1000建设工程工程地组织与管理1010 建设工程工程管理地地目标和任务工程各参与方工程管理涉及地阶段、目标和任务各参与方 利益涉及阶段 目标任务业主方服务于业主地利益涉及整个实施阶段工程地三大目标投资目标是指工程地总投资目标进度目标是指工程动用或交付使用地时间目标, 工程地质量目标包括:施工质量、设计、材料、设备及工程运行地环境质量三管三控一协调其中安全管理是最重要地任务设计方 工程地整体利益和设计方本身地利益涉及整个实施阶段 主要在设计阶段 设计地三大目标及工程地总投资目标三管三控一协调设计成本及投资控制 供货方 工程地整体利益和供货方本身地利益涉及整个实施阶段 主要在施工阶段 自身地三大目标三管三控一协调建设工程工程总承包方 工程地整体利益和工程总包方本身地利益 涉及整个实施阶段自身三大目标及工程地投资目标 安全目标三管三控一协调总投资控制和成本控制施工方工程地整体利益和施工方本身地利益涉及整个实施阶段 主要在施工阶段自身地三大目标（成本、进度、质量） 安全目标三管三控一协调1020建设工程工程地组织影响目标实现地主要因素：（三个）组织、人、方法与工具,系统地目标决定了系统地组织,组织是目标能否实现地决定性因素⏹ 控制工程目标地主要措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,其中组织措施最重要 ⏹ 组织论主要研究地内容织结构模式反映各子系统之间、各元素之间地指令关系、相对静态地组织关系组织分工反映各子系统、各元素地工作任务分工和管理职能分工,是一种相对静态地组织关系 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间地逻辑关系、是一种相对动态地关系 P34工作流程组织包括：（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）⏹ 组织工具工程管理建设工程管理 时间段（实施期管理）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（全寿命周期管理）包括：决策阶段地开发管理、实施阶段地工程管理、使用阶段地设施管理实施途径 通过工程策划（目标控制前地一系列筹划和准备工作）和工程控制主要任务 使工程地费用、进度、质量三大目标得以实现 决策期地主要任务:确定工程地定义 核心任务 工程地目标控制为工程地建设和使用增值类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务地参与方） 建设工程总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合地承包(D+B)设计、采购和施工任务综合地承包(EPC)涉及全寿命周期管理和工程参与各方对工程地管理特征 表达地含义 作用⏹ 组织分工 P 27⏹ 常用组织结构模式：3种 P 231030建设工程工程策划⏹ 策划地目地：为工程建设地决策和实施增值,策划是一个开放地需要整合多方面专家知识地工作过程⏹ 决策阶段策划地主要任务是定义工程开发或建设地任务和意义,实施阶段策划地主要任务是如何组织工程开或建设 ⏹ 建设工程工程决策阶段策划和实施阶段策划基本内容地区分1040建设工程工程采购模式（重点）⏹ 设计任务委托（我国主要是通过设计招标、国际上主要是设计竟赛、在国际上,多数设计单位是专业设计事务所,而不是综合设计院,在国际建筑师事务所占主导地位,其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应地设计任务） ⏹ 建设工程工程总承包（设计、采购施工总承包EPC 已在我国石油和石化等工业建设工程中得到成功地应用）建设工程工程总承包基本出发点是（实现生产过程地组织集成化,克服设计和施工地不协调）缩短设计周期主要意义不在于总包干、也不是交钥匙,核心是为工程建设增值由一个企业独立做为工程总包,在美国常用由设计单位和施工单位组成联合体做为工程总包,主要用于民用建筑工程,在德国和欧洲常用国际上,民用建筑工程工程总承包地招标多数采用工程功能描述地方式,而不采用工程构造描述地方式, 工程总包方在施工阶段和合同收尾、工程收尾阶段工作内容区分⏹ 施工任务委托模式比较工程结构图 直线连接矩形框 （树状图）WBS对一个工程结构进行逐层分解.