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决策的定义与要素第一章导论一、决策的定义与要素 1、定义：广义、狭义2、特点3、要素二、决策的分类1、按重要性：战略决策、管理～、业务～2、按决策结构：程序化、非程序化3、按范围：微观宏观4、按量化程度：定性、定量5、按问题所处自然状态：确定型、非确定型（分为竞争型、风险型）、不确定型6、按所要达到的目标数量：单目标、多目标、三、决策理论的发展与趋势1、发展：二战之前，经验决策主义时期二战之后，科学决策时期2、趋势：个人决策向群体决策发展、定量决策向定量与定性性结合发展、有单目标决策向多目标决策发展四、模型 1、定义 2、特点 3、重要性 4、分类 5、建模主要方法第二章中国传统决策文化一、中庸决策观二、无为决策观三、经验决策观四、权谋决策观五、知变决策观第三章西方决策模式【西方决策模式】模式：模式（Pattern）其实就是解决某一类问题的方法论。
把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式。
模式是一种指导，在一个良好的指导下，有助于你完成任务，有助于你作出一个优良的设计方案，达到事半功倍的效果。
而且会得到解决问题的最佳办法。
行为模式：行为活动发生、进行和完成的某种固有方式（一）理性决策模式1、代表人物：（英）边沁；（美）泰勒2、理论假设：完全理性3、决策准则：最优决策准则4、应用条件：（1）能够得到所需的详细的决策信息（2）能够了解所有人的社会价值偏好及其所占的相对比重（3）能够寻找到所有的决策方案（4）能够准确的预测和正确的估计每一个方案所产生的全部后果（5）能够选择最经济有效的决策方案（二）有限理性决策模式1、西蒙对传统理性决策模式的批判（1）决策者搜集决策信息的能力有限（2）决策者处理信息的能力有限（3）决策者选择能力有限（4）不符合决策过程的实际情况（5）没有绝对的最佳决策。
2、代表人物：西蒙3、理论假设：有限理性4、决策准则：满意决策准则（实际生活中的人是“行政人”、“有限理性人”。
规划方案的关键要素与流程导言：在当今快速发展的社会中，规划方案成为了各个领域中不可或缺的一部分。
无论是城市规划、企业发展还是个人生活，规划方案的制定都能够为我们提供明确的目标和行动路径。
然而，一个成功的规划方案并非凭空产生，它需要考虑许多关键要素，并经历一定的流程。
本文将探讨规划方案的关键要素与流程，帮助读者更好地理解和应用规划方案。
一、规划方案的定义与重要性规划方案是指为实现特定目标而制定的一系列行动计划和策略。
它可以应用于各个层面，包括国家、地区、城市、组织和个人等。
规划方案的重要性在于它能够帮助我们明确目标、规划资源、提高效率、减少风险，并最终实现预期的结果。
二、规划方案的关键要素1. 目标与愿景：规划方案的第一个关键要素是明确的目标与愿景。
在制定规划方案之前，我们需要明确我们想要实现的目标是什么，以及我们希望看到的未来愿景是怎样的。
目标和愿景的设定不仅能够为规划方案提供明确的方向，还能够激发参与者的积极性和动力。
2. 资源分析：规划方案的制定需要对现有资源进行全面的分析。
这包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过资源分析，我们可以了解我们拥有哪些资源，以及如何合理利用这些资源来实现我们的目标。
同时，资源分析还能够帮助我们确定是否需要额外的资源，并做出相应的调整。
3. 环境评估：在制定规划方案时，我们还需要对外部环境进行评估。
这包括社会、经济、政治、技术和法律等方面的因素。
环境评估能够帮助我们了解外部环境的变化和趋势，从而为规划方案的制定提供更加全面和准确的信息。
4. 风险管理：规划方案的制定不可避免地伴随着一定的风险。
因此，风险管理成为了规划方案的另一个关键要素。
在制定规划方案时，我们需要对可能出现的风险进行评估，并制定相应的风险管理策略。
这包括风险识别、风险评估、风险控制和风险应对等方面。
5. 绩效评估：规划方案的制定并不是一次性的过程，而是一个动态的过程。
因此，绩效评估成为了规划方案的关键要素之一。
