大型企业集团风险管理模型研究

企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例一、引言企业集团是指由多个子公司或下属企业组成的大型企业组织形式。

随着经济全球化的加速和市场环境的不断变化，企业集团的规模和复杂程度不断提高，资金管理问题日益凸显。

资金集中管理作为企业集团的重要课题之一，对于提高企业整体运营效率和降低风险具有重要意义。

本文以中石油集团为例，探讨企业集团的资金集中管理策略和实践。

二、中石油集团的资金集中管理现状中石油集团作为我国最大的能源企业集团，其业务遍布全球，资金管理任务十分繁重。

中石油集团采取了资金集中管理的方式，即将各个子公司的资金进行集中掌控和统一管理。

该集团目前主要采用了以下几种资金集中管理模式：1. 现金集中管理模式：中石油集团通过设立专门的资金池，实现各子公司现金流的集中管控。

其中，总部现金池负责对集团整体的现金流进行掌控和调度，子公司现金池则负责对子公司的日常经营现金流进行管理。

2. 费用集中支付模式：中石油集团建立了统一的费用管理系统，实现各子公司费用的集中支付和统一核算。

通过统一支付平台，中石油集团可以对各子公司的费用支出进行审核和控制，并实现对费用的集中核算和分摊。

3. 资金集中调动模式：中石油集团通过设立资金集中调动机制，实现对子公司之间资金的流动和灵活调配。

该机制通过资金池的额度授信和内部融资渠道，可以满足各个子公司的资金需求，提高集团资金的利用效率。

三、中石油集团资金集中管理的优势中石油集团采取资金集中管理的方式，具有以下优势：1. 集中决策：通过资金集中管理，中石油集团能够更好地进行资金决策和调度，实现资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。

2. 降低风险：通过资金集中管理，中石油集团能够对子公司的资金流进行全面监控和控制，有效防范和化解金融风险，降低集团的经营风险。

3. 提高资金利用效率：通过资金集中调动，中石油集团可以实现资金的灵活配置和快速调配，提高资金利用效率，进而降低融资成本和优化资产负债结构。

《企业集团母公司对子公司财务风险控制研究》篇一一、引言随着企业集团化运作的日益普遍，母公司对子公司的财务风险控制成为了企业健康发展的重要保障。

本篇论文旨在研究企业集团母公司如何有效控制子公司的财务风险，以实现企业整体稳健运营和持续发展。

二、企业集团与子公司财务风险概述企业集团是由一个或多个母公司通过控制多个子公司形成的经济组织。

子公司在运营过程中，由于市场环境、内部管理等因素，可能面临财务风险。

这些风险包括但不限于资金链断裂、债务违约、投资失误等，对子公司的生存和发展构成威胁，同时也可能影响到企业集团的整体利益。

三、母公司对子公司财务风险控制的重要性母公司作为企业集团的核心，承担着对整个集团的战略规划和风险管理的责任。

对子公司的财务风险进行有效控制，不仅可以保障子公司的正常运营，还能维护企业集团的稳定和持续发展。

同时，母公司的财务风险控制也是提高企业整体竞争力的重要手段。

四、母公司对子公司财务风险控制的策略1. 制定财务风险管理政策：母公司应制定适用于子公司的财务风险管理政策，明确风险管理的目标、原则、方法和责任。

2. 建立财务风险预警系统：通过建立财务风险预警系统，母公司可以实时监控子公司的财务状况，及时发现和预警潜在的风险。

3. 加强内部审计：母公司应加强对子公司的内部审计，确保子公司的财务报告真实、准确、完整，及时发现和纠正财务管理中的问题。

4. 优化财务管理流程：母公司应通过优化财务管理流程，提高子公司的财务管理效率，降低财务风险。

5. 建立风险应对机制：母公司应建立风险应对机制，对出现的财务风险进行及时、有效的处理，防止风险扩大和蔓延。

五、实践案例分析以某大型企业集团为例，母公司通过制定严格的财务风险管理政策，建立财务风险预警系统，加强内部审计，优化财务管理流程以及建立风险应对机制等措施，成功控制了子公司的财务风险。

在面对市场波动和内部管理问题时，该企业集团能够迅速反应，有效应对，保障了企业的稳健运营和持续发展。

如何建立与完善大型企业集团的管控模式作者：付艺来源：《商情》2013年第26期【摘要】企业集团管控是企业为了实现集团发展战略目标而对其下属企业或部门采用的一系列的分配、管理和控制策略。

