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某集团年度发展战略规划PPT课件(21张)

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某集团公司战略规划报告(PPT 71张)

某集团公司战略规划报告(PPT 71张)

第一节 手机销售业务（现有核心业务）…..………………………………………………42
第二节 一站式服务业务（新业务）………………………………………………………..48 第三节 虚拟运营业务（未来业务）………………………………………………………..51 第五章 职能战略……………………..………………………………………………………52 第一节 集团组织架构………………………………………………………………………..54

XX的发展经历了艰苦的创业时期和痛苦的转型改制时期，在面临一次次危机的
关键时刻，XXX先生审时度势、决策果断，使XX走上了健康发展的道路。
XX汇聚了一批优秀的专业管理人才，形成了一个务实求进的管理团队，营造了 XX优秀的企业文化。 在市场竞争日益激烈，外部环境不断变化的新时期，XX为了进一步明确发展思
附件 一、我国及XX省宏观环境分析报告 二、我国手机市场分析报告 三、我国移动增值业务市场分析报告 四、我国手机零售行业竞争分析报告 五、XX集团内部能力分析报告
六、XX通讯公司年度经营计划管理办法
前
1. 制定战略规划的背景
言
XX年前，XXX先生在我国市场经济蓬勃发展的南方重镇——XX创立了XX的品牌， 从当初的一家小店发展到今天跻身我国移动通讯服务行业的前列，XX始终坚持 以诚信为本的经营理念，把最好的通讯产品和最优质的服务提供给每一位XX的 客户。
优势（S）
劣势（W）
内 部 环 境
公司 发展战略
外 部 环 境
机会（O）
威胁（T）
公司现状
SWOT分析框架
第一节 公司概况
XXXXXX有限公司创立于xx年，经过十几年的发展，已经成为我国知名的移动终端运营 商。XX通讯主要业务以销售国内外品牌手机、开展运营商业务代理及提供手机增值服务

某集团发展战略规划的方案(ppt 163页)

某集团发展战略规划的方案(ppt 163页)
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项

著名企业集团战略规划-PPT文档资料465页

著名企业集团战略规划-PPT文档资料465页

工作网
Module und Variations_E
10
追求一个基业长青的百年强企（2）
企业文化是集团的精神资源。
集团高度认同企业文化在集团发展中的作用，任何制度都有一定的局限性，或者 说有一个从不完善到逐步完善的过程；于是，企业文化的建设就是一个和制度相 互作用并激发员工工作热情的重要因素。
就是“于无字句处读书”（周恩来语）。
持
外部的环境的迅速变化、竞争环境的日益加剧，是集团着力于培育持续学习能力
续
的外在压力。
学
集团将着力于打造一个良好的学习气氛。从一把手做起（一把手每天工作和学习 的时间平均达到12个小时），通过所有员工自身主动学习、集团组织的企业内训
♦集团总部人才结构不合理，问卷调 查显示，大部分集团总部员工认为集 团现在最需要的人才是高层管理人才 、战略管理人才和资本运作人才。
企业文化管理诊断
♦对于集团而言，现代意义上的企业 文化管理基本上处于缺失状态，如何 从精神层、制度层、行为层和物质层 （物质层属于广告公司的业务范畴） 着手，制定企业文化建设纲要，系统 地、持续地和有规划地进行企业文化 的宣贯、维护和深化工作，将是集团 企业文化管理部门的重中之重。
慧和才能能够在一定程度上、一定时期内能够起到带领企业快速发展的作用；但
纲
是，从长期来看，我们要逐步淡化企业家的个人影响，加大集团制度的影响力。
“不知道怎么做，那就找制度；制度不完备，那就完善制度”，员工的一切行为 都应该以制度为基础，员工行为的对错评判标准就是集团制度。
总之，我们要把新华锦建成一个百年强企，为山东省争光，为新华锦争气。从这 个角度来讲，集团制度建设是第一位的，这是一个未来百年强企的基础和基石。
♦集团虽然已经制定了宗旨、经营理 念与核心价值观，集团是否做到了一 切决策与行为都遵循核心价值观？目 前的核心价值观是否真的得到公司多 数人从内心深处的真正认同？集团在 这方面还需要持久的努力。