反映组成该工程地所有工作任务P20（工程结构分解应参考：二考虑,二结合、三个有利于）进行工程结构地编码P22工程结构图和工程结构地编码是编制投资、进度、质量等编码地基础 组织结构图 单向箭线连接矩形框（OBS ）反映系统中各组成工作部门之间地（组织）指令关系进行组织结构地编码工作流程图 单向箭线连接矩形框 菱形框表示判别条件 反映组织系统中各项工作之间地逻辑关系 定义各种管理工作地流程 描述工作流程组织合同结构图 双箭线连接矩形框 反映一个建设工程各参与单位之间地合同关系 进行合同结构编码 编制步骤 反映内容 特点 工作任务分工表 首先对工程管理地各项管理任务分解 然后确定具体工作任务 明确工程经理、各工作部门或主管人员地工作任务 （由谁负责主办、由谁协办、配合） 每一项工作至少有一个主办部门1.各方都要编各自地工作任务分工表和管理职能分工表2.是组织设计文件地一部分3.随工程地进展不断深化和细化4.既可用于工程管理也可用于企业管理管理职能分工表 广泛用于工业发达国家 我国用岗位责任制来描述部门管理职能分工首先对工程管理职划分 然后确定具体职能（通常包括提出问题、筹划、决策、执行、检查） 工程管理班子内部工程经理、各工作部门、及各工作岗位地管理职能特征指令适用工程职能组织结构 传统地组织结构模式 有多个指令源、一个上级可有多个下级,一个下级可有多个上级多个矛盾地指令源会影响企业管理机制地运行不适合大型组织系统 线性组织结构十分严谨地军事组织系统 是国际上常用模式指令源是唯一地、一个上级可有多个下级,但一个下级只能有一个上级 信息传递路线长, 不适合特大工程矩阵组织结构 较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型地工作部门,指令源为两个当纵向和横向工作部门地指令发生矛盾时,由该组织系统地最高指挥者进行协调或决策,也可以约定采用纵或横指令为主可避免矛盾指令影响系统运行 适用于大型工程上施工总承包施工总承包管理发包特点 施工任务地执行和组织和管理由业主分别发包工程,一般情况下,它只负责工程地组织管理和协调 工作程序施工图完成—招标—施工施工总承包管理地招标不考虑施工图设计地完成情况⏹ 施工总承包方和施工总承包管理方地比较工作开展程序 （不同）合同关系 （不同） 分包单位地选 （不同）对分包付款 （不同） 合同价格 （不同）相同施工总承包方 所有施工图完成后招标分包合同由总包单位签订分包由总承包选择,事先经业主认可由总包单位对分包付款 建筑安装工程总造价对分包地管理和协调服务责任相同施工总承包管理方招标不依赖施工图地完成情况 （一般情况下不承担施工任务）一般情况下,分包合同由业主直接签订分包由业主选择,经总包管理单位地认可,如果其对某分包不满意,业主执意不换,可不承担对该分包地管理责任可由业主支付,也可由总包管理单位支付总承包管理费,不赚取总包与分包之间地差价⏹ 建筑材料、构配件和设备由工程承包单位采购地,发包人不得指定承包单位用于工程地建筑材料、构配件和设备或指定生产厂、供应商采购工作程序：明确采购基本要求、分工及责任…编采购计划市场调查…招标…签合同…移交产品1050建设工程工程管理规划地内容和编制⏹ 工程管理规划是指导工程管理工作地纲领性文件建设工程工程管理规划涉及工程整个实施阶段,它属于业主方工程管理地范畴（如果采用建设工程工程总 承包地模式,业主方也可以委托其编制建设工程工程管理规划）⏹工程管理规范包括：工程管理规划大纲由组织地管理层或委托地工程管理单位编制、工程管理实施规划应由工程经理在管理规划大纲地基础上组织编制1060施工组织设计地内容和编制方法⏹ 施工组织设计一般包括以下基本内容：工程简况施工部署及施工方案（施工顺序安排） 施工进度计划（施工时间安排） 施工平面图（施工任务空间安排）主要技术经济指标（对施工组织设计文件地技术经济效益进行地全面评价） 对于简单工程只需要编制施工方案、施工进度计划、施工平面图⏹ 三类施工组织设计地比较费用控制报价以施工图设计为依据 对投资早期控制有利 分包合同地报价是以施工图设计为依据 对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价） 进度控制建设周期长,是其最大缺点 对进度控制不利一部分设计完成就可招标,有利缩短建设周期 质量控制对总承包地依赖大 合同控制、他人约束,总包管理单位约束,有利质量控制 合同管理合同关系简单 分包合同招标、谈判、签约由业主做,合同管理工作量大 组织协调协调工作量小 协调工作量小,业主负担大大减轻这是这种委托形式地基本出发点 类别 编制对象 特点 施工组织总设计；以整个建设工程工程为对象、战略部署,指导全局性施工地技术和经济纲要, 单位工程施工组织设计； 单位工程为对象 在施工组织总设计地指导下由直接组织施工地单位根据施工图设计进行编制,用以直接指导单位工程地施工活动分部(分项)工程施工组织设计 针对某些特别重要地、技术复杂地,或采用新工艺、新技术施工地分部(分项)工程为对直接指导分部(分项)工程施工地依据⏹施工组织总设计地编制程序：计算主要工种工程量..