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企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
百度的企业文化不知道你对百度的企业文化是否有所了解呢?那你知道有关百度的企业文化的一些知识吗?下面店铺为你整理了一些百度的企业文化相关内容，我们一起来了解一下吧。
百度的创业文化：永远保持创业激情百度勤俭的创业作风倡导每个百度人能够最大效用地利用资源，任何事情都专注于目标和结果，而非奢华的形式。
百度力求保持这种简洁的公司文化，无论今后百度如何的发展和壮大，都会以恒久的激情保持创业时期的那种没有繁文缛节的条纹约定、扁平的组织结构、以结果为导向的高效决策方式。
百度的品质文化：每一天都在进步百度公司及员工具有不断追求进步与发展的优秀品质，不断地总结过去，永无止境地提升的追求。
过去不等于未来，无论我们的过去多么辉煌，我们仍需百倍努力地为明天更高的目标为奋斗。
我们相信学习是我们提升自我价值的根本途径，百度人都以对自我负责的学习态度面对瞬息万变的竞争危机的挑战。
百度的创新文化：容忍失败，鼓励创新百度人具有积极的创新心态，我们乐于创新，敢于创新。
诚然，尝试中的失败是有责任的，是有责任不断地完善的。
但对于创新过程中的挫折和风险，百度人能够从失败中归纳总结经验，从中吸取教训，百折不挠地不断尝试和探索;这也正是基于百度公司能够以包容地态度给予尝试者改进的机会。
百度的沟通文化：充分信任，平等交流百度的沟通方式永远都是开放的、直接的和有效的，从而才会有务实的和坦诚的一致行动。
百度是个充分授权的公司，在百度管理的各个层面上，都以信任、责任和良好的沟通为正确决策的前提的，都以务实的精神而落实每一项决策工作的。
百度公司简介1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，于2000年1月1日在中关村创建了百度公司。
从最初的不足10人发展至今，员工人数超过18000人。
百度拥有数千名研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使百度成为中国掌握世界尖端科学核心技术的中国高科技企业，也使中国成为美国、俄罗斯、和韩国之外，全球仅有的4个拥有搜索引擎核心技术的国家之一。
企业信息化的七种武器1企业信息化7把钥匙对于企业信息化而言，成功的经验大抵相同，失败的原因各有不同。
本报历时5年探寻了200多家国内各地的大中型企业在信息化方面的故事，总结出7条具有共性的经验，希望与读者共享，并相信通过领会这些经验并找出适合企业用户自身特点的解决办法将成为保障企业信息化成功的钥匙。
这些经验分别是：制定信息战略、机制和体制保障、诊断咨询、慎选合作伙伴、基础数据整理与挖掘、工程经管、建立学习型组织和知识经管。
制定信息战略IT不是万能的，没有IT是万万不能的。
哪些IT对提高企业竞争力和经管水平是有用的，哪些作用是有限的，这既是企业高层决策者在战略上需要思索的问题，也是在制定企业战略和企业信息战略时需要考虑的。
美国Kearney咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调查，结果发现：只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。
对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。
美国Kmart公司在业绩不佳时，决定关闭其下属的几十家店铺，而列入裁员名单的第1个人就是公司的CIO。
尽管他为公司做出过很大贡献，但是，因为企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑，他便不得不为此承担责任。
从企业战略的角度来看，首先应当明确企业的任务、使命以及长远的发展目标。
其次，要定义企业与外部经营环境的关系，明确基本的对待外部竞争势力的方法。
