时代光华时间管理
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第三讲 提高个人成效的方法（上）
时间管理的关键取决于个人工作的成效，每天对于每个人都是恒定不变的 24小时，但
不同的人有不同的使用方法， 不同的人在24小时的利用上截然不同。 对所有的经理人而言， 掌握衡量自我工作成效的方法就是能否成功管理自己时间的最重要因素。
一、效能管理法
（一）象限时间管理法的分类
对事件重要与紧急情况的分析， 也是对效率和效能关系的阐释， 于是，在由重要程度和
紧急程度所构成的象限中，处理 ABCD四类事件的顺序依次是：
首先处理位于 A象限的事情，也就是对既重要且紧急的事件首先处理； 其次应处理位于 B象限的事情，也就是对重要但不紧急的事件进行处理； 接下来处理C象限的事情，也就是对不重要但很紧急的事件进行处理； 最后再处理D象限的事情，也就是不重要也不紧急的事件。
按照象限时间管理法的分类， ABCD四类事件如图2-1所示：
C A
D B
图2-1 象限时间管理法示意图
（二）象限时间管理法四类事件的分析
1. A类突发事件出现的原因
在时间管理中，事件的出现总是让管理者感到棘手，为什么会出现如此多的 A类突发
事件，是哪个环节的工作没有做好呢
通过管理专家的研究，A类突发事件一般都是因为 B类事件的处理存在问题导致的， 也
就是说，当对重要但不紧急的事件未做妥善处理时， 这些事件会随着时间的推移而不断增加
紧急成分，最终，B类重要但不紧急的事件都会转换为 A类重要且紧急的突发事件。
而影响B类事件完成的原因则是由于 C类事件遮住了管理者的眼睛，使得管理者忽略 了 B类事件，却花了很多精力去处理 C类事件了，结果B类事件会慢慢变成 A类事件。
在日常的经理人活动中，B类事件转化为 A类事件的情况经常发生， 当这些转化发生之 后，经理人只能马上停下手边的任何工作， 全力以赴地处理这些 A类事件，A类事件处理完
后，经理人才又回到原来的工作上， 于是这种管理不善的情况就不停地在经理人的时间表上
循环出现。
经理人会花50%左右的时间处理琐碎的杂事， 也就是C类紧急但不重要的事情； 又会花
50%左右的时间处理 A类紧急的突发事件， 于是，经理人在C类事件和A类事件之间来回奔 波，成了时间管理的救火队员，而 B类事件则被扔在一边，虽然 B类事件非常重要、很有
价值，但却被遗忘或无暇顾及。
【自检2-1】 列岀下图排在您的工作清单前三位的工作，认真比较其重要性和紧要性，并说明理由
排序 具体工厂 时间 Si
■ ■ ■ ■
重要的理由是:
紧要的理由是:
2.避免B类事件转化为 A类事件的方法
避免B类事件转化为 A类事件的方法是需要对所有类事件进行处理，一般可以采用的 方法包括：
压缩：将事件的核心完成，或简化完成该事件的步骤。
替代：寻找到比此事件更重要或紧急的事件，或以更有成效的事件代替该事件，从而 使得时间利用率更高。
授权：将事件的处理权授予他人，由他人代为处理。
先做：在第三代事件管理中，先做 A类突发事件；在第四代时间管理中，只依照重要
性来区分所有事件，因此先做 B类重要事件。总之，最重要的应该最先来处理。
舍弃：对部分事件，如果其重要程度和紧急程度都不高，则可以将之舍弃，以更多的 时间来完成其他工作。
增加：对重要事件，要增加完成时间，增加工作量来全力以赴地完成，以使该类事件 的处理更加完美。
改进：改进部分事件的性质，尤其需要将 A类事件改成B类事件。
杜绝：突发事件不能杜绝，重要事件也不能杜绝，紧急事件一般也无法杜绝，因此， 对不重要且不紧急的事件要进行杜绝。
确保：确保重要事件能保质保量地按时完成。
聚焦：安排专门的时间段，集中精力聚焦重要事件的处理。
少做：不重要事件要尽力避免。
不做：对不重要不紧急的事件可以采取不予理睬的办法，甚至以牺牲部分利益为代价 而放弃处理这些事件，以换取处理其他事件的时间。
不同的方法适用于不同的事件， 只有选择适合的方法处理适合的事件， 才可以节约时间,
将经理人从奔波于 A类事件和C类事件之间的救火角色中解救出来，但如果选择的方法不 适合事件的处理，则效果必然适得其反，使得事件性质升级，花费时间也将成倍增加。
【自检2-2】
您认为以下各种方法在
ABCD四类事件的处理中，各适用于哪些事件的处理。
方法 适用事件
压缩
替代
授权
先做
舍弃
增加
改进
杜绝
确保
聚焦
少做
不做
见参考答案2-2
综上所述，经理人之所以有那么多的 A类突发事件，是因为 B类重要不紧急的工作做
得不够，所以从时间分配的角度看，对紧急与重要的突发事件需要安排 20%〜25%的时间,
且一定要控制在 25%以下，对重要不紧急的工作需要安排 65%〜80%的时间。也就是要把绝
大部分工作时间花在重要但不紧急的工作上，把重要不紧急的工作变成紧急又重要的去做， 对紧急不重要的工作花 15%的时间处理，不紧急也不重要的工作则可以扔掉。
