大型企业集团风险管理模型研究

企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例一、引言企业集团是指由多个子公司或下属企业组成的大型企业组织形式。

随着经济全球化的加速和市场环境的不断变化，企业集团的规模和复杂程度不断提高，资金管理问题日益凸显。

资金集中管理作为企业集团的重要课题之一，对于提高企业整体运营效率和降低风险具有重要意义。

本文以中石油集团为例，探讨企业集团的资金集中管理策略和实践。

二、中石油集团的资金集中管理现状中石油集团作为我国最大的能源企业集团，其业务遍布全球，资金管理任务十分繁重。

中石油集团采取了资金集中管理的方式，即将各个子公司的资金进行集中掌控和统一管理。

该集团目前主要采用了以下几种资金集中管理模式：1. 现金集中管理模式：中石油集团通过设立专门的资金池，实现各子公司现金流的集中管控。

其中，总部现金池负责对集团整体的现金流进行掌控和调度，子公司现金池则负责对子公司的日常经营现金流进行管理。

2. 费用集中支付模式：中石油集团建立了统一的费用管理系统，实现各子公司费用的集中支付和统一核算。

通过统一支付平台，中石油集团可以对各子公司的费用支出进行审核和控制，并实现对费用的集中核算和分摊。

3. 资金集中调动模式：中石油集团通过设立资金集中调动机制，实现对子公司之间资金的流动和灵活调配。

该机制通过资金池的额度授信和内部融资渠道，可以满足各个子公司的资金需求，提高集团资金的利用效率。

三、中石油集团资金集中管理的优势中石油集团采取资金集中管理的方式，具有以下优势：1. 集中决策：通过资金集中管理，中石油集团能够更好地进行资金决策和调度，实现资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。

2. 降低风险：通过资金集中管理，中石油集团能够对子公司的资金流进行全面监控和控制，有效防范和化解金融风险，降低集团的经营风险。

3. 提高资金利用效率：通过资金集中调动，中石油集团可以实现资金的灵活配置和快速调配，提高资金利用效率，进而降低融资成本和优化资产负债结构。

《企业集团母公司对子公司财务风险控制研究》篇一一、引言随着企业集团化运作的日益普遍，母公司对子公司的财务风险控制成为了企业健康发展的重要保障。

本篇论文旨在研究企业集团母公司如何有效控制子公司的财务风险，以实现企业整体稳健运营和持续发展。

二、企业集团与子公司财务风险概述企业集团是由一个或多个母公司通过控制多个子公司形成的经济组织。

子公司在运营过程中，由于市场环境、内部管理等因素，可能面临财务风险。

这些风险包括但不限于资金链断裂、债务违约、投资失误等，对子公司的生存和发展构成威胁，同时也可能影响到企业集团的整体利益。

三、母公司对子公司财务风险控制的重要性母公司作为企业集团的核心，承担着对整个集团的战略规划和风险管理的责任。

对子公司的财务风险进行有效控制，不仅可以保障子公司的正常运营，还能维护企业集团的稳定和持续发展。

同时，母公司的财务风险控制也是提高企业整体竞争力的重要手段。

四、母公司对子公司财务风险控制的策略1. 制定财务风险管理政策：母公司应制定适用于子公司的财务风险管理政策，明确风险管理的目标、原则、方法和责任。

2. 建立财务风险预警系统：通过建立财务风险预警系统，母公司可以实时监控子公司的财务状况，及时发现和预警潜在的风险。

3. 加强内部审计：母公司应加强对子公司的内部审计，确保子公司的财务报告真实、准确、完整，及时发现和纠正财务管理中的问题。

4. 优化财务管理流程：母公司应通过优化财务管理流程，提高子公司的财务管理效率，降低财务风险。

5. 建立风险应对机制：母公司应建立风险应对机制，对出现的财务风险进行及时、有效的处理，防止风险扩大和蔓延。

五、实践案例分析以某大型企业集团为例，母公司通过制定严格的财务风险管理政策，建立财务风险预警系统，加强内部审计，优化财务管理流程以及建立风险应对机制等措施，成功控制了子公司的财务风险。