某集团公司发展战略梳理(ppt 39页)

某集团公司发展战略梳理(ppt 39页)

本报告分五部分，现在阅读的是
一、金德基本经营状况
二、金德各子公司经营比较
三、金德产品、地区、客户分析 四、金德与竞争对手比较 五、主要结论
金德集团子公司中，金德实业销售额最大，金德配件 销售额增长最快
金德集团子公司销售额比较
400
350
300
250
244.2
283.7
296.4
200
150
100
40% 19.52%0%
12.5% 12.3% 10.182%5 122
14.6%
100
11
14
18
32
36
57
64
85
94
-2.5%
-0.5% -7.9%
0%
0
-20%
1988年 1989年 1990年 1991年 1992年 1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
本报告分五部分，现在阅读的是
一、金德基本经营状况
二、金德各子公司经营比较 三、金德产品、地区、客户分析 四、金德与竞争对手比较 五、主要结论
金德是一家从事精密五金生产的企业集团，在深圳、 东莞、苏州、上海设有生产基地，为日本为主的国际 客户提供生产服务
使命与愿景 使命 •To assume responsibility , strive to excel and contribute to society are our commitments in our stride towards success. •Our goals are far and high ,We cultivate for tomorrow . 愿景 •To be world’s leading sheet metal products manufacturer. Being people oriented, having innovative spirit, embracing technologies, through an effort of continuous improvement.

中国某公司年度发展战略报告(ppt 267页)

中国某公司年度发展战略报告(ppt 267页)
•外部环境分析 •内部环境分析
杉杉集团发展目标体系 杉杉集团产业选择与产业发展战略
•产业选择与产业架构 •服装产业发展规划 •高科技产业发展规划 •金融产业发展规划
杉杉集团资本经营战略 战略实施、保证与评价体系建设
4
中国•杉杉集团有限公司
杉杉集团使命
• 选择一：服务人类高尚生活 • 选择二：致力于人类高品质生活
.....
.2020/5/14
7
中国•杉杉集团有限公司
2003－2010年发展战略
2020/5/14
目录
杉杉集团发展战略概述 杉杉集团发展战略环境分析
•外部环境分析 •内部环境分析
杉杉集团发展目标体系 杉杉集团产业选择与产业发展战略
•产业选择与产业架构 •服装产业发展规划 •高科技产业发展规划 •金融产业发展规划
世界工厂-国际投资与出口周期
中国制造业生产快于世界平均水平， 中国制造业的全球份额呈不断上升 之势。1980-1997年间，中国占世界 制造业增加值的份额平均每年上升 约0.26个百分点。但是，目前中国 更多地还只是扮演着非技术和创新 类组装工业中心的角色，即“世界 车间”的角色。
由于中国价廉物美的劳动力优势及 教育优势；门类齐全的工业配套优 势；潜力巨大的国内消费优势；全 国统一大市场的优势；相比于其他 发展中国家的政府效率优势等，注 定中国将成为“世界工厂” 。
– 现代化：现代化是一个动态的概念，这就要求企业有“与时俱进”的精神，创新发展。 杉杉集团的现代化，就是要有先进的企业经营管理理念、明确的发展战略、柔性的组织 与组织管理，并不断适应社会、经济的发展。
– 国际化：杉杉集团的国际化，首先是企业评价标准的国际化，要从国际发展的水平来衡 量、评价集团的发展。杉杉集团未来将实现全球化的人才、资本、技术等资源配置，在 全球市场上开展竞争与合作，树立集团“跨国公司”形象。

万科集团发展历程课件(PPT21张)