例如：企业的资金从哪里获得，企业的客户是谁？合作伙伴是谁？另外，企业还应当明确实现以上目标的指导性原则、政策，能够起到统一各种意见的作用，成为企业内部众人作决策的指针。
这也包括了企业特殊的经管政策，资金政策，招聘员工的政策等随着信息技术的迅猛发展和普及，新世纪企业战略的实现已经离不开信息技术。
美国经管战略专家、哈佛大学教授波特曾经指出：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手；来自于客户的竞价能力；来自于供应商的竞价能力；来自于潜在的竞争者；来自于替代商品。
信息化代建方案一、方案背景。
二、目标。
1. 建立超酷的信息系统。
咱们要打造一个信息系统，这个系统可不是普普通通的哦。
它得像一个超级智能管家，把企业里的各种信息管理得井井有条。
不管是客户资料、销售数据，还是内部的各种文件，都能轻松搞定。
让企业里的小伙伴们找信息就像在自家衣柜里找衣服一样方便，一伸手就拿到。
2. 提升效率。
这就好比给企业装上了一个超级加速器。
以前要花一整天才能干完的活，有了这个信息化系统，半天就能搞定。
比如说员工请假审批，以前要拿着表格跑好几个部门签字，现在在系统里点几下就完事儿，领导也能随时随地审批，这效率，蹭蹭往上涨。
3. 保证信息安全。
信息安全可重要啦，就像守护自家的宝藏一样。
咱们要建的这个信息化系统得有超强的防护墙，黑客什么的想进来偷数据，就像小偷想闯进银行的保险柜一样难。
确保企业的各种机密信息稳稳当当，不会被泄露出去。
三、代建内容。
1. 需求调研。
这就像是跟企业来一场超级深度聊天。
我们要和企业里的各个部门，从销售到财务，从市场到客服，一个个去唠嗑。
了解他们到底需要这个信息化系统做些什么，是想要更好的客户关系管理呢，还是想要优化内部的工作流程。
把这些需求都摸得透透的，就像了解自己的手掌纹一样清楚。
2. 系统设计。
根据调研得到的需求，咱们开始设计这个超棒的系统。
这就像盖房子一样，先画个蓝图。
这个蓝图得考虑到系统的架构、功能模块、用户界面等等。
比如说，用户界面要设计得简单又好看，就像苹果手机的界面一样，让用户一看就懂，操作起来毫无压力。
3. 系统开发。
这就是真正开始盖房子啦。
开发团队要像一群超级工匠一样，按照设计好的蓝图，用各种代码、算法来构建这个系统。
而且在开发过程中，要不断地测试，就像厨师做菜的时候要尝尝咸淡一样。
发现问题及时调整，确保这个系统出来是个完美的成品。
4. 数据迁移与整合。
如果企业之前已经有一些数据散落在各个角落，我们要把这些数据像收集宝藏一样收集起来，然后安全地迁移到新的系统里。
1999年8月16日，在中国电信体制改革的大潮中，河南移动通信有限责任公司正式挂牌独立运营。
转眼间，七年过去了。
现在，只要一提起河南移动，总会让人想起引爆全国的“短信风暴”便肇始于此，中国移动从这里开创了大规模手机定制的“先机时代”，被公安部列入“科技强警项目”的移动信息化应用“警务通”诞生于此，业界第一个独立研发并取得知识产权的“业务流程电子化开发模型系统”也源自于河南移动，而GSM网M13目标大型版本自主升级的成功，更是让人对河南移动的创新能力刮目相看……这些发展中的闪光亮点和精彩瞬间，让人不禁要问：“一个企业的 7年究竟能创造多大的成就？靠的又究竟是什么？”记得在河南移动5周年年庆时，有人曾饱含深情地赞叹道：“一条大河，自巴颜喀拉，穿过雪域高原，滚滚东流，滋润着古老而生机盎然的中原大地。
在这片热土上，有一个朝气蓬勃的团队，用心描绘了一部波澜壮阔的画卷，奏响了一支壮丽辉煌的交响。
”一篇短短的文章无法写尽河南移动7年来所经历的点点滴滴与时时刻刻。
老子说过：“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。
”再美妙的旋律都离不开那简单的7个音符：1（Do）、2（Ruai）、3（Mi）、4（Fa）、5（Sol）、6（La）、7（Xi）。