在面对市场波动和内部管理问题时，该企业集团能够迅速反应，有效应对，保障了企业的稳健运营和持续发展。

如何建立与完善大型企业集团的管控模式作者：付艺来源：《商情》2013年第26期【摘要】企业集团管控是企业为了实现集团发展战略目标而对其下属企业或部门采用的一系列的分配、管理和控制策略。

企业集团管控模式对于企业集团经济上升、实现集团价值最大化有着重要意义。

本文以某大型医药企业集团战略操作性管控模式为例，详细介绍了大型企业集团管控模式应如何建立与完善。

【关键词】企业集团；管控模式；类型分析；策略方法一、集团管控和管控模式澄清的重要性集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

集团管控的重要性在于帮助集团实现价值最大化。

从管控层面帮助企业制定和优化集团总体发展战略，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

从整合层面可以当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

集团管控模式澄清的重要性在于，首先，集团管控模式澄清有利于准确进行集团职能部门的职位评估；其次，有利于明确人力资源管控模式；第三，集团管控模式澄清直接关注到各二级公司绩效指标的设计。

二、集团管控中存在的问题目前国内集团管控主要呈现出以下九大问题：1、集团公司治理结构不完善，治理运作僵化，缺乏有效的激励和约束机制；2、集团公司组织架构存在缺陷，总部管控能力无法发挥，集团“名称”和管理名存实亡；3、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；4、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚，总部空心化，服务化，缩减化，文职化；5、分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，不能形成战略协同，甚至集团无战略，沦为出资人6、总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控，子公司先斩后奏或一味被听命7、母公司中央服务差，业务不增值，业绩管理弱，效益提升现瓶颈8、事中控制多，事前事后控制少9、跨行业，跨地域无力管控三、企业集团管控模式类型分析总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成财务管控型、战略管控型和操作管控型三种管控模式。

国有企业集团母子公司管控模式研究国有企业集团是指由国家所有或者国家控股的企业集合组成的大型企业集团，其在国民经济中具有重要地位和作用。

国有企业集团通常由一个母公司及其旗下的多个子公司组成，其管控模式影响着集团内部的运营和发展。

本文旨在对国有企业集团母子公司管控模式进行研究，并探讨其在当前经济形势下的适应性和优化方向。

母子公司关系是指母公司与子公司之间的权力和组织关系。

在国有企业集团中，母子公司关系的健康和有效的管控模式对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。

然而，由于国有企业集团具有复杂的组织结构和利益关系，其母子公司关系的管控模式面临挑战。

一种常见的国有企业集团母子公司管控模式是总部集中控制模式。

在这种模式下，母公司集中掌控对子公司的决策权和资源分配权。

这种模式能够实现对子公司的较高的管控能力，确保集团整体利益的最大化。

然而，这种模式在实施过程中可能出现信息不对称、决策拖延等问题，导致管控效果不佳。

同时，总部集中控制模式也容易导致子公司间的协同效应不足，影响集团整体效益。

另一种管控模式是授权管理模式。

在这种模式下，母公司将一定的决策权和控制权授权给子公司，赋予其相应的经营管理自主权。

这种模式能够有效激发子公司的创新活力和市场竞争力，提高整体集团的效益。

但是，授权管理模式也存在一定的风险，包括信息不对称、资源冗余浪费等问题。

因此，需要建立有效的监控机制和分际指标，确保子公司行为符合集团整体利益。

在当前经济形势下，国有企业集团的母子公司管控模式需要适应市场经济发展和国家政策变化的需求。

一方面，需要实施转型升级，优化企业组织结构和管理流程，提高企业竞争力和效益。

另一方面，需要加强对子公司的监管和风险控制，防范各类经营风险，确保集团整体稳定发展。

为优化国有企业集团母子公司管控模式，有以下几个方向可以考虑：首先，建立健全的信息沟通和决策机制。

母子公司之间的信息沟通和决策流程需要畅通无阻，确保母公司能够及时了解子公司的经营情况和风险状况。

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---企业集团财务风险管理——以海航集团为例摘要:自改革开放以来，我国大型企业集团也是越来越多。

