第一, 充分利用资本市场, 确立多元融资意识。我国资本市场的迅速发展, 为中小企业进行资本运作、实现规模扩张创造了有利的条件。中小企业应当确立多元融资意识, 充分利用资本市场, 搞好资本运作。抓住机遇, 突破瓶颈,改变当前资金紧张的被动局面: 一是要转变经济增长模式, 变粗放型扩大生产规模为集约型技术创新,提高产能, 降低成本; 二是要加大财务制度规范力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度, 限制高投入、低产出对资源的耗用, 使得企业经营集约化、高效率得以实现。
第二, 打破传统管理模式, 建立现代企业制度。中小企业要突破以家族为核心的管理权分配方式, 重用人才并在引进人才的同时引进先进的观念和管理方法, 软硬件改进双管齐下, 最终建立起一套与现代市场经济要求相适应的高效管理体制。发达国家的经验证明, 管理现代化将大大加速企业的发展进程。中小企业根据自身发展的实际,不断充实管理内涵, 以高标准规范企业行为, 建立现代企业制度, 向管理要效益, 使其管理逐步走上现代化的道路。第三, 重视产品升级, 实施名牌战略。中小企业的发展壮大不能仅仅是简单的量的扩张, 而应当把产品上档次作为追求目标, 在重开发、重质量、重服务、重信誉的市场观念引导下创出一大批名牌产品。随着买方市场的逐步确立和市场竞争的加剧, 中小企业只有依靠自己的优质产品才能在市场中立稳脚跟、求得发展。因此, 中小企业需要对产品科学定位, 集中全力进行科技创新, 创出自己的名牌, 使产品服务功能不断提高, 重视产品的升级和更新, 以实现企业的可持续发展。
第四, 提高管理者素质, 建立科学用人机制。没有一个高素质的管理者队伍, 私营企业就不可能有旺盛的生命力, 时代要求管理者必须努力学习新知识, 吸取新营养,逐步提高市场预测、经营决策和管理能力。同时, 还要善于选人用人, 应充分发挥自身机动灵活的特点, 形成科学、合理的企业领导体制和组织制度, 构建一套有效的激励和约束机制, 真正做到经营者能上能下, 人员能进能出, 收入能增能减, 充分挖掘人力资源的潜力, 最大限度地激励和调动员工的积极性, 为高层次、高学历、综合能力强的人才提供发展和提升的平台, 从而进一步提高私营企业发展的整体质量, 促进产业升级。
第五, 孕育企业文化, 打造企业核心竞争力。在市场经济条件下, 任何一个企业要想在竞争中立于不败之地,都必须有良好的企业文化做后盾。中小企业只有塑造符合自身特点的企业文化, 才能真正发展壮大。在建立现代企业制度的过程中, 塑造企业文化, 营造企业文化理念, 是形成企业凝聚力, 实现企业可持续发展的重要一环。核心竞争力是经过长期积淀形成的, 其核心是健康的企业文化, 其关键是企业的学习和创新能力。打造企业核心竞争力, 应避免三个误区: ¹脱离企业战略谈核心竞争力。核心竞争力是为企业战略服务的。º企业的核心产品不等于核心竞争力。»企业的局部成功因素未必是企业的核心竞争力。过去促使企业成功的因素未必能保证企业继续获得成功。
树立现代的经营思想眼下, 许多中小企业在发展中经营的出发点还是产品, 产品所要卖给的目标顾客,进而使用相应的营销组合。也即是, 还是以产品或生产观念为导向。然而, 这种在卖方市场奉行的经营观念, 到了买方市场就不奏效了。如今, 中国的每一行业都进入过剩经济时期, 企业这时要考虑的问题不是能不能生产出消费者所需的产品或服务, 而是如何以自己的产品或服务来引导、满足消费者的需求。这就要求在推出产品9服务< 前, 企
业能更好地研究出消费者的所思、所想、所求, 而摈弃那种凭经验、直觉把握市场的习惯。培育名牌产品在新经济条件下, 企业首先是卖品牌, 其次才是卖产品。产品只是卖品牌的一个载体。诚然, 名牌企业一般规模比较大, 企业规模大有利于创名牌。这是名牌企业的’‘主流”。但不能因此认为名牌是大企业的专利, 中小企业就不能创名牌。从名牌发展的历程看, 许多今天的名牌开始的时候不过是个中小企业。许多是有名以后才变大的, 而不是先大才有名的。我国的一些名牌企业, 开始的时候规模较小, 成了名以后, 也还是较小, 他们主要是靠自己独特的产品。许多中小企业, 本身拥有不错的产品, 但苦于没有