现在，就让我们静下心绪，细细品味河南移动这——辉煌交响中的七个音符——河南移动七年持续发展探析辉煌交响中的七个音符——河南移动七年持续发展探析1个印象王鲁峰，河南《大河报》的资深记者，多年来一直负责河南省通信行业的新闻报道。
她用九个字概括了这7年来河南移动给她留下的一个总体印象：‚发展快，实力强，素质高。
‛第一次去采访河南移动的时候，当看到几十个人挤在一个公寓楼里几间简陋的办公室里时，她心里直犯嘀咕：‚这真是一家现代化的通信公司吗？‛可现在，从现代化的办公环境到遍布全省城乡的标准化营业厅，都不禁让她由衷地感叹：‚发展真得很快啊！‛再看看身边的同事大都使用河南移动全球通品牌，王鲁峰感慨到：‚只有实力强大的企业，才能对他们这些干新闻的、比较挑剔的客户产生如此强烈的吸引力。
信息化项目建设技术方案一、项目概述。
咱们这个信息化项目啊，就像是给咱们的业务打造一艘超级战舰。
目标呢，就是让咱们公司在信息的海洋里航行得又快又稳，把那些竞争对手都远远地甩在后面。
这个项目主要是为了解决咱公司目前信息流通不畅、工作效率不高，还有数据管理混乱这些让人头疼的问题。
就好比咱以前都是靠人跑步传递消息，现在得让消息坐上火箭，一下子就到达目的地。
二、技术需求分析。
# （一）硬件方面。
1. 服务器。
咱得有个强大的服务器，就像一个超级大脑。
这个大脑得能同时处理好多好多任务，还不能累趴下。
要是把服务器比作一个人，那他得是个大力士，能扛起咱公司所有的数据和业务运行的压力。
所以咱得挑那种性能超强、存储容量大，而且稳定性高的服务器。
比如说，[具体品牌和型号]这种服务器，就像是服务器界的“超级赛亚人”，在处理能力和稳定性上都很厉害。
2. 网络设备。
网络设备就像是连接各个部门的桥梁。
如果网络不好，那就好比桥断了，信息就过不去了。
咱需要高速的路由器和交换机，就像给信息修了高速公路一样。
像[品牌]的路由器，它的数据传输速度超快，就像跑车在公路上飞驰，能让咱公司的网络畅通无阻。
# （二）软件方面。
1. 操作系统。
操作系统是整个信息化系统的地基。
咱们得选一个既安全又好用的操作系统。
Windows Server系列就像是住在公寓里，啥设施都有，操作简单，适合大多数人的习惯；Linux呢，就像是自己盖房子，虽然搭建起来稍微复杂一点，但是安全性高，定制性强，就像一个坚固的城堡。
咱得根据公司的具体情况来选。
2. 业务应用系统。
这可是核心部分，就像战舰上的武器系统。
咱公司有各种业务，像销售、财务、人力资源等等，每个业务都得有专门的软件来管理。
比如说销售管理系统，得能方便地记录客户信息、订单情况，还能分析销售数据，就像给销售人员配备了一个智能小助手。
财务系统呢，得精确地计算账目，保证每一分钱都算得清清楚楚，就像一个超级会计。
这些业务应用系统要相互兼容，数据能够共享，这样整个公司的运作就像一个紧密配合的机器一样。
如何构建安全生产信息化管理平台在当今数字化时代，构建安全生产信息化管理平台已成为企业提升安全生产水平、预防事故发生的重要手段。
安全生产信息化管理平台能够整合各类安全生产数据，实现信息的实时共享和高效处理，为企业的安全生产决策提供有力支持。
那么，如何构建一个有效的安全生产信息化管理平台呢？一、明确需求和目标在构建安全生产信息化管理平台之前，企业需要深入了解自身的安全生产状况和管理需求。
通过对现有安全生产管理流程的梳理，找出存在的问题和不足，明确平台需要解决的关键问题。
同时，要确定平台的建设目标，例如提高事故预防能力、提升应急响应速度、增强员工的安全意识等。
二、选择合适的技术架构安全生产信息化管理平台的技术架构应具备稳定性、扩展性和兼容性。
可以采用云计算、大数据、物联网等先进技术，确保平台能够处理大量的数据，并实现与其他系统的无缝对接。
此外，要考虑平台的用户体验，采用简洁直观的界面设计，方便用户操作。
三、数据采集与整合数据是安全生产信息化管理平台的基础。
要通过各种传感器、监控设备、人工录入等方式，全面采集与安全生产相关的数据，包括设备运行状态、人员操作行为、环境参数等。
同时，对采集到的数据进行整合和清洗，确保数据的准确性和完整性。