而在我国国民经济当中，企业集团作为中坚力量发挥着至关重要的推动作用。

有很多的民营企业公司的高层管理者，都将资产最大化作为公司战略和工作中心，忽略或者轻视了财务风险管理的重要性，对于财务风险缺乏积极主动的防范意识，普遍是在财务风险大规模爆发，给企业带来严重的经济损失后才开始慌忙应对，这与企业集团在财务风险管理工作中相关的制度没有建立起来、企业内部资本结构不合理、高层管理者不重视等因素有着很大的关系。

本文以企业集团财务风险管理为主题，运用相关的理论，对其成因、构成以及对企业集团发展的影响进行深入分析，同时，借鉴国外相关理论和经验，并以海航集团近年的财务状况为例，根据我国企业集团财务风险管理的具体表象，得到了完善企业集团财务风险管理的启示，以便借鉴。

关键词:企业集团；海航集团；财务风险管理Financial Risk Management of Enterprise Group-- Taking HNA Group as an ExampleAbstract:Since the reform and opening up, there are more and more large enterprise groups in China. In China's national economy, enterprise groups play a crucial role as the backbone. There are many senior managers of private enterprises, who regard asset maximization as the company's strategy and work center, neglect or belittle the importance of financial risk management, lack of active awareness of financial risk prevention, and generally start to deal with financial risk in a hurry after a large-scale outbreak of financial risk, which brings serious economic losses to enterprises. This is the same with the financial risk management of enterprise groups There are many factors in risk management, such as the system is not established, the internal capital structure of the enterprise is unreasonable, and the senior managers don't pay attention to it. This paper takes the financial risk management of enterprise group as the theme, uses the relevant theories to analyze the causes, composition and the influence on the development of enterprise group. At the same time, drawing on the relevant theories and experiences of foreign countries, and taking the financial situation ofHNA Group in recent years as an example, according to the specific representation of the financial risk management of enterprise group in China, we have got the perfect financial risk management of enterprise group In order to learn from it.Key words: Enterprise group; HNA Group;Financial risk management1 理论概述1.1 企业集团财务风险基本概念财务风险有着狭义和广义的区分，狭义的财务风险是指企业经营中损失的不确定性，这样的定义过于草率，财务风险出现的因素种类繁多并且错综复杂，故而理论研究自然不能一概而论。

中国国有企业集团治理机制研究一、本文概述随着中国经济的迅速崛起和全球化进程的加速，国有企业集团在国民经济中的地位日益重要。

然而，伴随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，国有企业集团的治理机制问题逐渐凸显。

在此背景下，本文旨在深入探究中国国有企业集团的治理机制，分析现有治理模式的优缺点，并提出改进策略，以期为国有企业的健康发展提供理论支持和政策建议。

文章首先对中国国有企业集团的定义、发展历程及现状进行了概述，明确了研究对象的范围和特点。

接着，文章从内部治理机制和外部治理机制两个方面，系统梳理了国有企业集团治理的主要内容和关键要素。

内部治理机制方面，重点分析了董事会、监事会、经理层等内部机构的设置与运作，以及股权激励、内部控制等治理手段的运用。

外部治理机制方面，主要探讨了政府监管、市场环境、法律法规等外部因素对国有企业集团治理的影响。

在此基础上，文章运用案例分析、实证研究等方法，深入剖析了国有企业集团在治理实践中存在的问题和挑战。

结合国内外先进的治理理念和经验，提出了完善国有企业集团治理机制的建议和对策。

这些建议包括优化内部治理结构、加强外部监管、推动市场化改革等方面，旨在提升国有企业集团的治理水平和核心竞争力。

文章对全文进行了总结，并指出了未来研究的方向和重点。

通过本文的研究，期望能够为国有企业集团的治理改革提供有益的参考和启示，推动中国国有企业实现更高质量、更可持续的发展。

二、国有企业集团概述国有企业集团，简称国企集团，是中国特色社会主义市场经济体系中的重要组成部分。

这些集团多数由政府出资设立，并通过资本纽带与其他国有企业或机构形成紧密联系，旨在实现国有资产的保值增值，提升国家经济竞争力。

国有企业集团具有规模经济、范围经济和协同效应等优势，是国家调控经济、推动产业升级和实现战略目标的重要工具。

这些集团往往涉及多个产业领域，包括能源、交通、通信、金融、制造业等，具有跨部门、跨地区、跨所有制的特点。

国企集团的治理机制具有其独特性。

集团财务公司风险管理实例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：集团财务公司作为企业集团中负责管理财务风险的重要部门，其风险管理工作直接关系到整个企业集团的稳定发展。