企业集团管控模式对于企业集团经济上升、实现集团价值最大化有着重要意义。

本文以某大型医药企业集团战略操作性管控模式为例，详细介绍了大型企业集团管控模式应如何建立与完善。

【关键词】企业集团；管控模式；类型分析；策略方法一、集团管控和管控模式澄清的重要性集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

集团管控的重要性在于帮助集团实现价值最大化。

从管控层面帮助企业制定和优化集团总体发展战略，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

从整合层面可以当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

集团管控模式澄清的重要性在于，首先，集团管控模式澄清有利于准确进行集团职能部门的职位评估；其次，有利于明确人力资源管控模式；第三，集团管控模式澄清直接关注到各二级公司绩效指标的设计。

二、集团管控中存在的问题目前国内集团管控主要呈现出以下九大问题：1、集团公司治理结构不完善，治理运作僵化，缺乏有效的激励和约束机制；2、集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡；3、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；4、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，总部空心化，服务化，缩减化，文职化；5、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，不能形成战略协同，甚至集团无战略，沦为出资人6、总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控，子公司先斩后奏或一味被听命7、母公司中央服务差，业务不增值，业绩管理弱，效益提升现瓶颈8、事中控制多，事前事后控制少9、跨行业，跨地域无力管控三、企业集团管控模式类型分析总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成财务管控型、战略管控型和操作管控型三种管控模式。

国有企业集团母子公司管控模式研究国有企业集团是指由国家所有或者国家控股的企业集合组成的大型企业集团，其在国民经济中具有重要地位和作用。

国有企业集团通常由一个母公司及其旗下的多个子公司组成，其管控模式影响着集团内部的运营和发展。

本文旨在对国有企业集团母子公司管控模式进行研究，并探讨其在当前经济形势下的适应性和优化方向。

母子公司关系是指母公司与子公司之间的权力和组织关系。

在国有企业集团中，母子公司关系的健康和有效的管控模式对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。

然而，由于国有企业集团具有复杂的组织结构和利益关系，其母子公司关系的管控模式面临挑战。

一种常见的国有企业集团母子公司管控模式是总部集中控制模式。

在这种模式下，母公司集中掌控对子公司的决策权和资源分配权。

这种模式能够实现对子公司的较高的管控能力，确保集团整体利益的最大化。

然而，这种模式在实施过程中可能出现信息不对称、决策拖延等问题，导致管控效果不佳。

同时，总部集中控制模式也容易导致子公司间的协同效应不足，影响集团整体效益。

另一种管控模式是授权管理模式。

在这种模式下，母公司将一定的决策权和控制权授权给子公司，赋予其相应的经营管理自主权。

这种模式能够有效激发子公司的创新活力和市场竞争力，提高整体集团的效益。

但是，授权管理模式也存在一定的风险，包括信息不对称、资源冗余浪费等问题。

因此，需要建立有效的监控机制和分际指标，确保子公司行为符合集团整体利益。

在当前经济形势下，国有企业集团的母子公司管控模式需要适应市场经济发展和国家政策变化的需求。

一方面，需要实施转型升级，优化企业组织结构和管理流程，提高企业竞争力和效益。

另一方面，需要加强对子公司的监管和风险控制，防范各类经营风险，确保集团整体稳定发展。

为优化国有企业集团母子公司管控模式，有以下几个方向可以考虑：首先，建立健全的信息沟通和决策机制。

母子公司之间的信息沟通和决策流程需要畅通无阻，确保母公司能够及时了解子公司的经营情况和风险状况。

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---企业集团财务风险管理——以海航集团为例摘要:自改革开放以来，我国大型企业集团也是越来越多。

而在我国国民经济当中，企业集团作为中坚力量发挥着至关重要的推动作用。

有很多的民营企业公司的高层管理者，都将资产最大化作为公司战略和工作中心，忽略或者轻视了财务风险管理的重要性，对于财务风险缺乏积极主动的防范意识，普遍是在财务风险大规模爆发，给企业带来严重的经济损失后才开始慌忙应对，这与企业集团在财务风险管理工作中相关的制度没有建立起来、企业内部资本结构不合理、高层管理者不重视等因素有着很大的关系。