规划知识点总结一、规划概述1.1 规划的定义规划是指为了实现既定目标或目的，提出和逐步推进达到这些目标或目的的战略性、前瞻性的计划。
而规划知识点总结主要包括了规划的概念、内容、基本原则等内容。
1.2 规划的分类规划可分为区域规划、城市规划、经济规划、社会规划、环境规划等不同类型，每种规划都有其独特的特点和适用范围。
1.3 规划的重要性规划在实践中的重要性体现在许多方面，包括提高资源利用效率、促进发展、提高城市管理水平、保护环境和文化遗产等。
二、规划的基本要素2.1 目标和目的规划要明确所要达到的目标和目的，以确定行动的方向和方法。
2.2 资源分析对规划所需要的资源进行分析和评估，包括人力、物力、财力和技术资源等。
2.3 环境评估规划需要考虑现有环境的状况和对未来发展的影响，包括自然环境和社会环境。
2.4 行动方案明确规划的行动计划，包括具体的措施、时间安排和责任分工。
三、区域规划3.1 区域规划的定义区域规划是为了合理配置和有效利用区域资源，实现区域可持续发展的一种计划和决策活动。
3.2 区域规划的原则合理性原则、综合性原则、可行性原则是区域规划的基本原则。
3.3 区域规划的内容区域规划主要包括土地利用规划、城市规划、交通规划、产业结构规划、生态环境保护规划等。
四、城市规划4.1 城市规划的概念城市规划是通过合理的土地利用和城市布局，提高城市生活质量，实现城市可持续发展的过程。
4.2 城市规划的内容城市规划的内容包括总体规划、详细规划、专项规划等。
4.3 城市规划的要素城市规划的要素包括人口规模、经济结构、城市环境、基础设施等。
五、经济规划5.1 经济规划的概念经济规划是指为了实现国民经济发展的战略目标，按指导思想和发展方向，对经济发展进行总体安排和具体部署的活动。
5.2 经济规划的内容经济规划的内容包括国民经济总体规划、产业规划、区域发展规划、资源规划等。
5.3 经济规划的原则经济规划的原则包括科学性、民主性、合理性、可行性等。
决策制定的关键步骤与要素一、问题定义决策制定的第一步是清晰地定义问题。
在进行决策之前，我们必须明确问题的本质和要解决的目标。
只有明确问题，才能制定出有针对性的决策方案。
二、信息收集决策制定的第二步是收集信息。
在做决策之前，我们必须收集相关的信息和数据，以便更好地了解问题的背景和现状。
信息的收集可以通过调查研究、咨询专家或分析数据等方式进行。
三、目标设定决策制定的第三步是设定目标。
目标是决策的驱动力，所以我们必须清楚地确定所要达到的目标。
设定目标时，需要考虑其可行性和实际性，并与问题定义相一致。
四、方案筛选决策制定的第四步是筛选方案。
在制定方案之前，我们可能有多个备选方案。
通过综合考虑各个方案的优劣势，我们可以筛选出最适合的方案。
在筛选方案时，需要权衡各个因素，如成本、效益、风险等。
五、风险评估决策制定的第五步是评估风险。
决策涉及到未来的不确定性，因此我们必须评估可能的风险和不确定性，并制定相应的风险管理措施。
风险评估可以帮助我们预测未来可能出现的问题，并提前做好准备。
六、决策执行决策制定的第六步是执行决策。
决策只有在执行中才能产生作用。
在执行决策时，我们必须明确责任分工，制定详细的实施计划，并逐步推进。
执行决策过程中需要及时监控和调整，以确保决策的顺利实施。
七、沟通交流决策制定的第七步是进行沟通交流。
决策牵涉到多方利益关系，所以我们必须及时与相关方沟通交流，征求意见和建议。
通过与他人的交流，我们可以获得更全面的信息和不同的视角，从而提高决策的质量。
八、评估反馈决策制定的第八步是评估反馈。
决策的效果和结果需要不断评估和反馈，以便及时调整和改进。
通过评估反馈，可以为今后的决策提供经验教训，并优化决策过程。
九、学习总结决策制定的第九步是学习总结。
每个决策都是一个学习的机会。
通过总结决策的过程和结果，我们可以不断改进决策能力，并提升自己的决策水平。
学习总结也是对决策过程的回顾和反思。
十、持续改进决策制定的最后一步是持续改进。
有效决策的七要素效率(efficiency)和有效性(effectiveness)是两个不同的概念，效率讲的是把事情“做好”，而有效性讲的是要“做对”的事情。
