沃尔玛绩效管理及薪酬管理报告

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. 可修编 沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告

一、 沃尔玛公司简介

沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的开展，沃尔玛百货XX已经成为美国最大的私人

雇主和世界上最大的连锁零售商。

主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种 左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。

沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名?财富?杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个被

评为“最受赞赏的企业〞和“最适宜工作的企业〞之一。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。每光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次,

商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个。

沃尔玛于1996年进入中国，在开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业时机。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供给商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才外乡化，鼓励人才多元化，特别是培养和开展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国外乡，商场总经理100%由中国外乡人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 . .

. 可修编 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力开展委员会〞，以加速推动女性的职业开展。 沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业时机。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区效劳和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。

二、 沃尔玛绩效管理

1. 沃尔玛的绩效管理现状

一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的。沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。

沃尔玛的绩效管理更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客效劳、判断力、顾客效劳、合作性，也正表达了这一点。

沃尔玛的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的过程，包括绩效方案制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反响。绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略效劳，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。通过下表可以做一个比照。 . .

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沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估容包括专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客效劳、判断力、顾客效劳、合作性，六个面。但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估多情况都是根据主管个人的感觉对员工进展评估、打分。而员工日常的考核那么仅以考勤情况为准。

由此可见，沃尔玛目前那么偏重于绩效考核，主要的考核容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。甚至这种考核会打击员工的工作积极性。因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。

2. 绩效管理中存在的问题

2.1考核容不全面

绩效考评的容，表达了企业对员工的根本要求。考评容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项根本容。在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影. .

. 可修编 响的只有三个指标：

2.1.1员工的考勤

也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。主要有迟到、早退、旷工等例外。这项指标是目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。

2.1.2奖励情况

通常是一年员工所受到的奖励，包括成功指导、Great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进展，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。

2.1.3指导情况

在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改良指导〞，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。

2.2指标不合理

尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是根本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：

关键指标

专

专业熟悉公司的文化、政策、程序

具有胜任本职工作的知识和技能，掌握相关业务的知识和技能

吸收新知识，不断自我学习和提升，并积极参加各项指定的培训，且成绩优秀 . .

. 可修编 知识

责

责任心 在工作中格执行公司的政策和程序

坚持“日落原那么〞，按时完成工作

工作中及时发现存在的风险和隐患，并提出解决法

主

主动性 灵活运用专业技能，主动寻求更加高效的工作法

工作积极、主动，勇于承受挑战，克制困难并积极解决问题

工作中力求超越预期目标

可

可靠性 保质保量完成工作，准确性高

老实，自律性高；认同公司文化，维护及提升良好的公司形象

出勤率高，准时出勤，并持之以恒

顾

顾客效尊重顾客、站在对的角度去考虑问题

有强烈的效劳意识，对顾客的需求在第一时间做出反响

对部和外部顾客均坚持关注其期望值及需求，并竭力为顾客提供效劳，力求满足并超越顾客的需求 . .

. 可修编 劳

判

判断力 处理问题不受个人情绪影响，以实际情况作为判断依据

分清工作的轻重缓急，处理事情有主次之分

面对顾客的需求，适当平衡公司和顾客需求，并做出合理判断，到达双赢的结果

合

合作性 服从主管合理的工作指导，与同事和谐相处

具备良好的沟通能力，及时分享工作信息，乐于协助同事解决工作问题

具备良好的团队精神，积极参加公司的各项活动

通过此表我们可以看到很多考核指标，这些指标看似合理，也都表达了沃尔玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾客效劳等这些指标。但是却没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不可量化。而绩效管理真正的目的却没有到达，即费时费力，又没有回报甚至是带来反作用。

2.3考核法不当

沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的法，只对员工的所作所为进展整体的评价和鉴定。它不以工作分析为根底，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关系并不太大。所以考核的结果也就难以让人折服。 . .

. 可修编 2.4考核主体单一

就其年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。直接主。 管对员工进展评估是合理的，同时员工的自我评价是对自我工作的总结，使考核变得相对客观。但是这种考评存在着重的弊端

首先是晕轮效应的影响，其次是人情观念的影响。这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。

2.5考核期限过长

沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、年评估、升职评估三种。但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一局部员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与年考评，而这一局部员工只能参与试用期的评估。年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。所以对相当局部新员工来说，失去了这种时机，所以考核就缺乏了公平性。

3. 沃尔玛绩效管理采取的改良措施

沃尔玛的绩效改良措施可从战略目标和战略体系两个面进展：

3.1 绩效管理的战略目的

3.1.1 评估过往绩效帮助员工改良

绩效考评包括对员工的素质、知识技术等进展推断和评估，作为以后培训的依据，来帮助员工的进步。

3.1.2 供调配和升迁的依据

绩效管理能够为企业人力资源管理提供一个客观公平的标准，并依据这个考核的结果断定晋升、奖惩、调配等。 . .

. 可修编 3.1.3 鼓励员工

绩效管理中的不断鼓励和反响，以及提供学习新技能的时机，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确对待物质利益，防止员工过分看重物质结果。

3.1.4 提高企业竞争力

充分调发动工积极性、鼓励创新、进展团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。

3.1.5 提高管理有效性

充分参与绩效方案和绩效沟通的根底上，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。

3.2 绩效管理体系的改良

3.2.1 做好职务分析

作为大型连锁超市，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作容、工作式、工作目标等都有着极其准确的要求。在进展工作界定时，不仅要对每一个岗位的工作进展界定，还应该进一步对某一特定工作进展界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。