万科集团发展历程课件(PPT21张)
万科发展历程：
多元化（1984-1993） 专业化（1994-2001） 精细化（2002-2012）
1984-19Βιβλιοθήκη 3年：万科发展战略前10年， 做“加法”(多元化)
• 1984——1991年：战略混沌期
• 1991——1993年：边缘期，战略初步形成
1984——1991年：战略混沌期
• 此时的万科，在高速多元化扩张的背后， 隐藏着不少问题，甚至是致命的
•
7.严防发生投毒事件。外部人员不得 随意进 入食品 加工出 售间， 注意炊 事人员 的思想 建设， 及时化 解矛盾 ，以免 发生过 激行为 。
•
8.工作结束后，调料加盖，工具、 用具洗 刷干净 ，定位 存放； 灶上、 灶下地 面清洗 冲刷干 净，不 留残渣 、油污 ，不留 卫生死 角，及 时清除 垃圾
• 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。 • 2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品
牌打响，成本也上去了，这时想追加投资 扩大规模，集团的资金和人才储备却无法 满足，各分公司被迫继续小打小闹。
• 3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏 长期持续发展动力的隐患。
1991——1993年：边缘期，战略初步形成
万科成功的关键在哪？
• 企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈
• 成功的企业管理者
发展瓶颈
• 资本的匮乏 • 思维的凝固 • 思想的止步不前
如何发展？
• 在不同的阶段，提出不同的发展理念 • 切合国家宏观政策环境 • 对于企业产品的深入了解
企业管理者
• 将消费者、员工的利益放在第一位
• 高度认同的领导力和价值观
• 从多元化经营向专营房地产集中； • 从多品种经营向住宅集中； • 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、

某企业发展战略报告(PPT 244页)


部分职能部门职责交叉
•人劳处与教育处 •安全处与服务处 •资产管理处与行政处
资料来源： 海问分析
BICI 海问咨询
8
21.01.2020
前言
北京公交
对公交诊断中发现的主要问题（3）：
主要症结
症结表现
财务 管理
资金管理有待加强
•内部补贴分配科学性不够 •对业务单元的资金监控力度不够 •资金闲置，利用效率有待提高 •出现内部三角债
11
北京公交
BICI 海问咨询
21.01.2020
第一章 战略目标
北京公交
• 使命
– 以发展为主题，以结构调整和提高综合运行质量为主线，以改革创 新和科技进步为动力，以提高服务水平为宗旨，树立首都公交文明 行业形象，争创全国一流公交企业
• 目标
– 在规模、服务、管理等方面成为国内行业的领先者 – 大力推动科技进步，为客户提供快捷、方便和舒适的服务 – 承担社会责任，注重经济效益 – 保持企业持续、长远发展
大幅度提高企业赢利水平
资料来源： 海问分析
BICI 海问咨询
16
21.01.2020
第一章 战略目标
北京公交
• 中短期目标
– 业务调整为核心
• 客运主业是企业赖以生存的根本
• 目前的业务结构最突出的问题是资源分散，利用效率低，因此需 要围绕客运主业调整资源配置，发展相关多元业务，降低经营风 险
各运营单位有各自的多经业务 多经业务跨多个行业
•部分业务重复
修理业务的各自发展 房产（物业）业务的自主经营 公交与出租的燃料业、旅游业 各运营单位的多经业务雷同
•总公司与出租、长途、客装
•巴士与八方达、广告
资料来源： 海问分析

发展战略-某集团发展战略规划方案分析(ppt21页)


重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。
重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完
善的激励机制以及沟通渠道。
2000-11-15
为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资 源部负责监督执行。
制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。
加强全国性的人才引进。
•
在2002年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划， 培养后备力量。
建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间 管理层。
在2001年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍200。0-11-15
建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在 2001年开始每年选派5人参加中欧国际工商管理学院或其他 知名管理学院的EMBA培训。
建立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。
2000-11-15
确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力 和需求安排。
年开发面积控制在25至30万平米左右，年销售现金为5至6亿元人
民币（重庆地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成15-
20万平米的开发量。
•
形成独立的融资能力。
市场体系近期发展策略目标（2001年至2002年）
培育具有鲜明特色的推动企业发展的 具有生命力的文化。
建立良好的公共关系（政府、金融界、 新闻界、）。
2000-11-15
总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到 20% •拥有一家上市公司
整合现有资产，优化资产利用率的核心措施
完成对集团现有资产的全面清理。 加快对集团现有商业形态物业的出售工作，强2000-11-15 化对商业形态物业的经营和增值能力。 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储 备。 对集团资产进行合理分配，按3：•1的资产比例 进行房地产和资产运营的投资。

