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解析克莱斯勒与通用1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。
它们是如何对汽车工业本身产生影响的？相同点是：1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。
不同点是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。
克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。
信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。
信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。
提高了企业的灵活应变能力和竞争力。
2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。
虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。
每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。
由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。
引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。
2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。
综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。
案例分析案例分析：克莱斯勒新boss艾柯卡临危受命⼀.艾柯卡勇于在公司⾯临危机时挺⾝⽽出，接下这个不被外⼈所看好的克莱斯勒公司，以⾃⼰独特的⽅法和诚恳的⽅式来化解公司⾯临的危机，这是⾝为⼀个优秀的管理者所必须具备的素质。
艾柯卡抓住⼈⼼这个在社会中⾮常重要的因素，凭借⾃⾝的个⼈魅⼒，与下属以及外界⼈⼠建⽴良好关系，将企业从死亡边缘拉了回来。
他相信，⼀个公司的品牌和⼝碑才是最重要的，他不断的向外界宣传新克莱斯勒公司的营销策略和营销业绩，⽤⾃⼰的实际⾏动来捍卫公司的利益，让克莱勒斯公司重新焕发⽣机。
⼆.为了解决公司所⾯临的严重问题，艾柯卡主要在六个⽅⾯做出了巨⼤努⼒，才得以让公司⾛回正轨，迎来新的发展机遇。
1.艾柯卡为了寻求公司重新发展的资⾦，向政府寻求担保贷款。
有了资⾦才有了⽀持公司运转的根本动⼒，有了资⾦的投⼊，同样也使得公司员⼯对现今的危机有了些许信⼼，虽然向政府借贷遭到了社会部分⼈⼠的抨击，但是这⼀⾏为也同样昭⽰了克莱勒斯公司渴望⾛出危机，寻求新⽣的决⼼。
这是⼀举多得的举措。
2.艾柯卡竭⼒扭转舆论宣传，重新塑造公司形象。
为了能够让民众重新认识克莱勒斯，并相信克莱勒斯，艾柯卡制定了“扭转形象、重建信誉、赢得⼈⼼、争取公众”的⼯作⽅针，并以此为主题，积极展开公关活动。
采取“花钱买名声”的⼴告策略，让当时的民众对克莱勒斯有了新的认识，给公众留下了好的印象。
3.艾柯卡以其真诚的态度来打动民众，让克莱勒斯真正赢得民⼼。
为进⼀步争取公众信任，克莱斯勒采取了不掩饰、讲真话的态度，根据报刊的批评和公众⼼理，主动解答公众的疑问，邀请供应商、推销商到公司实地考察，以增强透明度和责任感。
⼀系列的举措，让克莱勒斯重新赢得了⼈们的信任，为公司的发展注⼊了强⼼剂。
4.艾柯卡提⾼公司凝聚⼒，争取职员们对公司⽬标的认同和⾏动。
艾柯卡⾸先致⼒于在公司树⽴起“有难同当、共渡难关”价值观念，与股东和员⼯坦诚相见，告诉⼤家企业⾯临的困境，使⼤家产⽣共同的忧患意识。
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号：200730901369 姓名：冯振波班别：物流2班序号：谈判是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象，其本质是一种特殊的双向沟通的交往方式，是一个利益的交换和妥协的过程。
让我们看下去吧！【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在此危难之际，艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?”“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。
”艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。
菲亚特克莱斯勒的合并汽车行业的案例菲亚特克莱斯勒的合并：汽车行业的案例随着全球经济的发展和竞争的加剧，汽车行业不断迎来新的挑战和变化。
在这样的背景下，合并成为了企业在寻求增长和应对市场变化时的一种策略选择。
本文以菲亚特克莱斯勒的合并案例为主线，分析了合并对汽车行业的影响以及合并的原因和益处。
一、案例背景介绍菲亚特克莱斯勒汽车公司是一家国际知名的汽车制造商，总部位于意大利，其品牌包括菲亚特、阿尔法·罗密欧、克莱斯勒、道奇和Jeep 等。
菲亚特克莱斯勒在全球范围内拥有庞大的销售网络和广泛的产品线，一直致力于在全球市场上占据领先地位。
2014年，菲亚特克莱斯勒汽车公司与克莱斯勒集团正式合并，成立菲亚特克莱斯勒汽车公司，这一合并被视为汽车行业的重要里程碑事件，引起了广泛的关注和讨论。
