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一、人力资源管理与企业核心能力1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。
（苏珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。
3、人力资源管理概念：（p6)人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势,一条外部途径，另一条是内部途径,只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。
对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。
5、核心能力概念：企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。
6、核心能力的来源(p10—11）7、核心能力的根本源泉—-人力资源(p12—16）8、Scott A。
Snell，从企业核心能力角度，“战略—核心能力-核心人力资源"模型(p17-22）“战略—核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论(p34-36）11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39—40）12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型(p41—42）13、人力资源管理的历史沿革：国内学者14、人力资源管理的未来发展十大趋势(p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
人力资源管理概论彭剑锋第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一(企业的核心能力。
1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径:内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2. 什么是企业的核心能力(core competence,国内又译为核心竞争力)。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念。
核心能力四个特征:第一，价值性(VALUABLE)。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。
VALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性(UNIQUE)。
第三，难模仿性(INIMITABLE).第四，组织化(ORGANIZED).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
3. 企业核心能力的来源---智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二(人力资源以及人力资源管理。
1. 人力资源及其特征。
2. 人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义:人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一(“战略------核心能力---核心人力资本”模型1.SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本。
企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。
一，。
职位分析的发展脉络及范畴界定。
1，。
职位分析的历史沿革。
（1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表。
（2）职位分析的发展：公平管理
（3）职位分析的兴盛：反歧视运动。
（4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化
（5）现代职位分析的主流：定量化与个性化。
2，。
职位分析的范畴界定。
主要成果：职位说明书及职位分析报告。
二，。
职位分析的战略意义及作用。
1，。
职位分析在战略与组织管理中的作用。
2 职位分析在人力资源管理中的基本用途。
职位分析在人力资源管理中的主要用途。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
一、人力资源管理与企业核心能力1、人力资源涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。
（珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系。
3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。
对中国企业，通过部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。
5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。
6、核心能力的来源（p10-11）7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16）8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）9、剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论（p34-36）11、国企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）13、人力资源管理的历史沿革：国学者14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
第四章职位分析与职位评价1、职位分析的主要成果是？Page 151形成职位说明书及职位分析报告2、职位分析在战略与组织管理中的作用？Page 153实现战略传递；明确职位边界；提高流程效率；实现权责对等；强化职业化管理3、通用职位分析方法？Page 159-163①访谈法国内企业运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。
是两个或者更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。
适用于各层各类职位，特别是中高管理层深度职位分析。
要点：访谈者培训；事前沟通；技术配合；沟通技巧；信息确认②非定量问卷调查法以书面形式通过任职者及相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方法。
结构化：定量结构化，具有较高的信度与效度，便于职位之间的相互比较非结构化：互动性、智能性③SMEs会议法（德尔菲法/主题会议法）与熟悉目标职位的组织内外部人集思广益的过程。
④文献分析法经济有效，通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信信息。
但无法弥补原有资料的空缺，也无法验证真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
⑤工作日志法任职者在规定时间内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。
⑥观察法职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程，有直接观察法、工作日志法、工作参与法，主要用于相对稳定的重复性操作。
4、职位分析的原则？Page 153-155①战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；②以现状为基础，强调职位对未来的适应；③以工作为基础，强调人与工作的有机融合；④以分析为基础，强调对职位的系统把握；⑤以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
5、职位评价的服务对象是？Page 176职位评价的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。
6、职位评价的含义？Page 177职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。
这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化和外部市场为基础的。
第一章 企业核心能力与人力资源管理第一节 企业的核心能力要素与人力资源一、企业的核心能力1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力2. 企业核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、管理等要素的组合3. 企业核心能力的来源——智力资本：智力资本是指一个公司两者无形资产的经济价值：组织资本（组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和人力资本（蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合）二、人力资源以及人力资源管理1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分）第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势一、战略—核心能力—核心人力资本模型1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、持续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、通用型人才、辅助型人才）；以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（通过形成人力资本、组织资本和社会资本的存量来支撑企业的核心能力、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理支撑企业的核心能力、通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力）1.