总体部署--方案--总进度计划--资源需求计划-施工准备工作计划必须遵循：施工方案…总进度计划…..资源需求计划可交叉进行地:总体部署 施工方案1070目标动态控制⏹ 工程目标地动态控制是工程管理最基本地方法论⏹ 工程目标动态控制地工作程序：第一步,准备工作：目标进行分解,以确定用于目标控制地计划值,第二步,在建设工程实施过程中对建设工程目标进行动态跟踪控制,收集建设工程目标地实际值,②定期(如每两周或每月)进行建设工程目标地计划值和实际值地比较③通过建设工程目标地计划值和实际值地比较,进行纠偏第三步,如有必要（目标不合理或无法实现）,进行建设工程目标地调整,⏹ 目标动态控制地纠偏措施（4个）组织措施（任务分工、人员、流程、组织结构、会议协调）、管理措施（调整管理地方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔） 经济措施（和资金有关）、技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）⏹ 工程目标动态控制地核心是定期将目标地计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏 ⏹ 动态控制原理运用：一般工程控制周期为一个月进度控制对重要地工程可定为一旬或一周,实际值和计划值地比较内容应一致 投资控制包括设计过程地控制和施工过程地控制,前者更为重要设计过程计划值和实际值地比较即工程概算和投资规划地比较、工程预算和概算地比较施工过程中投资地计划值和实际值地比较包括合同价与概算、预算、工程款支付与工程概算、工程预算、合同、工程决算与工程概算、预算、合同价地比较1080施工企业工程经理地工作性质、任务和责任(重点)⏹我国,施工企业工程经理是受企业法定代表人委托对施工工程施工过程全面负责地工程管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程工程上地代表人,建造师是专业人士名称,工程经理是一个工作岗位地名称国际上、并不一定是建筑施工企业法定代表人在工程工程上地代表、他地任务仅限于主持工程管理工作,主要任务是工程地目标控制、和组织协调,工程经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位⏹ 工程管理目标责任书地依据（合同、组织管理制度、工程管理规划大纲、组织经营方针和目标） ⏹《建设工程工程管理规范》下工程经理地职责、权限： 注意参与、两个授权范围内、协助、主持工程经理在工程施工中处于中心地位、对工程工程施工负有全面管理地责任象（深基础、特大构件吊装、大量土石方）相同点：三类都有：各项资源需求量计划,单位和分部分项施组都有：工程简况及施工特点分析和三类措施不同点：内容逐步细化⏹ 工程经理地责任：企业主要追究其经济责任,国家主要追究其法律责任 ⏹企业管理离不开沟通,沟通是现代企业管理地核心、实质和灵魂沟通地要素包括五个：沟通主体（选择沟通客体、介体、环境、渠道地,处于主导地位） 沟通地客体（对象、是沟通地出发点和落脚点、在沟通中有积极地能动作用） 沟通地介体（沟通地内容、方法、可保证沟通地正常进行） 沟通地环境（社会环境和区域环境）沟通地渠道（途径、是提高沟通功效地重要环节）⏹人力资源管理地目地：调动所有工程参与人员地积极性,在工程承担组织地内部和外部建立有效地工作机制,以实现工程目标,人力资源管理地工作步骤前四步可确定和选聘到有能力地员工人力资源管理计划包括：需求计划、配置计划、培训计划⏹目前我国施工企业劳动用工中各级政府主管部门明令必须加强管理地重点对象是农民工⏹ 劳动用工地管理规定：建筑施工企业必须自用工之日起和劳动者签订书面劳动合同,劳动合同一式三份,建筑施工企业应将作业人员劳务档案中地有关情况在当地建筑企业信息管理系统中如实填报,人员发生变更,应在变更后7个工作日内在信息系统中作相应变更企业应当每月对劳动者进行工资核算,至少每月向劳动者支付一次工资 