对一个决策者说来，“做对的事情”比“把事情做对”更加重要。
我们平时讲“决策”，多数情况下只是指做出某个决定。
彼得?杜拉克讲的“决策”，范围比我们平时意义上理解的要宽泛得多。
根据杜拉克对“决策”的研究，决策包含了以下七个要素：1.判断决策是否必要管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。
外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必要的手术。
在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：1.如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。
2.如果病情恶化或者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。
在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。
3.第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。
这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。
在这个时刻，他必须做出一个决策。
正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。
这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。
2.对问题进行分类如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。
管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：1.无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件；2.对于某个企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；3.完全特殊的事件；4.看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。
除了完全特殊的事件之外，其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。
完全特殊的问题非常罕见。
事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。
规划方案的要素及其作用分析引言：在当今社会，规划方案在各个领域都扮演着重要的角色。
无论是城市规划、企业发展还是个人职业规划，制定合理的规划方案都能够为目标的实现提供有效的指导和支持。
本文将探讨规划方案的要素及其作用，帮助读者更好地理解规划方案的重要性和实施方法。
一、目标与愿景规划方案的第一个要素是明确的目标和愿景。
目标是规划方案的核心，是制定规划方案的出发点和落脚点。
明确的目标能够帮助规划者更好地了解自己想要达到的结果，并为实现这些目标制定相应的策略和措施。
愿景则是对未来的一种理想状态的描述，是规划方案的追求和期望。
明确的愿景能够激发规划者的动力和激情，使他们更加努力地朝着理想的状态前进。
目标和愿景在规划方案中的作用是多方面的。
首先，它们为规划者提供了明确的方向和目标，使他们能够有序地进行规划和决策。
其次，目标和愿景能够激发规划者的积极性和创造力，使他们能够更加主动地思考和行动。
最后，目标和愿景还能够为规划方案的评估和调整提供依据，使规划者能够及时发现问题并采取相应的措施。
二、资源与限制规划方案的第二个要素是资源和限制的考虑。
资源是指规划实施过程中所需的各种条件和资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
限制则是指规划实施过程中所面临的各种制约和限制条件，例如时间限制、技术限制、法律法规限制等。