二、合并的原因和动机1.一体化战略：菲亚特克莱斯勒的合并体现了一体化战略的需求。
通过合并，两家公司可以整合资源和技术优势，提高生产效率和产品质量，实现成本的降低和竞争优势的增强。
2.市场扩张：合并为菲亚特克莱斯勒带来了全球市场的扩张机会。
菲亚特克莱斯勒可以借助合并后的规模优势，进一步进军新兴市场和增加市场份额，提高公司业绩和盈利能力。
3.产品补充：合并也带来了产品补充的好处。
菲亚特主要以小型车为主，而克莱斯勒则以SUV和皮卡为主。
两家公司通过合并，可以实现产品线的互补和多元化，满足不同消费者群体的需求。
三、合并的益处和影响1.增强竞争力：合并后的菲亚特克莱斯勒在规模和资源上都得到了强化，从而提高了公司的竞争力。
通过整合业务和技术，公司可以开发出更具竞争力的产品，提高市场占有率，并与其他主要汽车制造商竞争。
2.合并效应：菲亚特克莱斯勒合并后，公司能够实现成本的降低和效益的提升。
通过整合供应链、合并工厂和开拓联合采购等方式，减少重复投资和浪费，提高生产效率和利润率。
3.技术创新：合并为菲亚特克莱斯勒提供了更多的技术创新机会。
案例分析课程：战略管理案例：最完美的计划——克莱斯勒的碰壁学号: 1411040111班级：工程1401班姓名：孙秋苹1.戴姆勒奔驰在1998年为克莱斯勒制定了怎样的战略？戴姆勒奔驰为克莱斯勒制定的战略计划强调由共享两家公司的产品设计和配件生产，从而带来醒目的设计、更优的品质和更高的生产效率。
在查阅相关并购资料后，得知两公司并购是由于两家公司在市场和产品上可以进行互补。
克莱斯勒主要市场在北美市场，主要产品是小型卡车、SUV和小货车，而戴姆勒奔驰主要市场在欧洲，主要产品是豪华小轿车。
两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线和市场进行截长补短。
从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
2.事后看来，戴勒姆奔驰对克莱斯勒的计划似乎过于乐观了。
那么在戴勒姆奔驰在对克莱斯勒进行评估时犯了怎样的决策制定错误？哪些错误应该被避免？1）高估了克莱斯勒在被收购之前的竞争力。
在合并之后戴姆勒奔驰一方才发现克莱斯勒工厂状况差、生产产品质量低下。
这一错误可以避免，因为在并购前，戴姆勒奔驰公司对克莱斯勒的工厂进行实地探查就可得知其工厂的实际生产状况。
另外，由于美国和德国文化差异，双方对质量要求不同，这一点也是可以预见的，然而都被奔驰公司忽略掉了。
2）控制幻觉，高估某人控制事务的能力，高层管理者对收购其他企业创造的价值过分自信。
在戴姆勒的梅赛德斯奔驰车型和克莱斯勒之间共享设计、工程资源和配件实际上十分困难。
一方面梅赛德斯是豪华车型，而克莱勒斯是大众化车型，为了使用戴姆勒的配件并且享用戴姆勒的工程技术克莱斯勒要花费数年去重新设计车型。
另一方面，由于两方设计人员和管理人员经营理念、文化、管理理念的不同，双方磨合不佳，戴姆勒的工程人员和管理人员都不愿意为克莱斯勒重新设计车型。
克莱斯勒汽车公司的谈判案例分析学号:2 姓名:冯振波班别: 物流2班序号:谈判就是人类交往过程中一种非常普遍的社会现象,其本质就是一种特殊的双向沟通的交往方式,就是一个利益的交换与妥协的过程。
让我们瞧下去吧！【案例】美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金,就是美国第十大制造企业,但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运,从1970年至1978年的9年内,竟有4年亏损,其中1978年亏损额达2、04亿美元。
在此危难之际,艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动,艾柯卡请求政府给予紧急经济援助,提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波,社会舆论几乎众口一词:克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则,政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的就是国会为此而举行了听证会,那简直就就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人,而证人必须仰着头去瞧询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉•普洛斯迈质问她:“如果保证贷款案获得通过的话,那么政府对克莱斯勒将介入更深,这对您长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说,不就是自相矛盾不?”“您说得一点也不错,”艾柯卡回答说,“我这一辈子一直都就是自由企业的拥护者,我就是极不情愿来到这里的,但我们目前的处境进退维谷,除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款,否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”她接着说:“我这不就是在说谎,其实在座的参议员们都比我还清楚,克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事实上,您们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款,因此务请您们通融一下,不要到此为止,请您们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧,因为克莱斯勒乃就是美国的第十大公司,它关系到60万人的工作机会。
”艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入,如果克莱斯勒倒闭了,它的几十万职员就得成为日本的佣工,根据财政部的调查材料,如果克莱斯勒倒闭的话,国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金与福利金。
克莱斯勒案例分析一、 公司简介克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。
其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。
克莱斯勒作为全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、Jeep Commander以及道奇Charger。
2006年，公司在全球销售达到270万辆。
二、 案例背景介绍起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。
一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。
曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况， 1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。
1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元。
1979年，克莱斯勒没有足够的现金支付它的雇员、供应商和金融债权人，而且几乎要宣告破产。
克莱斯勒为了能够继续营业，需要汽车工会的让步，同时银行债务的重组则包括数以百家的社会机构和超过10亿美元的政府援助贷款。
1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。
三、 现状描述(一)石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变20世纪70年代初期，受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。
而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，而日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。
(二)公司领导层臃肿涣散1979年，克莱斯勒拥有35名副总裁，他们各自为政，井水不犯河水。
公司内没有真正的委员会机构，虽有一个组织框架，但各部分没有联系起来。
(三)财务紧张由于公司财务经营的失误，公司陷入严重的经济危机。
(四)供应链存在问题采购与供应管理的作用主要有：利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势作用五个方面。
而克莱斯勒的供应链主要存在以下几个问题：1)没有充分认识到采购的重要作用。
没能利用好采购的信息源作用和利润杠杆作用来增进企业的经营绩效。
2)没能和供应商建立良好的关系，与供应商具有良好的关系对于企业供应链的正常运作以及成本的降低非常重要。
3)公司没有将采购工作提升到战略的高度，缺乏专业的高素质的采购人员。
4)公司组织内部有功能强大的信息库进行经营，但在跨部门或与供应链的其他成员相联系的功能方面很差。
资方与工会为敌，采购部门与供应商为敌，而产品开发以工程师为主，生产出客户并不想要的产品。
这个信息系统甚至不能有效地帮助公司有效提高产品质量。
这些问题导致采购成本过高，企业严重亏损。
四、 克莱斯勒在前期的采购方面出了哪些问题？1.克莱斯勒和零部件供应商的信息不对称传统上，克莱斯勒公司担心，如果其零部件供应商的实力加强，自身讨价还价的能力便会被削弱，从而在采购汽车零部件时，失去对价格的控制。
为了防止供应商的发展壮大，克莱斯勒公司常常煞费苦心地设计出各种防范措施限制供应商的发展。
这些措施包括信息保密、压低对方价格、盗用对方机密、拖延付款日期、挖走人才等。
总的来说，克莱斯勒公司和零部件供应商之间是一种典型的信息不对称博弈过程。
2.采取分散承包方式， 造成采购成本和生产成本升高为了防止自家后院失火，克莱斯勒公司往往通过各种手段实现对零部件供应商的控制，他们就制定了这样一系列措施来防范零部件生产商给自己造成的潜在威胁：（1）汽车的关键部分，如发动机体、传动装置等，从不交给外面公司生产。
（2）将各个系统分拆，承包给多家供应商，永远不分包一个完整的系统。
（3）对于分包出去的各部分，在最低有效规模许可的情况下，尽可能多找供应商。
（4）对任何合同，很少超过2年的期限。
（5）以公开招标的方式选拔供应商。
很显然，这些措施在遏制潜在竞争对手方面是非常有效的，美国的汽车零部件供应商没有哪一家能向克莱斯勒公司提出挑战，或生产出独特的差异产品向克莱斯勒公司索要高价。
但这种做法也为公司带来很高的成本，例如公司的工程师需要设计好汽车的每一个部件和细节，才能使分拆承包得以实现，此外这种拆包的方式还造成了兼容与二次组装的问题，进一步提高了汽车的生产成本。
3.分散承包方式造成阻碍零部件生产厂商规模效应的体现，进而增大采购成本由于采取分散承包方式，各零部件分包商之间根本没有相互沟通与交流的机会，严重影响了生产工艺的革新与新技术诞生。