四、功能模块设计一个完善的安全生产信息化管理平台应包括以下功能模块：1、安全风险评估模块通过对各类风险因素的分析和评估，确定风险等级，并制定相应的风险控制措施。
2、隐患排查治理模块实现隐患的排查、登记、整改、复查等全过程管理，确保隐患及时发现和消除。
3、安全教育培训模块提供在线学习、考试等功能，提高员工的安全知识和技能水平。
4、应急管理模块包括应急预案制定、演练、应急资源管理等，提高应急响应能力。
5、数据分析与决策支持模块对采集到的数据进行深度分析，为企业的安全生产决策提供数据支持。
五、建立安全保障机制为确保平台的安全运行，需要建立完善的安全保障机制。
包括网络安全防护、数据备份与恢复、用户权限管理等。
企业信息化的七种武器 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.企业信息化7把钥匙对于企业信息化而言，成功的经验大抵相同，失败的原因各有不同。
本报历时5年探寻了200多家国内各地的大中型企业在信息化方面的故事，总结出7条具有共性的经验，希望与读者共享，并相信通过领会这些经验并找出适合企业用户自身特点的解决办法将成为保障企业信息化成功的钥匙。
这些经验分别是：制定信息战略、机制和体制保障、诊断咨询、慎选合作伙伴、基础数据整理与挖掘、项目管理、建立学习型组织和知识管理。
制定信息战略IT不是万能的，没有IT是万万不能的。
哪些IT对提高企业竞争力和管理水平是有用的，哪些作用是有限的，这既是企业高层决策者在战略上需要思索的问题，也是在制定企业战略和企业信息战略时需要考虑的。
美国Kearney咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调查，结果发现：只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。
对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。
美国Kmart公司在业绩不佳时，决定关闭其下属的几十家店铺，而列入裁员名单的第1个人就是公司的CIO。
尽管他为公司做出过很大贡献，但是，因为企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑，他便不得不为此承担责任。
从企业战略的角度来看，首先应当明确企业的任务、使命以及长远的发展目标。
其次，要定义企业与外部经营环境的关系，明确基本的对待外部竞争势力的方法。
例如：企业的资金从哪里获得，企业的客户是谁合作伙伴是谁另外，企业还应当明确实现以上目标的指导性原则、政策，能够起到统一各种意见的作用，成为企业内部众人作决策的指针。
这也包括了企业特殊的管理政策，资金政策，招聘员工的政策等随着信息技术的迅猛发展和普及，新世纪企业战略的实现已经离不开信息技术。
美国管理战略专家、哈佛大学教授波特曾经指出：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手；来自于客户的竞价能力；来自于供应商的竞价能力；来自于潜在的竞争者；来自于替代商品。
而信息技术正可以在企业与这些外部环境因素的竞争活动中可以发挥作用。
正因为信息技术对企业战略的影响关系重大，因此企业应当有明确的信息战略。
企业信息战略可以以企业战略为基础来制定，也可以和企业战略的某些重要部分整合起来，或者完全与企业战略合为一体。
这要根据具体的业务内容和信息技术运用的程度来确定。
和企业战略类似，企业信息战略也应当有其发展目标和远景，同时有对企业信息基础设施的规划，以及近期的工作目标、信息部门的职责、企业的信息政策等。
为了做好企业的信息战略规划，企业应当由CIO负责，组织相应的人力，在专家的指导下进行细致的调查和深入的讨论。
也可以先制定几个不同的方案，根据企业的发展目标和资源投入的计划，最终选出合适的方案。
在此过程中，可以从方案所需要的成本、实现时间、所需要的资源，以及参考行业内基准信息，考虑企业战略发展目标等方面进行论证，最后确定并实施。