本文以企业集团财务风险管理为主题，运用相关的理论，对其成因、构成以及对企业集团发展的影响进行深入分析，同时，借鉴国外相关理论和经验，并以海航集团近年的财务状况为例，根据我国企业集团财务风险管理的具体表象，得到了完善企业集团财务风险管理的启示，以便借鉴。

关键词:企业集团；海航集团；财务风险管理Financial Risk Management of Enterprise Group-- Taking HNA Group as an ExampleAbstract:Since the reform and opening up, there are more and more large enterprise groups in China. In China's national economy, enterprise groups play a crucial role as the backbone. There are many senior managers of private enterprises, who regard asset maximization as the company's strategy and work center, neglect or belittle the importance of financial risk management, lack of active awareness of financial risk prevention, and generally start to deal with financial risk in a hurry after a large-scale outbreak of financial risk, which brings serious economic losses to enterprises. This is the same with the financial risk management of enterprise groups There are many factors in risk management, such as the system is not established, the internal capital structure of the enterprise is unreasonable, and the senior managers don't pay attention to it. This paper takes the financial risk management of enterprise group as the theme, uses the relevant theories to analyze the causes, composition and the influence on the development of enterprise group. At the same time, drawing on the relevant theories and experiences of foreign countries, and taking the financial situation ofHNA Group in recent years as an example, according to the specific representation of the financial risk management of enterprise group in China, we have got the perfect financial risk management of enterprise group In order to learn from it.Key words: Enterprise group; HNA Group;Financial risk management1 理论概述1.1 企业集团财务风险基本概念财务风险有着狭义和广义的区分，狭义的财务风险是指企业经营中损失的不确定性，这样的定义过于草率，财务风险出现的因素种类繁多并且错综复杂，故而理论研究自然不能一概而论。

中国国有企业集团治理机制研究一、本文概述随着中国经济的迅速崛起和全球化进程的加速，国有企业集团在国民经济中的地位日益重要。

然而，伴随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，国有企业集团的治理机制问题逐渐凸显。

在此背景下，本文旨在深入探究中国国有企业集团的治理机制，分析现有治理模式的优缺点，并提出改进策略，以期为国有企业的健康发展提供理论支持和政策建议。

文章首先对中国国有企业集团的定义、发展历程及现状进行了概述，明确了研究对象的范围和特点。

接着，文章从内部治理机制和外部治理机制两个方面，系统梳理了国有企业集团治理的主要内容和关键要素。

内部治理机制方面，重点分析了董事会、监事会、经理层等内部机构的设置与运作，以及股权激励、内部控制等治理手段的运用。

外部治理机制方面，主要探讨了政府监管、市场环境、法律法规等外部因素对国有企业集团治理的影响。

在此基础上，文章运用案例分析、实证研究等方法，深入剖析了国有企业集团在治理实践中存在的问题和挑战。

结合国内外先进的治理理念和经验，提出了完善国有企业集团治理机制的建议和对策。

这些建议包括优化内部治理结构、加强外部监管、推动市场化改革等方面，旨在提升国有企业集团的治理水平和核心竞争力。

文章对全文进行了总结，并指出了未来研究的方向和重点。

通过本文的研究，期望能够为国有企业集团的治理改革提供有益的参考和启示，推动中国国有企业实现更高质量、更可持续的发展。

二、国有企业集团概述国有企业集团，简称国企集团，是中国特色社会主义市场经济体系中的重要组成部分。

这些集团多数由政府出资设立，并通过资本纽带与其他国有企业或机构形成紧密联系，旨在实现国有资产的保值增值，提升国家经济竞争力。

国有企业集团具有规模经济、范围经济和协同效应等优势，是国家调控经济、推动产业升级和实现战略目标的重要工具。

这些集团往往涉及多个产业领域，包括能源、交通、通信、金融、制造业等，具有跨部门、跨地区、跨所有制的特点。

国企集团的治理机制具有其独特性。

集团财务公司风险管理实例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：集团财务公司作为企业集团中负责管理财务风险的重要部门，其风险管理工作直接关系到整个企业集团的稳定发展。