在当前经济环境下，各种风险因素不断涌现，如金融风险、市场风险、信用风险等，给财务公司的风险管理工作带来了更大的挑战和压力。

本文将以某集团财务公司为例，分析其风险管理实践，探讨其有效应对风险的策略。

一、风险识别和评估风险识别和评估是风险管理的第一步，也是最为关键的一环。

财务公司必须及时发现并准确评估各类风险，才能有针对性地制定相应的风险控制措施。

该财务公司通过建立健全的风险识别机制和评估模型，有效识别和量化了各类潜在风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等，为后续风险管理工作奠定了坚实的基础。

二、制定风险管理政策和流程在风险识别和评估的基础上，财务公司需要建立完善的风险管理政策和流程，明确各类风险的责任主体、管理措施和处置流程。

该财务公司通过制定风险管理手册、流程图等文档，规范了风险管理工作的操作流程，确保各部门和员工能够严格按照规定开展风险管理工作，有效降低各类风险带来的损失。

三、建立风险监测和报告机制风险管理是一个持续不断的过程，财务公司需要建立健全的风险监测和报告机制，及时掌握各类风险的动向和变化趋势，为上级管理层提供可靠的风险信息和决策依据。

该财务公司采用了先进的信息技术手段，建立了风险监测系统和报告平台，实现了对风险数据的实时监控和分析，为集团高层提供了全面的风险报告，帮助其及时制定相应的风险控制措施。

四、加强内部控制和风险防范内部控制是风险管理的重要一环，财务公司需要加强内部控制和风险防范力度，防范内部人员或外部恶意行为给企业带来的风险和损失。

该财务公司实施了严格的内部控制措施，包括审计、监督、培训等，加强了对员工行为和业务操作的监管，有效防范了各类潜在风险，保障了企业集团的财务安全。

五、建立风险管理文化和团队风险管理需要全员参与，财务公司需要建立风险管理文化和团队，强化员工对风险管理的认识和重视，培养具备风险管理意识和能力的专业团队。

多层次风险并表管理模式研究摘要：近年来，国内外监管机构持续加强对多元化经营⾦融机构，尤其是⾦融集团的监管，以防范系统性⾦融风险。

同时，我国综合经营快速发展，已形成多种类型的⾦融集团。

在这⼀背景下，我国⾦融集团，尤其是银⾏控股集团，风险并表管理还存在⼀些薄弱环节。

对此，应从提⾼附属机构管控机制的科学性、确保集团风险并表管控的完整性、提升董事会治理模式运⾏的有效性、强化附属机构风险管控的全⾯性以及提升集团综合化发展的可持续性等五⽅⾯⼊⼿，加以改进和优化。

关键词：商业银⾏；综合经营；并表管理；风险管理⼀、国际国内不断强化对⾦融集团的监管国际监管机构⽇益重视对全球活跃度⾼、⾼度复杂化、多元化经营的⼤型⾦融机构的监管，以防范系统性风险。

巴塞尔委员会联合论坛于2012年发布《⾦融集团监管原则》，统⼀了银⾏、证券、保险类⾦融集团的监管标准。

近年来，⼜陆续出台了TLAC（总损失吸收能⼒）、巴塞尔Ⅲ等新监管要求，提⾼对⼤型⾦融机构的监管标准。

美国发布《多德-弗兰克法案》，成⽴⾦融稳定监督委员会，先后颁布了《对银⾏控股公司和外国银⾏机构的强化审慎监管规则》（简称“EPS”）、《对⼤型银⾏建⽴更⾼标准的指引》（简称“HS”），对⼤型机构的风险治理框架、风险管理关键要素等提出了更⾼要求；英国银⾏业独⽴委员会公布了银⾏业改⾰计划，提出“围栏”（Ring-Fencing）等管理要求；近期，欧盟也推出在欧外国银⾏须设⽴中间母公司（IPU）等新规。