机制与体制保障如何给予CIO相应的权限并保持传统企业的IT队伍相对稳定关键在于一个合理、灵活的保障机制和体制。
在我国企业中，过去一般有计算中心等相关IT 部门，并设置计算中心主任等信息技术部门领导职位。
但是这些IT部门领导者的工作职责主要是负责信息系统的正常运行和维护，建立和实施企业内信息系统使用的指南和规程，向企业中的各部门提供信息技术服务，开展对于新项目的学习、研究和开发等技术性工作。
而CIO的管理范围更宽，责任更为重大。
CIO不仅要对计算资源的运用、计算中心的正常运行负责，更重要的是要参与企业的核心管理层的决策，决定企业的信息战略，保证信息战略与企业战略相配合，并对企业信息化的发展做出长远规划。
由于这些工作是在决策层的活动，因此CIO必须对企业的发展战略和发展目标有清楚的理解，同时懂得信息技术在企业中的作用，才能做好企业信息战略的设计工作。
CIO必须有相应的权限，才能对企业的信息资源进行全面的管理。
因此，CIO与计算中心主任最大的不同是：计算中心主任的工作是服务性的，其服务的对象是企业各个职能部门，其管理的对象是信息技术部门。
而CIO的工作是决策性的，他要为企业整体的信息化的发展负责，其管理的对象是整个企业。
实际上，对于那些真正实现了集成化的信息管理的企业来说，负责企业信息管理的人往往自然而然地就是企业的CIO。
在另外一些企业、特别是IT企业中，CIO不但负责本企业的信息战略，同时，还负责公司的主要业务，例如一些ISP 公司面向社会提供信息服务，企业的CIO负责企业战略的制定和执行。
我国不少企业已经设置了CIO职位，但并不能肯定保证CIO有相应的权力和职责。
如果CIO仅仅是一个名义，而他做的工作却是负责计算机技术工作和数据处理工作，那么CIO职位就形同虚设。
根据我们的调查，许多企业中CIO 仍然只是技术主管的角色，他们对于企业的信息化建设没有决策权和资金控制权，这与CIO原本的意义有很大的差距。
体制保障的另外一个重要方面是，在中国IT行业的生产力和效率普遍高于传统产业平均值的局面下，企业需要一个灵活的体制来稳定IT队伍。
从国内很多信息化效果不错的企业都进行了各具特点的尝试：有的传统企业对IT部门实行了倾斜的政策，有的则让整个IT部门进行公司化的运作。
诊断咨询在企业信息化领域，企业自身要全面了解有关知识需要较高的成本，咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。
尤其在中国加入WTO的今天，企业面临更加严峻的竞争，诊断咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和接受，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。
像ERP、CRM、SCM和PLM这样的大型管理软件，其咨询和实施要求比一般信息系统更高，范围更广，时间更长，往往要持续到软件生命周期的最后。
尤其是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目计划书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。
这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业管理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素质要求更高，必须拥有熟悉行业情况的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。
在这两方面要求都不尽如人意的情况下，作为第三方的诊断咨询顾问介入是顺理成章的。
企业在推进信息化中向外部“借脑”，这是一个十分可喜的现象。
这说明企业认识到信息化是一项知识性强、牵涉面广的复杂工作，仅仅投入资金和资源是不够的，聘请专家从一开始就对信息化过程提出重要的建议和帮助，这是少走弯路的一个好方法。