在当前经济环境下，各种风险因素不断涌现，如金融风险、市场风险、信用风险等，给财务公司的风险管理工作带来了更大的挑战和压力。

本文将以某集团财务公司为例，分析其风险管理实践，探讨其有效应对风险的策略。

一、风险识别和评估风险识别和评估是风险管理的第一步，也是最为关键的一环。

财务公司必须及时发现并准确评估各类风险，才能有针对性地制定相应的风险控制措施。

该财务公司通过建立健全的风险识别机制和评估模型，有效识别和量化了各类潜在风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等，为后续风险管理工作奠定了坚实的基础。

二、制定风险管理政策和流程在风险识别和评估的基础上，财务公司需要建立完善的风险管理政策和流程，明确各类风险的责任主体、管理措施和处置流程。

该财务公司通过制定风险管理手册、流程图等文档，规范了风险管理工作的操作流程，确保各部门和员工能够严格按照规定开展风险管理工作，有效降低各类风险带来的损失。

三、建立风险监测和报告机制风险管理是一个持续不断的过程，财务公司需要建立健全的风险监测和报告机制，及时掌握各类风险的动向和变化趋势，为上级管理层提供可靠的风险信息和决策依据。

该财务公司采用了先进的信息技术手段，建立了风险监测系统和报告平台，实现了对风险数据的实时监控和分析，为集团高层提供了全面的风险报告，帮助其及时制定相应的风险控制措施。

四、加强内部控制和风险防范内部控制是风险管理的重要一环，财务公司需要加强内部控制和风险防范力度，防范内部人员或外部恶意行为给企业带来的风险和损失。

该财务公司实施了严格的内部控制措施，包括审计、监督、培训等，加强了对员工行为和业务操作的监管，有效防范了各类潜在风险，保障了企业集团的财务安全。

五、建立风险管理文化和团队风险管理需要全员参与，财务公司需要建立风险管理文化和团队，强化员工对风险管理的认识和重视，培养具备风险管理意识和能力的专业团队。

多层次风险并表管理模式研究摘要：近年来，国内外监管机构持续加强对多元化经营⾦融机构，尤其是⾦融集团的监管，以防范系统性⾦融风险。

同时，我国综合经营快速发展，已形成多种类型的⾦融集团。

在这⼀背景下，我国⾦融集团，尤其是银⾏控股集团，风险并表管理还存在⼀些薄弱环节。

对此，应从提⾼附属机构管控机制的科学性、确保集团风险并表管控的完整性、提升董事会治理模式运⾏的有效性、强化附属机构风险管控的全⾯性以及提升集团综合化发展的可持续性等五⽅⾯⼊⼿，加以改进和优化。

关键词：商业银⾏；综合经营；并表管理；风险管理⼀、国际国内不断强化对⾦融集团的监管国际监管机构⽇益重视对全球活跃度⾼、⾼度复杂化、多元化经营的⼤型⾦融机构的监管，以防范系统性风险。

巴塞尔委员会联合论坛于2012年发布《⾦融集团监管原则》，统⼀了银⾏、证券、保险类⾦融集团的监管标准。

近年来，⼜陆续出台了TLAC（总损失吸收能⼒）、巴塞尔Ⅲ等新监管要求，提⾼对⼤型⾦融机构的监管标准。

美国发布《多德-弗兰克法案》，成⽴⾦融稳定监督委员会，先后颁布了《对银⾏控股公司和外国银⾏机构的强化审慎监管规则》（简称“EPS”）、《对⼤型银⾏建⽴更⾼标准的指引》（简称“HS”），对⼤型机构的风险治理框架、风险管理关键要素等提出了更⾼要求；英国银⾏业独⽴委员会公布了银⾏业改⾰计划，提出“围栏”（Ring-Fencing）等管理要求；近期，欧盟也推出在欧外国银⾏须设⽴中间母公司（IPU）等新规。

我国主要监管机构⽇益重视并表管理。

2019年7⽉，⼈民银⾏出台《⾦融控股公司监督管理试⾏办法（征求意见稿）》。

2014年，原银监会更新发布《商业银⾏并表管理与监管指引》，⾸次提出风险并表概念，提出了并表管理⼋⼤要素，要求原则性强、覆盖⾯⼴，⼤⼤提⾼了并表管理⼯作的复杂性。

2014年年底，原保监会出台了《保险集团并表监管指引》，提出了⾏业内并表⼯作的指导性意见。

2017年起，证监会开始研讨证券公司⼦公司风险并表问题，⽬前，已选择⼗家公司开展并表监管试点。