公司发展战略介绍(PPT31张)


我们怎么去?
远景
？
• 战略是承接远景和策略的中间环节 • 战略的方向指导策略的制定 • 策略的执行决定战略的实现
选择战略的思维
战略
战略的思考和预见
选择战略的思维
战略的基本内容
我们在哪里 我们要去哪里 我们应走哪条路 我们如何到达
“期权”式战略思维方式 “跳跃”式战略思维方式
基础战略 竞争战略 组织战略 销售战略 产品战略 地区战略 人力资源战略 投资战略
衡量因素
市场排名 规模
三年发展总体目标
在中国健康险经营者中排名第一 高于25% 大于225万 达到17.76亿 不低于4% 产品服务覆盖全国市场
份额
承保人数 销售收入
财务
承保利润率 （税前） 覆盖市场数量
市场定位
主要子公司数量 是否覆盖大众市场
10-20
是
我们应走哪条路?
选择一：继续走传统寿险附加型的发展道路? “赔付型”经营模式 高赔 付 高成 本 低利 润
第三阶段能力建设和举措
• 销售队伍发展
• 大量高产能的销售团队已经培养完成，销售队伍处于低速、稳定、持 续的发展过程中，客户服务成为销售队伍的主要工作
• 基础建设
• 销售管理有序平稳的发展，分析市场变化和政策变化，分析发展中的 问题，成为工作重点。建设高效能的市场分析和销售分析系统，并在 实践工作不断改进。 • 渠道建设 • 维护多年共同发展的合作渠道，在合作层次上上更高的台阶时重点工 作，如何适应和利用各种新型的销售渠道成为了另外一个重点
• 个体工商业者、学生 • 农村人口、 外来务工人群 • 特殊群体
我们应走哪条路?
选择三：专业化商业健康保险经营? 专业化经营、商 业化运作模式

