖励规则，也许家乐福认为员工把工作做好是应尽的责任，做不好是失职，应该收到惩罚，这和家乐福最近四年的文化氛围是相匹配的。
为顾客提供最好服务的能动型规则是家乐福在最近三年最缺乏的，因为我们把价格形象放到至高无上的位置，其他的顾客服务在家乐福的领导眼里并不是太重要，因此我们并没有像麦当劳那样在接待顾客的时候有事先设计好的规则，程序和标准，比如服务中心，顾客退换货等。
在规则体系方面，家乐福做的一般，不好不差，但是和世界500强的身份比还是有失水准，尤其是与大润发作比较的时候。
∙非个人化与职业化的作风：这一条普遍主义要求的处事原则，与中国的特殊主义文化针锋相对。
非个人化与职业化，用我们日常的话说，就是”公事公办”.“公事公办“在国内有点不说自明的贬义，因为很多人下意识中总觉得制度只是制裁外人或下人的方法。
所以自己在面对制度时，都暗暗有一种别人可以按制度办，自己却最好被另眼相待的期望，如果完全按制度办，就不算是受到了好待遇，自然有些失望。
所以很多人骂腐败，骂特权，那是因为自己没有轮上，一旦有了腐败和特权的机会，却绝不会有半点的犹豫。
口头上说是制度面前人人平等，内心却是一种把制度当丫环使用的机会主义态度。
家乐福职业化的作风还是很好的体现在早期中国家乐福的拓荒者身上，尤其是外派人员，他们的言传身教很好地影响了前三代的家乐福人，但是这种职业化的作风到今天还是零星的体现在家乐福的个体上，公司整体的职业化规范还是没有能很好的表现出来。
三年前的法治想法逐渐地变成法制，制度成为中国家乐福最高领导层管理员工的工具，变成”瞎子打灯笼，只照别人不照自己“，”制度面前人人平等“成为一种口号，我举几个例子说明下：公司为了控制乱报销的员工行为，要求聚餐时由出席的最高领导负责结账，通过2级决定来控制餐费的报销，但是有几个区长，大区长摸着自己的良心说你做到了？最近的全球金融危机，公司消减出差费用，我的采购酒店级别都下降一级并且2人同住一个房间，可是我们的COMEX成员来参观时照旧住五星级酒店，甚至还点名非香格里拉不住，真是BULL SHIT！∙基于能力而不是个人好恶的任命：如果公司存在的目的是实现公司利益的最大化，人员的选择自然应当基于能力而不是决策者的个人好恶。
中国特殊主义文化中一个常见的情况是小圈子主义，背景相似的人抱团成为一个小集体，大家互相维护自己的利益，牺牲组织的利益，实现小集体的利益最大化，这些人选人自然是以个人好恶为基准的。
在中国家乐福14年的发展历程里，公平的说公司的晋升基本上还是基于能力而不是关系或老板的好恶，否则像我等的普通人是很难在28岁就做到店长，家乐福前10年的发展也不可能如此顺利。
可惜最近三年公司在用人体系方面开始违反这条很重要的科层制特征，尤其体现在中层管理干部上。
越来越本土化的管理层和公司文化建设的缺失，小圈子主义开始流行了，很多的课长，处长被打上”他是XX的人”的烙印，一旦店长调走或离开，很多的营业管理层都将追随，就是你不追随，新来的店长也是会用他自己人的。
慢慢地基于个人好恶的任命取代了基于能力的任命，我个人是非常厌恶这种作风的，尽管有时候我也会带一，两个得力干将，但是在工作方面我从来都是以能力来评估人，并且特别注意现有的管理人员与他们的配合，而不希望自己带来的管理人员骄横跋扈，受到特殊的待遇。
最后我想谈谈个人对离职的人重新加入公司的看法，虽然我并不是100%的反对，但是能尽量避免的，我想还是不录用为好，毕竟对现有的管理人员和员工来说，那是一种反激励，公司不可能为了一，两个人而破坏公司的整体氛围。
但是来看看现在的家乐福，不管是什么原因离职的，都跟着一个个的小圈子从XX地方的家乐福再次加入XX地方的Carrefour,公司美其名曰处长以上的管理层需要COMER同意，处长及以下的管理层需要区长同意，有谁真正地在关注这些事情呢，套用家乐福的老话” I don’t care”，因为我们在人才方面是捉襟见肘了。
有部分的管理者已经是几进几出了，在同一区，有的处长从A店离职，不到一年，又从B店返聘回来。
昨天还听说一个奇怪的事情，某生鲜处长从A店离开并支付赔偿金3万，2个月后C店店长缺处长，又希望他能回来，这些事情真是荒谬啊，以前闻所未闻的事情在最近三年里多次发生，最基本的公司伦理都没有，请问公司的最高管理层如何领导5万多人的公司，如何建立自己的权威和威信？再一次的BULL SHIT！∙基于能力或资历的提拔：同上∙排他性，成员在该组织中的工作是他们唯一重要的职业，作为公司的雇员是不允许有其他的兼职工作的。
（这点在外资企业里控制的还是不错）∙公司领域的界限：雇员一旦进入公司，就进入了公的领域，不能在上班时间干自己的私活。
中国企业里上班干私活却是司空见惯的现象，反之公司大量占用雇员的私人时间，经常加班加点的现象也是普遍存在的。
作为外企的家乐福基本上是杜绝了上班时间干私活的，因为外企的开放式办公环境和制度本身就不容许员工上班干私活。
但是家乐福大量占用雇员的私人时间，经常加班加点的现象在外企里却是最严重的，我在家乐福工作11年，基本上每周休息一天或半天，每天工作10小时以上，这也都是家乐福人的真实生活。
以前充分授权的文化很好地激励了公司的管理人员，即使加班加点，所有人还是很开心，因为他们真的把家乐福的生意当成自己的。