我国主要监管机构⽇益重视并表管理。

2019年7⽉，⼈民银⾏出台《⾦融控股公司监督管理试⾏办法（征求意见稿）》。

2014年，原银监会更新发布《商业银⾏并表管理与监管指引》，⾸次提出风险并表概念，提出了并表管理⼋⼤要素，要求原则性强、覆盖⾯⼴，⼤⼤提⾼了并表管理⼯作的复杂性。

2014年年底，原保监会出台了《保险集团并表监管指引》，提出了⾏业内并表⼯作的指导性意见。

2017年起，证监会开始研讨证券公司⼦公司风险并表问题，⽬前，已选择⼗家公司开展并表监管试点。

华润集团的财务管理模式研究
华润集团是中国大型综合性企业集团，主要涉及房地产、医药、食品、饮料、基础化工、环境能源等多个领域。

其财务管理模式主
要体现在：
1. 精细化财务管理。

华润集团建立了完善的财务管控制度和内
部控制机制，通过ERP系统实现了财务信息的快速、准确和全面化
管理。

2. 基于风险控制的财务管理。

华润集团强调风险管理在财务决
策中的重要性，建立并高效执行了多层次的风险管理体系，形成了
以风险管控为核心的财务管理模式。

3. 强化财务分析和监管。

华润集团通过精细的财务分析，对企
业各项经营指标进行全面分析和监管，提高了决策的科学性和准确性。

4. 创新财务模式。

华润集团通过创新财务模式，如债券融资、
股权融资等，实现了优化财务结构、提升资本实力的目标。

总体来说，华润集团在财务管理方面注重精细化管控、风险控制、财务监管和创新财务模式，从而实现了企业财务的稳健运营和
持续发展。

我国企业集团财务风险管理研究摘要：近年来，国内外许多大型企业破产倒闭的事实说明开展财务风险管理是十分必要的。

开展企业集团财务风险管理可以提高企业集团及整个社会资源配置效率、降低企业集团的财务危机成本。

本文对企业集团财务风险的影响因素进行了分析，并提出了完善企业集团财务风险管理的措施。

关键词：企业集团财务风险管理风险意识1.企业集团财务风险管理概述企业集团是以母公司为核心企业，以资本为主要联结纽带，把多个具有共同利益的独立法人企业联系在一起的具有多层次、多功能的企业群体。

其成员在依据利益关系建立的领导机构指导下，在生产经营、技术开发、市场开拓、投资发展等方面，密切合作、协调行动，形成利益共享、风险共担的利益共同体。

作为集团核心企业的母公司，有必要在本集团内实施有效的财务风险管理。

企业集团财务风险管理主要包括三方面：1.财务风险识别，即对企业集团生产经营过程中所面临的各种财务风险进行分类，对各种财务风险的暴露情况进行辨识，预测各种财务风险发生后对资源及经营造成的消极影响，使企业集团的生产经营能够持续进行。

2.财务风险评估，包括对财务风险进行测量评估，对有关财务风险数据采用数学方法进行具体量化处理，对财务风险因素做出评估，为企业集团财务风险决策提供依据。

3.财务风险防范与控制，即企业集团在识别、评估和分析财务风险基础上充分预见、有效控制和处理风险，用最经济的方法把财务风险可能导致的不利影响降到最低。

2.企业集团开展财务风险管理的必要性自然和社会因素的不确定性，市场经济运行、企业理财过程及经营活动的复杂性和经营者认识能力的滞后性及手段方法的有限性，使企业的经营活动时时处于风险之中，企业财务风险是不能完全避免的。

如何对财务风险进行管理使其对生产经营造成的损失降到最小，成为经营者所关心的重点。

企业集团为降低信息失真带来的财务风险，迫切需要进行财务风险管理。

现代企业集团管理的一个重要方面是对信息的管理，企业集团必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。