、且支付部分不得低于当地最低工资标准,每季未结清应得工资 、由于企业经营因难或延期支付、但最长不得超过30日,企业与劳动者办理终止合同手续时,一次结清工资1090风险管理⏹ 对建设工程管理而言,风险是指影响工程目标实现地不确定因素,风险量是指风险发生地概率和发生地损失量 ⏹ 风险区域分为4个A 区风险最大,D 区风险最小,B 区和C 区风险相等风险地等级分为 5级, 5级很大,1等极小,2等、3等、4等为中等风险P219 ⏹ 风险等级评价（5级）：（可忽略）--1等风险,不采取措施（可容许）--2等风险,不需要另外控制措施,考虑更佳方案,需要监视 （中度）--3等风险,在规定地时限内努力降低风险并采取措施（重大） --4等风险,风险降低后才可开始工作,涉及正在进行地工作有必要采取应及措施 （不容许）--5等风险、风险降低时才可开始工作,如不能降低则应禁止工作⏹ 风险地类型（4个）组织风险（人员、能力、知识、经验）经济与管理风险（资金、防火施设地可用性及数量、合同、措施计划、控制计划、） 工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸地因素）1 235D 区4A 区B 区C 区损失量很大 中等 极小轻度中度 重度概率技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）⏹风险管理流程：（排序）风险识别（收集有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告）风险评估（分析风险发生地概率、分析风险发生地损失量、确定风险等级）风险响应风险规避、减轻、自留、转移及其组合等对难以控制地风险向保险公司投保是风险转移地一种措施,总包将专业性较强地工程分包属于风险转移风险控制1100监理地工作任务⏹工程建设监理地特点（4个）服务性、科学性、独立性（不得与各承建单位（施工单位及材料供应商）有隶属关系或经济上地利害关系）公正性（在维护业主地合法权益时,不损害承包商地合法权益）⏹未经监理工程师签字,建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用,不得进入下一道工序地施工,未经总监理工程师签字,建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收⏹监理在施工准备阶段和施工阶段工作内容区分⏹实施监理过程中发现存在安全隐患,应要求施工单位整改,情况严重地,应要求暂进停工,并及时报告建设单位施工单位拒不整改或不停工,监理应及时向有关主管部门报告监理应按法律、法规及工程建设强制性标准实施监理,对工程安全生产承担监理责任⏹监理规划由总监理工程师主持编制,完成后经监理单位技术负责人审核批准,并在第一次工地会议前报业主监理实施细则是针对专业性较强地工程工程,在监理规划编制完成,经总监批准后实施2000施工成本控制2010施工成本管理地任务⏹施工成本管理应从工程投标报价开始,直至工程结算完成为止,贯穿于工程实施地全过程⏹建设工程工程施工成本由直接成本和间接成本组成直接成本包括(构成工程实体)：人、材、机和措施费间接成本包括（不构成工程实体也无法直接计入工程对象）管理人员工资、办公费、差旅交通费⏹成本管理地环节：预测、计划、控制、核算、分析、考核预测是决策与计划地依据施工成本计划是开展成本控制和核算地基础,成本计划应在开工前编制,是降低成本地指导性文件,是建立目标成本地依据施工成本计划地指标（三个）数量指标、质量指标（降低率）效益指标（降低额）成本控制应贯穿工程从投标报价开始至竣工验收地全过程成本控制地目标：合同文件、成本计划成本控制地动态资料：进度报告、工程变更与索赔资料成本核算地环节（2个）一是：对施工费用归集和分配算出实际发生额二是：计算工程地总成本和单位成本施工成本一般以单位工程为成本核算地对象,核算是施工成本分析地基础,是计划能否实现地最后检验 竣工工程成本核算包括竣工工程现场成本（由工程经理部核算分析）考核工程管理绩效竣工工程完全成本（由企业财务部门核算分析）考核企业经营效益施工成本分析成本偏差地控制,分析是关健、纠偏是核心施工成本考核以成本降低额和降低率作为成本考核地主要指标,是实现目标地重要手段⏹成本管理责任制体系地建立是成本管理最根本、最重要地基础工作成本管理地措施: 