名牌产品, 而又更多归因于缺乏资金, 无力宣传。其实名牌产品的培育, 由许多道路可走。比如, 起步的时候可以借助别人的名牌。如河北的“豪门”啤酒借助“五星” , “荣事达”借助“水仙”。或通过为大名牌服务, 或小企业间的联合。总之, 名牌之路对所
有规模的企业都是敞开的, 关键在于经营者的思想。
做市场补缺者
中小企业可以进人为大企业所忽视的细分市场, 通过专业化经营来获取最大收益。当然, 关键要选准产品及目标市场。产品应是加工工艺简单, 生产周期短, 所需的投资少, 中小企业有能力推向市场的。目标市场应是大企业不愿意涉足的或忽视的批量少,品种多的领域。加人我国市场将发生巨大的变化, 变化会带来新的需求, 有新的需求, 就有新的市场空白。中小企业可以研究这些细分市场, 结合自身实力, 进人某一或某些细分市场以谋求发展。
努力开拓海外市场
国外对各种各样的特殊的专业化产品的要求正在增加, 对于小企业来说, 这就是机会。与大企业相比, 在提供专业化产品方面, 小企业有自己的优势。中小企业应着眼于国际市场, 在全球范围内开展生产、销售活动, 建立国际营销网络, 开拓海外市场。这也有利于企业克服世界贸易中各种关税、非关税壁垒, 同时避免了在国内市场你死我活、两败俱伤的争斗。
专精战略
小并不代表弱, 大并不代表强, 只有专才能强。中小企业就是要发挥其小的特点,专著某一、两个方面, 形成核心竞争力, 做成强的企业, 有竞争力的企业。要使企业能持续生存和发展, 而这种能力其他企业难以模仿。中小企业应彻底抛弃小而全的经营思想, 围绕自己的核心竞争力进行经营, 将非核』自业务和非核心专长, 通过外包形式交给其他厂家去做, 自己专心致志作最专长的业务。
（1）缝隙营销战略。中小企业实力不强，竞争能力薄弱。中小企业和大企业进行正面的抗衡和直接竞争难于取胜时可以“在夹缝里求生存”。凭借自身的优势，中小企业在市场中寻找大企业没有发现或者大企业不屑一顾但并非没有前景和利润的细分市场作为自己的目标
市场。通过“专业化”和“特色化”把产品和服务“做精、做专、做大”从而为企业带来高额利润。
（2）OEM 营销战略。OEM（贴牌生产）是指某个企业自己开发了新产品，如果发现其他企业生产这种产品的成本比自己生产的成本低，就委托这些企业代为制造，然后以自己的商标出售。相对于大企业而言，中小企业由于资金匮乏和技术落后，在产品开发和市场开发方面的能力不足。由此带来的问题是企业中形成了大量的闲置资源，其中包括设备和劳动力资源。于是中小企业可以在大企业的技术指导与质量监督下，为大企业贴牌生产。
（3）寄生营销战略。中小企业为大企业的出口产品生产相关的配套产品，以这种方式达到本企业产品出口的目的。大企业有了中小企业的产品作为附加，在国际市场上的竞争能力增强了，而小企业的产品则“寄生”在大企业产品出上，跟随着一起出口。如此，中小企业既合理利用了闲置资源又取得了企业的经济利益还为增强大公司在国际市场上的竞争力作出
了贡献。4. 多方位着手努力塑造优秀营销团队。中小企业要塑造一支强大的、专业化的营销团队，可以从以下方面努力。
（1）转变观念多渠道引进人才。首先，企业要在观念上把“营销队伍是一项成本因素”转变为“营销队伍是一项重要资源和资产”，避免营销队伍建设中的短期行为。其次，企业要挣脱“从内部选择人才”的束缚，树立“眼球向外的”人才招聘意识，从相关的高等院校、人才交流机构甚至竞争对手企业招募和引进“自己企业需要的”而不是“自己企业已有的”市场营销人才。再次，企业不仅要关心高薪聘来的“专家”或“高级经理”，还要注重对整个营销团队建设进行投入、舍得为培训营销人员进行投资，让“每个员工都是重要的”成
为企业和营销人员的共识，增强企业对营销人员的凝聚力，激发他们奋发向上，不断进取，