集团公司财务管理工作中的风险及其防范集团公司财务管理工作中的风险及其防范在现代商业环境中，集团公司作为大型企业集团，其财务管理工作的稳定与规范对于企业的持续发展至关重要。

然而，由于集团公司规模庞大、业务繁杂，以及财务管理涉及面广泛，使得其面临着各种各样的风险。

本文将介绍集团公司财务管理工作中常见的风险，并探讨相应的防范措施。

首先，集团公司所面临的市场风险是最常见的一种风险。

由于宏观经济形势的不稳定性，市场需求的波动以及竞争对手的变化，企业在市场交易中可能面临市场风险，例如价格波动、供应链中断等导致的损失。

为降低市场风险，集团公司应建立完善的市场调研机制，及时了解市场动态，制定灵活的采购和销售策略。

同时，应加强供应链管理，与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和产品的交付。

其次，金融风险也是集团公司财务管理工作中的一大挑战。

金融风险包括汇率风险、利率风险、信用风险等。

由于集团公司跨国经营，其涉及多个国家和地区的货币，而且融资成本和信贷风险直接影响企业的财务状况。

因此，集团公司应制定合理的风险管理策略，建立有效的外汇和利率风险管理体系，监控货币汇率和利率的波动，并采取适当的对冲措施。

此外，集团公司需要建立健全的信用评估机制，合理确定与供应商和客户的信用额度，及时收回应收款项，降低信用风险。

此外，内部控制风险也是集团公司财务管理工作中不可忽视的一种风险。

由于集团公司业务范围广泛、机构层级多样，很容易出现信息传递不畅、内外部沟通不顺畅等问题，从而导致内部控制薄弱、风险管控不完善。

为应对内部控制风险，集团公司应加强内部审计工作，对财务流程和业务流程进行全面检查和评估，及时发现和纠正风险。

同时，集团公司还应建立完善的内部控制制度和审批流程，明确岗位职责，增加信息透明度，提高决策的准确性。

此外，高管失职和职业道德风险也是集团公司财务管理工作中的风险之一。

由于集团公司多层次的管理体系、财务决策的权力集中以及巨额资金的处理，很容易导致高管利益输送、内外勾结、贪污腐败等行为的发生。

会计之友2018年第16期封面专题一、引言大型企业集团普遍会建立集中统一的风险管理体系，充分运用自留、化解、规避和转移等方法有效管理风险。

保险是风险转移不可或缺的重要手段，不但具备转移风险的重大功能，同时在风险识别、评估和控制的过程中发挥了积极主动的功效，在风险管理中有着举足轻重的作用。

近年来，我国大型企业集团在逐步推行采购集中、资金集中等管理模式的同时，又逐步推行保险业务集中管理。

通过实施保险业务集中管理，可以提供量身定制的、更广泛的保险产品，以有效转移风险；可以发挥规模优势和科学统筹管理优势，达到以较低的保费支出获取更大风险保障的目的；可以发挥保险事后补偿机制，将风险损失带来的财务波动控制在可接受范围以内；可以发挥事前、事中的风险管理服务功能，降低企业集团面临的风险损失；可以通过聚合企业集团的保险资源，依托企业集团自身良好的风险管理能力，与国际再保市场建立稳定、长期、互利互惠的合作关系。

二、企业集团保险业务集中管理主要模式企业集团保险业务集中管理主要是从企业集团总部自上而下实施的，其运作的模式主要有设立专业自保公司、委托保险经纪人，其中国外大型企业集团普遍采取设立自保公司方式，国内大型企业集团基本上采取委托保险经纪公司实施保险业务集中管理。