同时，由于采用小量委托的分散采购方式，不但使零部件生产厂商规模效应无法得到有效的体现，还极大地增加了采购成本，为了采购到所有需要的零部件，克莱斯勒公司往往需要同数以千计的零部件供应商打交道，而且，克莱斯勒公司甚至需要定期储存大量制成品，以保证零部件的稳定供应。
4.不稳定的供求关系导致过多交易成本和过多的安全库存。
克莱斯勒公司与零部件生产商之间的敌对关系一方面造成了整条汽车产业供应链上存在着过多的安全库存，另一方面也造成了供应商与克莱斯勒公司之间极不稳定的供求关系，导致了过多的交易成本损失。
在没有外来竞争的情况下，这种关系还是能够得以维系。
但是，随着大量的日本汽车打入美国市场，以及国际汽车市场竞争加剧，克莱斯勒公司长期以来与零部件供应商之间的敌对关系自然为其自身的竞争力带来了诸多不便，供应链的市场相应能力，自我调整能力等均出现了严重的缺陷，带来的便是克莱斯勒公司在汽车市场上的节节败退。
总结：克莱斯勒在前期的采购方面出现的问题：1.没有充分认识到采购的重要作用，没能利用好采购的信息源作用和利润杠杆作用来增进企业的经营绩效。
2.没能和供应商建立良好的关系，导致采购成本过高，企业严重亏损。
3.公司没有将采购工作提升到战略的高度，缺乏专业的高素质的采购人员。
五、 解决方案(一)美国政府贷款保证的支持国会在1979年12月21日通过了卡特政府的提案，由美国联邦政府给予克莱斯勒公司十五亿美元的贷款保证，国会的这一法案还规定，克莱斯勒公司在偿还政府保证的贷款以前，公司的经营管理必须放弃某些自主权，并成立以财政部长来勒为首的，有劳工部长和交通部长等参加的“政府对克莱斯勒公司贷款保证委员会”，来监督克莱斯勒公司的日常工作并具体执行对该公司的货款保证工作。
在此期间，国会的审计局也有权审计克莱斯勒公司的帐目。
克莱斯勒公司贷款保证的数额之大，这在美国历史上是空前的。
克莱斯勒公司认为，如果没有政府的贷款保证，它在1980年就会破产，政府的巨额贷款保证使当时即将破产的克莱斯勒公司绝处逢生。
(二)改组领导机构，降低生产成本艾柯卡在当时为了向全国表示他振兴克莱斯勒公司的决心，曾带头表示在克莱斯勒公司盈利以前，.放弃他每年359，999美元的年薪。
而后又作出决定，在公司盈利以前，副总经理以上的高级经理人员削减10%的工资，工资级别较低的经理人员削减2一5%的年薪。
公司等到盈利以后，再行补发。
这一措施使全体经理人员的利益与公司的复兴紧密地联系在一起。
精减企业规模、降低生产成本、提高劳动生产率，在把生产的重点放在小型汽车上的同时，注意改进当时有着潜在市场的大型车的生产线，这些都是克莱斯勒公司当时在生产领域作出的重大决策，同时这也是对公司经营管理所进行的大胆改革。
(三)改变采购流程为了更好地满足汽车购买者，公司采用了“大企业”策略，该策略将整个公司的采购供应链的活动进行了更好的整合——从原材料到零部件到各零部件供应商，从生产商到分销商，最后，将成品递送至客户。
通过这种更为紧密的整合，克莱斯勒变得对市场需求的反应更迅速。
它在产品设计与开发的革新上赢得了良好的声誉。
采购在克莱斯勒公司的变革中发挥了与众不同的重大作用。
该公司被认为是北美与供应商关系最好的企业之一。
较散乱的联系已经让位于更为紧密的供应商管理方式。
供应商能够更早更积极地参与新产品的开发。
实际上，主要供应商已经为克莱斯勒实际开发的每辆汽车和卡车提供设计与制造系统。
采购部门已建立了一项极为成功的称之为SCORE 的供应商建议项目，该项目每年能产生数以千条的供应商建议，从这些建议中节约的资金每年可达到数亿美元。
(四)注重市场、改善经销、扭亏为盈克莱斯勒公司为了推销其产品，它还提高了经销商的回扣率，即增加了批发价格与另鲁价格之间的差额。
例如，把Cordoba牌和Mirada牌这两种当时不太畅销的中型车的销售回扣率从18.5%提高到19笼这意昧着，克莱斯勒公司的价目表给经销商以更大的利润，并使经销商在推销汽车的讨价还价中有了更大的余地。
克莱斯勒公司在1982年实行了进一步的推销措施:克莱斯勒公司生产的汽车出售以后给予五年的保修期。
产品的灵活定价，销售回扣率的提高以及五年的保修期等优惠的推销措施进一步扩大了销售量。
由于克莱斯勒公司改善了企业的经营管理，提高了劳动生产率，并针对市场情况，采取了积极的推销措施，所以尽管汽车的销路在1982年并不景气，克莱斯勒公司还是推销了100多万辆汽车。
六、 克莱斯勒的SCORE项目为了改变现况，美国汽车公司在20世纪80年代末重新审视了他们同供应商的关系，并决定“化干戈为玉帛”，通过同供应商建立长期合作关系来同对手竞争。
兴起于20世纪80年代末的美国汽车公司与零部件供应商之间关系的大变革，是紧随20世纪80年代初美国汽车公司对外横向合作运动之后的一场纵向联盟运动，其中最成功之一便是克莱斯勒汽车公司的SCORE项目。
SCORE项目即“供应商成本削减方法”（Supplier Cost Reduction Effort）。
该项目是克莱斯勒在1990年同其最大的150家供应商的一次会议上正式颁布的，其核心内容就是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。
克莱斯勒的SCORE所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。
这一做法的目的在于，同供应商之间形成伙伴关系，产生共同的思维方式。
这种联盟关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。
最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少，又打算以降低价格的形式分配给克莱斯勒多少。