企业战略规划报告 ppt课件

12
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
需求成长率
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
2020/12/22
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口 •高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3% •在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
2020/12/22
8
4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足
•公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的 场合公布结果
•公司对员工优劣公布业绩考核结果
10 12 13
15
未进行规范的业绩 评估与反馈管理
•公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）
而不在乎高流动率
（五）
•公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高
业绩奖惩 管理
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培育具有鲜明特色的推动企业发展的 标
具有生命力的文化。
建立良好的公共关系（政府、金融界、 新闻界、）。
总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到 20% 拥有一家上市公司
2000-11-15
3
整合现有资产，优化资产利用率的核心措施
完成对集团现有资产的全面清理。 加快对集团现有商业形态物业的出售工作，强 化对商业形态物业的经营和增值能力。 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储 备。 对集团资产进行合理分配，按3：1的资产比例 进行房地产和资产运营的投资。
2000-11-15
11
初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力的核心措施
加强企划部门的研究能力，培养专业的房地产分析人员。 建立稳定的土地储备制度，从2001年开始，每年土地保有量控制 在1500亩左右，每个项目的建筑面积在15万平米以上。 确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力 和需求安排。 年开发面积控制在25至30万平米左右，年销售现金为5至6亿元人 民币（重庆地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成1520万平米的开发量。 形成独立的融资能力。
2000-11-15
12
市场体系近期发展策略目标（2001年至2002年）
建立一个高效的运营系统。
定 确保集团下达的年度租
定 性 目 标
建立一个稳定、高素质的
员工队伍。
量
建立新型的商业经营模式， 具有某一细分市场的核心
指
竞争力。
标
赁收入目标，其他形式 的销售额达到1亿元， 税后利润率达到10%。
在细分市场拥有3家连 锁店。
2000-11-15
4
重整企业管理架构，建立高效的投资控股模式的管理体制 的核心措施
配合罗兰贝格管理咨询公司对集团现有的管 理架构进行重组，建立全新的现代企业管理 体制。 对集团所有人员进行重新培训，考核上岗。
改进现在的办公条件，建立高效的内部计算 机管理信息系统。
2000-11-15
5
进一步完善和优化融资渠道的核心措施
机密
协信集团 2001年-2005年发展战略规划
第三稿 2000年11月15日
2000-11-15
1
集团的长期发展战略奋斗目标
成为一个优质的资产结构合理的企业集 团（资产、利润、现金流均良好）。 具有庞大的规模。 成为中国具有重要经济影响力的企业。 具有良好的社会公益形象的上市公司。 最受员工热爱的企业。
2000-11-15
7
房地产体系近期发展策略目标（2001年至2002年）
建立高效的内部管理系统。
定 建立一个稳定的高素质的员工队伍。 定
在重庆地区树立一流房屋开发商的
性 地位。
量
目
培育并奠定“天骄”高尚住宅小区 的品牌形象。
指
标 形成良性的现金流循环。
标
初步形成长期研发能力以及稳定持
续的开发能力。
建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间 管理层。 在2001年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍。 建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在 2001年开始每年选派5人参加中欧国际工商管理学院或其他 知名管理学院的EMBA培训。 建立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。 建立100万元的专项员工培训基金。
2000-11-15
2
近期发展战略目标（2001年至2002年）
集团总部的发展战略的主要指导思想： 坚持稳步发展的策略。
整合现有资产，优化资产利用率，提
高利润率。
定
重整企业管理架构，建立高效的投资
定
性
控股模式的管理体制。
进一步完善和优化融资渠道。
量Байду номын сангаас
目
建立一个稳定高质的职业经理人队伍。 指
标
建立良好的企业信誉及品牌。
2000-11-15
10
实现下述目标的核心措施
•在重庆地区树立一流开发商的地位和商业信誉、知名度。 •成功确立“天骄”高尚住宅小区的品牌形象。
•形成良性的现金流循环。
确保目前的天骄骏园二期、沙坪坝项目、南坪项目以及二 安项目的工程质量以及施工进度。 强化对天骄物业管理有限公司的重组工作，必要时考虑聘 请国际知名物业管理公司进行协助。 通过ISO9000国际质量认证。 保持和争取20%以上的税后利润率。 保持住宅产品零库存。 平均年度现金流达到6亿元。
进一步完善与银行的良好合作关系，同时 培养专业的银行融资人员。同时加强与银 行总行的关系，获得2家专业银行的总额3 亿元的授信额度。
在2001年采用收购的方式，使房地产公司 成为上市公司。
加强与外地大型企业集团和机构以及房地 产专业投资公司的联系，建立良好的合作 关系网。
2000-11-15
6
建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施
初步形成独立的融资能力。
2000-11-15
13
建立一个高效的运营系统的核心措施
建立专职小组，配合罗兰贝格建立市场体系 的运营系统。
2000-11-15
14
建立一个稳定、高素质的员工队伍的核心措施
重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。 建立完善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集 团人力资源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划。 加强全国性的人才引进。 在2002年开始在全国主要重点大学进行暑期实习 生计划，培养后备力量。
2000-11-15
15
员工持股计划的方案说明
将驾校、汽车修理厂、机动车销售公司、机动车置 换公司、运业公司在市场体系内部合并为一个管理 单位，在该单位执行员工持股计划。
重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完 善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资 源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。 加强全国性的人才引进。 在2002年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划， 培养后备力量。
建立房地产体系的支撑系统（外部 关系、物业管理等）。
总资产达到15亿元 总建设面积100万平米 重庆市场占有率8% 拥有一家异地子公司
2000-11-15
8
建立高效的内部管理系统的核心措施
成立专职工作小组，配合罗兰贝格完成房 地产体系的管理系统的建立。并建立定期 反省制度。
2000-11-15
9
建立一个稳定的高素质的员工队伍