（一）设立专业自保公司专业自保公司的兴起始于20世纪60年代，是指由一家集团单独设立或多家集团联合设立的经注册许可的，专门为自己提供承保服务的保险公司[1]。

目前，全球500强中70%的企业都设立了自保公司，其中包括可口可乐、麦当劳、宝马、英国石油、港铁公司等。

国内大型企业集团有9家设立了自保公司，包括中国石油天然气集团有限公司、中国石油化工集团公司、中国海洋石油集团有限公司、中国广核集团有限公司、中国铁路总公司、中国远洋海运集团有限公司、中国五矿集团有限公司、联想集团有限公司、广东省粤电集团有限公司，注册地主要集中在我国内地和香港。

（二）委托保险经纪人我国《保险法》（2015年修订）第一百一十八条规定“保险经纪人是基于投保人的利益，为投保人与保险人订立保险合同提供中介服务，并依法收取佣金的机构”。

大型企业集团管控模式比较与总部权力配置⊕王钦1张云峰2（1.中国社会科学院工业经济研究所；2.中国社会科学院金融研究所，北京100836）〔提要〕本文在对国内外不同行业、不同发展阶段大型企业集团管控实践进行系统研究的基础上，深入剖析了企业集团三类不同的管控模式，认为在具体管控实践中企业集团通常采用的是以一种管控模式为主导的多种模式的综合。

基于上述研究，本文进而对不同管控模式下集团总部的各项管理权力配置问题进行了讨论。

〔关键词〕企业集团；管控模式；权力配置〔中图分类号〕F 270.7〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1003-3637（2005）03-0212-03一、大型企业集团管控模式的比较通过对国内外不同行业、不同发展阶段大型企业集团的案例分析，我们发现虽然不同集团的集分权程度不同，集团总部的功能不同，但是就企业集团的内部管控模式而言，大致可以划分为三类：一是财务管控模式；二是战略管控模式；三是经营管控模式。

1.财务管控模式采用财务管控模式的企业集团，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。

在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心，以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。

被集团公司选中的企业多是价值被低估的企业，通过集团公司自身的管理优势，提高该企业价值，并选择最佳时机出售。

集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。

例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团都主要采用了财务管控的模式。

2.战略管控模式采用战略管控模式的企业集团，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。

在该管控模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”。

基于全面风险管理框架下的YS集团风险控制研究随着我国经济的飞速发展,集团业务呈多元化趋势,集团在业务上面临的风险增加,全面风险管理工作也应得到相应的重视。

2006年6月,国资委虽出台了《中央企业全面风险管理指引》对集团风险管理问题提供了指导方向,但直至现在仍然有大多数集团尚未实施全面风险管理工作,对集团的治理工作仅限于原先内部控制的建设,相当一部分中小集团对于风险管理工作仍然感到很陌生,风险管理的意识不足。

本文所选取的案例公司YS集团是我国重点培育的大型企业集团之一,通过该集团的案例研究可以发现我国集团在风险控制上存在的问题,基于全面风险管理框架对风险控制深入细致研究,并提出风险控制的建议,为集团的风险控制方向提供引导。

本文选取YS集团,基于全面风险管理理论探讨风险控制的相关问题,共分为五个部分,第一部分为绪论,介绍了研究背景、研究意义和研究方法,并结合国内外理论进行分析和总结。

第二部分引入全面风险管理理论,理清全面风险管理理论的目标、要素以及基本流程,整理出关于全面风险管理理论的发展及在企业中的运用。

第三部分介绍了YS集团的财务、经营现状和集团组织架构,对集团现行的风险控制设计与实施情况进行剖析,找出集团目前基于全面风险管理理论下存在的问题。

第四部分针对存在的问题提出相应的建议,主要从健全全面风险组织架构、优化集团内部环境、健全风险评估体系、加大控制活动力度、完善信息和沟通平台以及强化监督检查几个方面阐述。

第五部分对全文进行总结与展望,并指出研究中存在的不足之处。

本文以YS集团为案例,从全面风险理论的内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和沟通和监控八个方面展开,分析YS集团在风险控制的设计和实施方面存在的问题。

在进行风险控制实施研究中采取问卷调查的方法进行分析,根据YS集团可能存在的问题结合全面风险管理八个要素设计调查问卷,根据调查问卷汇总结果,分析集团在风险控制实施中的现状和存在的问题,并针对问题提出改进意见,希望对YS集团日后的发展有所帮助。