但是，某些企业领导觉得自己对于信息化是外行，而将信息化规划完全委托给外部专家，自己只想照专家意见来实行，这实际上也不是一种明智之举。
尽管企业信息化顾问是信息化的专家，但他们通常对企业的外部环境、管理方法以及特定的业务活动等都不够了解，对企业的员工也不熟悉。
因此，如果让他们做企业信息战略规划，他们通常要花很多时间来了解这些对于企业领导来说是早已了如指掌的情况。
即使他们花了很大力气了解了企业一般的业务和组织情况，但也可能不了解企业的外部环境中错综复杂的关系，因此他们写出的信息化规划是否和企业战略相匹配，通常是难以保证的。
另外，制定企业信息战略和信息化规划并不是一锤子买卖，也不是能够一步到位的工作。
企业需要根据自己所在的行业的情况、企业内部的发展变化，不断对信息化战略进行调整。
如果将所有的工作都委托给外部顾问，就等于失去了自己做信息化规划的学习机会，在今后的新的经营环境中仍然对此问题棘手，结果是每次都只能请教外部顾问。
因此，我们的建议是：企业应当和外部诊断咨询顾问一起来做信息化规划，企业一把手要尽可能地过问这项工作，积极参与到其中。
企业CIO应当主导这项工作。
同时，企业高层领导还要有以下的认识：不要把所有的信息化规划工作都交给外部顾问，而是和外部顾问一起讨论一个工作方案，让企业自己的员工也参加到该项目之中。
让企业自己的员工在与外部顾问一起工作的目的不仅仅是让他们学习到有关信息化的相关知识、技能等，而是因为今后要有一个推进信息化的核心团队，因此要从相关部门中选择那些将成为以后核心人员的成员参加信息化规划项目。
慎选合作伙伴企业和IT厂商的合作很像是找对象。
如果在恋爱期间将自己的弱点掩盖起来，那么在结婚后必定会暴露出来。
西方有句俗语说：“Easy come easy go”，好莱坞的许多电影明星的婚姻都是以闪电般的宣告开始，以不幸的离婚收场。
企业在实施信息战略时与IT厂商的合作似乎也是如此。
在经济学上，企业与IT厂商在信息化方面所掌握的知识是不对称的，而双方又要在建立合约的基础上进行合作。
从企业的角度来说，由于掌握的信息技术知识远远少于IT厂商，因此面临的风险是无法判断请哪个开发商为他开发系统最合适。
这时，他只能根据开发商过去的业绩，或者同行业企业的介绍，或者根据某些信誉方面的认证来判断开发商的实力。
但是，这些信息和信誉方面的认证并不能提供法律上和技术上的保证。
即使企业选择的开发商是有实力的，但如果开发商有利润更大的项目，为了自身的利益，他也可能不为企业提供良好的开发服务。
这也就是说：代理人可能在损害委托人利益的前提下实现自己的效用最大化。
这时企业的问题是无法控制开发商，因为在整个项目实施过程中，他与开发商的知识处于不对称状态，因而无法了解和控制开发商的工作状态。
从开发商的角度来说，虽然从掌握信息技术知识的角度来说处于有利的地位，但是其风险在于能否在合约规定的条件下真正完成用户委托的任务。
从现实情况来看，由于许多项目无法在事前详尽地说明，开发商往往为了拿到项目就给与过高的承诺，结果却只能交出一个低质量的系统。
另外，企业在与开发商合作的过程中，通过对信息化的逐渐了解，也会越来越懂得自己的需求。
这时，企业有可能不断提出新的要求，也就是委托人不顾代理人的能力和其他条件的约束，不断提高对代理人的任务要求，这样代理人也无法实现当初的承诺。
因此，通过严格和详细的合同条约来约束双方的行为，是一种必要而有效的方法。
找到了理想的IT合作伙伴后，签订一份条款严格的信息化合同也是十分必要的。
通常在一份信息系统项目合同中，应该对信息化的目标、系统实施的日程计划、甲乙双方在实施过程中的权利与义务、项目实施中的具体任务分配，以及实施后的系统支持维护、人员培训等事项做出清晰的规定。
例如，项目做到什么状态算是完成了这要在项目实施目标中明确规定。
在项目实施过程中，项目小组是怎样组成的开发商要向企业提供哪些报告和资料企业对开发商的调研要提供哪些支持双方对于对方的商业秘密有哪些保密义务这些都需要在“权利与义务”中予以详细规定。