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15H 2DN-25K
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图2-2 管理工作时间分配示意图
3•艾森豪威尔将军的时间管理原则
艾森豪威尔将军认为，面对 ABCD四个象限的工作时，应该采取不同的应对措施：
A类紧急且重要的突发事件要本人做，而且要立即做；
对重要不紧急的B类工作，要本人花大量的时间聚焦在此工作上；
对C类紧急但不重要的工作，要尽量不安排自己做，而是要委托授权给别人做。如果 必须自己做，则要减少它的工作量；
对不重要且不紧急的工作，要把它扔进废纸篓。
艾森豪威尔将军的时间管理原则是属于第三代和第四代时间管理之间的一个管理原则， 这个原则提倡紧急又重要的突发事件由本人立即做，但按照第四代时间管理原则，每一分、 每一秒都要做最有生产力的事情， 也就是做最重要的事情， 对于紧急性程度很高又非常重要
的任务，如果可以授权，也可以授权于他人来完成。
C减少委派 人本人立即干
D履舉篓 划
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图2-3 艾森豪威尔原则示意图
【自检2-3】
1 •列岀上周您所做的事情中关于生活和工作事件各 3件以上
第一件：
第二件:
第三件:
2 .将这些事情归类为 A、B、C、D四类 属于A类重要且紧急的事件为：
属于B类重要却不紧急的事件为:
属于C类不重要但很紧急的事件为:
属于D类不重要也不紧急的事件为:
3•原来的时间分配比例是多少准备如何调整和重新规划
、艾维李的效率法
美国管理学家艾维李提出了 “10分钟6件事效率法”他认为，可以先花5分钟的时间，
把接下来的一个阶段， 也即明天、下周甚至下个月要做的 6件事情列出来，然后花5分钟的 时间，把这6件事情按照重要性程度优先顺序排序， 将最重要事件的排为一号，次要事件排
为二号，依此类推。再把这 6件事写在纸上，剪成一个一个小纸条，在上班开始后，按照重 要性次序一一执行，当第一件工作达到阶段性目标后， 开始做第二件工作， 这样就可以保证
每一时、每一分、每一秒都在做最重要， 最有价值的工作。艾维李的效率法可以总结为以下
三个步骤：
列出明天（下周、下月）要做的 6件重要事情；
把这6件事情按重要程序排序；
上班开始先做1号，完成之后做2号，再做3号，依次类推，直至下班结束。
在经理人的时间有限、资源有限，而工作任务不可取舍的前提下，要有效地利用时间， 就必须有所取舍，应选取最重要、最有价值的工作来执行。
艾维李的10分钟6件事的时间管理法，过去一般翻译成效率法，也叫艾维李效率法， 从完成工作的性价比来看，它也可以称为效能法，因为艾维李的 10分钟6件事的时间管理
法最注重的是工作任务的重要性程度和价值，而不是紧急性程度。
三、一周时间运筹法
时间管理是从计划开始的， 好的时间运筹方法，需要对过去的工作进行科学合理的记录， 发现时间浪费的所在，然后找到改进的措施，修正原有的时间管理方案，并严格按照这种安 排执行，一周时间运筹法即是这种时间管理方法的代表。
在使用一周时间运筹法时，以星期时间为横坐标， 标记礼拜一、礼拜二、礼拜三直到礼
拜天，以小时时间为纵坐标，标记早晨、中午、上午、下午、晚上以及备注和总结，然后在 接下来的一周里，进行认真记录，并对每天的时间利用进行总结， 当一周的记录结束后，再
进行周总结。如表 2-1所示：
表2-1 一周时间运筹法
时间 星期一 星期二 星期三 星期上 星期五 星期六 星期日
上午
中午
下午
晚上
备注
总结
对中、基层的经理人而言，周计划和周检讨是最有效、最重要的时间管理手段。例如麦 肯锡通过对全球经理人计划实现的有效性调查发现， 大部分企业都在做月计划， 而月计划定
下来后，在第一周、第二周、第三周和第四周实施有效性是不一样的， 第一周的实施有效性
为70%〜80%,第二周的实施有效性为 60%〜70%,第三周的实施有效性为 50%〜60%,第
四周的实施有效性只有 40%〜50%。
个人月计划的实施也基本与此相似， 在月末实施有效性会只剩下 50%左右，因为计划不
如变化快， 在一个月之前所料想的情形现在可能发生了很多的变化。 如果对这些变化每天都 进行追踪， 会发现每天的计划实施有效性都在减弱， 情况变动的频繁程度导致只见到眼前的 具体工作， 而往往忘记了整体的方向和目标， 很难做到协调和平衡。 所以周计划和周检讨非 常重要，可以帮助经理人修正和完善计划。
填写周计划和周检讨的管理报表， 很多中国人都比较形式主义， 尤其随着时间的推移， 最后 的数据几乎都是假的， 这就导致了一个新的困惑——中国员工到底要不要用报表报表出现形 式主义与中国人的文化观念相关，中国人比较容易急功近利， 比较容易实用主义。 因此，报 表要越少越好， 越精要越好，一般以一个礼拜两张表为好，第一张表为周报表，第二张表为 客户档案记录，表格的设计要简明，抓住关键的数据就可以。