模型的主题：将人力资源管理实践直接与企业竞争优势相联系2.模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；人力资源管理实践；人力资源管理对竞争优势产生的直接影响；人力资源管理对竞争优势产生的间接影响（人力资源管理实践—以员工为中心的结果、以员工为中心的结果—以组织为中心的结果、以组织为中心的结果—企业竞争优势）三、国内人力资源管理学界的主要模型与观点1.基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（企业的ＫＰＩ体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核心能力的提高）2.基于ＧＲＥＰ改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）四、人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据1.与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的ＨＲ服务技术2.与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计第二章战略性人力资源管理系统设计第一节传略性人力资源管理系统设计的基础和依据战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力的形成于保持。
两种基本思路：1.基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识；2.基于对人性的尊重以及对人的价值，对人的需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握一、企业的使命、愿景与战略使命：企业存在的理想与价值，回答为谁创造价值以及创造什么样的价值的问题愿景：企业渴求的未来状态，回答企业在未来将成为什么样的企业二、组织系统研究直线职能制、事业部制、集团公司制、项目制、矩阵制等企业流程包括业务流程和管理流程。
业务流程主要包括企业的研发、生产、销售、和客服流程等；管理流程包括企业的人力资源管理、财务管理流程等。
三、职位系统研究职位在整个组织运行中的地位由组织结构和流程所构成的二位坐标决定。
职位分析是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。
四、人性的基本假设1.Ｘ理论与Ｙ理论（道格拉斯．麦克戈雷格）：Ｘ理论对人性的假设是悲观的，静态的和僵化的，控制主要来自于外部，即由上级强制下级工作；Y理论则是乐观的，动态的和灵活的，它强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来2.超Y理论：重点在于权变，即认为对人性的认识要因人而异，人和人不同，人们当中包括着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好地进行工作。
3.人性的正态分布模型：人的很多现象（身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线；大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己；无私奉献是人性中不可分割的一部分；由于多方面的原因，总会有一些损人利己的行为；模型适合一个人不同时候的表现也适合所有员工同一时刻的表现。
五、人得内在能力结构特征素质模型：在特定的工作情景中，驱动个体取得工作绩效的一系列特征组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。
六、人力资本价值理论人力资本的价值：相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略利益。
第二节战略性人力资源管理系统的组成要素人力资源管理系统五大模块：基于战略的人力资源规划系统；人员招聘体系与人力资源配置；基于职业生涯规划的培训开发体系；以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。
人力资源管理四大功能：选人、用人、留人、和育人一、基于战略的人力资源规划1.人力资源的供求分析：人力资源的需求分析来自于企业的战略规划和组织外部环境变化对人力资源所提出的要求；供给分析来自于对企业现有资源的盘点，包括数量和质量。
2.确定企业人力资源规划的目标：企业人力资源的总量目标；人力资源结构优化的目标；人力资源素质提升的目标。
3.确定实现人力资源规划目标的具体措施：人力资源管理体制调整计划；人员调配计划；人员补充计划；素质提升计划和人员解聘退休计划。
二、人力资源获取和配置人力资源的获取和再配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性的建立了人力资源的进入、配置和内部再配置的动态运行机制三、基于战略和职业生涯规划的培训开发体系两大核心：基于企业战略和目标；基于员工的职业生涯发展需求三个层面：制度层、资源层、运营层四大环节：培训需求分析；培训计划制定；培训活动组织实施；培训效果评估四、以职位和能力为基础的薪酬体系1.薪酬的支付形式：总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利2.薪酬支付的依据：职位；能力；绩效；外部劳动力市场3.薪酬设计的原则：内部一致性（内部公平性）；外部竞争性（外部公平性）；激励性；管理的可行性五、以关键业绩指标（ＫＰＩ）为核心的绩效管理体系１．绩效计划的制定：管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程２．绩效辅导阶段：是一个管理者通过对员工工作的指导与支持、观察与沟通，收集数据形成绩效考核依据的过程3.绩效考核阶段：管理者依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的员工绩效进行评价4.绩效反馈与面谈：分析问题以进行改进；确认下一周期的绩效目标等5.绩效结果运用：将绩效绩效结果与被考核者的薪酬待遇、升迁发展、人力资源配置与培训开放等挂钩，通过利益动力机制来实现考核的功能。
第三节人力资源管理的机制一、牵引机制关键：向员工清晰地表达组织和工作对员工行为和绩效的期望1.职位说明书：工作内容的要求、完成工作的标准要求、所需能力要求等2.KPI指标体系：形成企业牵引机制的核心职能模块3.企业的文化与价值观体系：4.培新开发体系：二、激励机制关键：对员工内在需求的把握与满足1.薪酬体系（核心）：有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性2.职业生涯管理与升迁异动制度：为员工提供多元化的职业生涯通道3.分权与授权机制：使员工能够获得完成工作所必需的资源和权限三、约束机制本质：对员工的行为进行限制1.以ＫＰＩ指标为核心的绩效考核体系2.以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系四、竞争淘汰机制目的：实现企业对人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水1.竞聘上岗制度2.末尾淘汰制度五、四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合人力资源价值链：是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
第四节人力资源管理系统的业务运行一、职位分析与职位评价二、素质模型（两大基础）三、人力资源规划四、培训开发系统五、绩效管理系统六、薪酬管理系统第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价第一节职位分析及其运用一、概念职位分析：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
二、职位分析的战略意义及作用1.职位分析在战略与组织管理中的作用目标与战略组织文化组织结构设计职位信息与素质模型2.职位描述任职资格绩效标准职位分析报酬要素薪酬管理工作簇培训开发与职业生涯三、构建目标导向的职位分析系统模型1.职位分析的原则：以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理2.职位分析的系统模型3.职位分析需要搜集的信息类型工作外部环境信息；与工作相关的信息；与任职者相关的信息4.职位分析信息来源：企业所在行业与产业的职位标杆或职位标准；企业内在的组织层面信息与期望；组织内部与职位相关的各类人员；外部的组织或客户5.职位分析的成果形式：职位说明书（职位描述、任职资格要求）；职位分析报告（组织结构、流程设计、流程运行、组织权责体系、工作方式和工作方法等与职位设置中的问题与解决方案）6.构建目标导向的职位分析系统：组织优化；招聘甄选；培训开发；绩效考核；薪酬管理四、职位分析方法1.通用的职位分析方法：访谈法（访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认）；非定量问卷调查法；SMEs会议法（主题专家会议法：指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人的集思广益的过程）；文献分析法；工作日志法；观察法2.以人为基础的系统性职位分析方法：职位分析问卷法（PAQ：是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法）；管理职位分析问卷法（MPDQ：是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析方法）3.以工作为基础的系统性职位分析方法：功能性职位分析法；关键事件法；工作——任务清单分析法；管理及专业职位功能清单法4.传统工业企业职位分析方法：事件研究法；动作研究法；工作样本法五、职位描述与任职资格1.职位描述：包括工作目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作负荷等2.认知资格：包括为了完成工作并取得良好工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求六、职位分析的组织与实施第二节职位评价及其运用一、职位评价的范畴界定及发展脉络1.职位评价：职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。