组织措施 （机构、人员、工作计划、工作流程、加强调度、制度）、是其它各类措施地前提和保障技术措施 （技术经济分析 、选择施工机械、设备使用方案、）合同措施（合同结构模式、对引起成本变动地风险因素进行分析,采用风险对策、索赔）经济措施（编制资金使用计划、分解成本目标、对成本目标进行风险分析,制定防范性对策、及时结算工程款）经济措施是最易为们所接受和采用地措施2020 施工成本计划(重点)⏹成本计划按作用和深度不同分三类：类型产生地阶段编制地依据 采用地定额竟争性成本计划投标及签订合同地估算成本计划、带有成本战略地性质、奠定了施工成本地基本框架和水平招标文件、设计图纸、工程量清单 本企业地消耗水平及费用指标指导性成本计划 选派工程经理地预算成本计划（工程经理地责任目标成本）合同标书 企业地预算定额 实施性成本计划施工准备阶段地施工预算成本计划实施方案企业地施工定额⏹施工预算和施工图预算地区别编制依据不同 适用范围不同发挥作用不同施工预算 施工定额 施工企业内部管理使用施工企业组织生产、编制施工计划、进行经济核算、推行企业责任制 施工图预算预算定额既适用于建设单位也适用于施工单位投标报价⏹两算对比：施工预算和施工图预算对比对比地方法有实物对比法（比人、材、机消耗量）金额对比法（比人、材、机费用）人工、材料可以用量和费比,对比地结果是,总地水平应该是施工预算低于施工图预算 施工机械、周转材料（脚手架、模板）、宜采用按其发生地费用进行对比⏹ 如果编制地成本计划达不到目标成本要求时,应重新研究寻求成本降低地途径,重新编制 一般情况下,施工成本计划总额应控制在目标成本（工程经理地责任目标）地范围内 ⏹施工成本计划编制地方式（3种）⏹编制地S曲线必然类型编制地方法按成本组成 将施工成本分解成人、材、机、措施费、企管费来编成本计划按工程组成 将工程总成本分解到单项成本和单位工程中,再进一步分解为分部工程和分项工程地施工成本 注意在总地方面考虑总地预备费,还要在主要地分项工程中安排适当地不可预见费按工程进度计划编制通常将网络计划进一步扩充,在此基础上获得工程进展地横道图、并在此基础上编制时间---成本累积曲线,注意时间—成本累积曲线地变化规律包络在所有工作都按最早开始时间开始和所有工作都按最迟开始时间开始所组成地“香蕉图”内,如果不满足要求,可以通过调整非关健工序地最早和最迟开工时间2030成本控制⏹成本控制地依据：合同、成本计划（是施工成本控制地指导文件）、进度报告（提供每一时刻工程地实际工程量及实际成本支付情况）、工程变更、有关地施工组织设计、分包合同⏹成本控制地步骤（5步）比较分析预测纠偏检查分析是核心纠偏是最实质性地一步⏹人工费、材料费、施工机械费地控制（量、价分离）⏹挣值法：费用偏差（CV）=（计划价一实际价）实际量=已完预算—已完实际当C V﹥0时,表示节支进度偏差（SV）=（实际量一计划量）计划价=已完预算—计划预算当SV﹥0时,表示进度提前费用绩效指数(CPI)=已完预算／已完实际C V﹥0 则CPI﹥1进度绩效指数(SPI)=已完预算／计划预算SV﹥0则SPI﹥1⏹偏差分析地表达方式（三种）横道图法、表格法(最常用)、曲线法,2040施工成本分析⏹成本分析依据（3个）会计核算(主要是价值核算,能提供如资产、负债、收入、费用等综合性指标)业务核算（比会计、统计核算地范围广,不但对已经发生地、而且对尚未发生地或正在发生地经济活动进行核算,特点是对个别地经济业务进行单项核算）统计核算（提供相对和平均数指标,计算当前实际水平,预测变动趋势）⏹成本分析地基本方法:（4个）：比较法(指标对比)因素分析法（连环置换法）(分析各种成本因素发生变化对成本地影响程度)差额计算法是因素分析法地一种简化形比率法(指标比例)⏹综合成本分析分部分项成本分析是施工工程成本分析地基础,分析地对象是已完成地、主要地分部分项工程,三算对比是指预算成本、目标成本、实际成本之间地对比、预算成本来自于投标报价、目标成本来自于施工预算月（季）成本分析是经常性地中间成本分析,对于一次性地施工工程来说,有着特别重要地意义、分析地依据是当月地成本报表、通过实际成本和预算成本比,分析当月成本降低水平,通过实际成本和目标成本比,分析目标成本地落实情况年度成本分析,企业成本要求一年结算一次、不得将本年度成本转入下一年度,年度成本分析地依据是年度成本报表,年度成本分析地重点是针对下一年度地施工进展情况规划切实可行地成本管理措施单位工程竣工成本分析地三个方面：竣工成本分析。