考虑资源和限制是制定规划方案的重要环节，能够帮助规划者更好地了解实施过程中的现实情况和挑战。
资源和限制在规划方案中的作用是多层面的。
首先，资源和限制的考虑能够帮助规划者制定合理的实施计划和时间表，避免资源的浪费和时间的延误。
其次，资源和限制的考虑能够帮助规划者更好地调配和管理资源，确保规划方案的顺利实施。
最后，资源和限制的考虑还能够帮助规划者预测和应对可能出现的问题和挑战，提高规划方案的可行性和成功率。
三、策略与措施规划方案的第三个要素是明确的策略和措施。
策略是指实现目标和愿景的总体思路和方法，是规划方案的核心内容。
第7章规划与决策的基本要素开篇案例：在此教师可以向学生解释什么是停滞，为什么从前为公司带来成功的程序和价值观在一段时间之后反面成为增长的累赘。
描述决策、规则和目标设定如何用来保持公司的“鲜活”，从而发展出持续的活力和进取精神而免于陷入停滞状态。
讨论练习：要求学生回答组织应当如何避免随着时间的流逝而陷入停滞。
从开篇案例中，学生应当立刻看到顾客反馈的重要性。
其他的建议还包括加强研发、聘用外部人员或外部顾问以及向其他产业中的标杆企业学习。
讨论练习：规则如何帮助企业避免停滞。
如果未来是不确定的，企业如何在持续的变化环境中进行规划？7.1 决策与规划过程7.2 组织目标讨论练习：要求学生思考自己的个人目标，这些目标分别满足目标的4项用途吗？分组练习：在讨论过目标的种类之后，要求学生为不同的组织类型如零售商、制造商或大学等等设计假想的如图7.2的目标体系。
7.3 组织规划管理新趋势：设置专职规划人员职位的做法一度非常流行，事实上所有的大型组织都有这样的职位。
然而，近年来，许多企业取消或减少了战略规划人员。
一方面是为了节约成本，一方面也是认为运营经理是更适合的规划人员。
当然，这些企业往往仍然保留少数专家帮助规划支持和技术支援。
与此同时，近年来企业中开始流行规划任务团队的形式，这样可以将运营经理更多地结合到规划工作中来。
另一个趋势是公司执行（经理）委员会。
这些委员会扮演着类似规划任务团队的角色。
也就是说，执行委员会代表高级经理，而规划任务团队代表一线经理。
两组群体可以共同工作进行有效的规划。
7.4 战术规划7.5 作业规划有趣的例子：麦当劳以SOP、规定和规则的严格而著称。
讨论练习：要求学生举出一些他们所不理解却又必须执行的规定。
7.6目标设定与规划过程的管理第8章战略与战略规划的管理8.1 战略管理的性质教学提示：向学生指出独特竞争力总是局限在一个领域之中，不能延伸到其他领域。
例如，沃尔沃公司总是同安全联系在一起，其他汽车生产商在这方面无法望其项背。
相反，沃尔沃公司在运动性和流行性方面并不知名。
其他的例子包括沃尔玛，它在保持低价方面拥有独特竞争力，但并不以提供高品质产品和卓越的服务而知名。
讨论练习：要求学生分析大众汽车公司重新推出甲壳虫汽车的行动属于预定战略还是应急战略。
（实际上两者兼而有之，大众本来就有新品的计划。
但是新版甲壳虫本来只是一款概念车，由于受到意外欢迎才决定投入生产。
）8.2 运用SWOT分析法构建战略讨论练习：低价战略易于模仿，它会成为一个可持续的竞争优势吗？学生应当认识到结论是否定的。
另一方面，为什么沃尔玛公司通过低价而实现了可持续的竞争优势？接下来引导学生分析沃尔玛是如何实现低价的。
他们会发现沃尔玛的一些做法是很难模仿的，例如将许多职能自动化、同供应商建立紧密的关系。
特别的例子：在二次大战期间，可口可乐的CEO决定让每个美国士兵在海外都能喝到5美分一瓶的可乐。
在政府的协助下，这家公司在海外建立了64个装瓶厂。
这一进入国际市场的战略行动为可口可乐赢得了百事可乐从未有机会获得的战略优势。
讨论练习：要求学生分析对环境机会和威胁的评估和对组织机会和威胁的评估哪个更容易一些。
尽管后者看上去似乎更容易，但是这种分析可能会威胁到组织内的个人。
小组练习：要求学生小组对本地的公司或你们的大学进行SWOT分析。
8.3 构建业务层战略全球化例子：索尼公司是前瞻者战略的例子之一。
这家公司总是随时注意新的产品观念的出现以及如何将现有的产品扩展到新的市场中去。
达美乐比萨是防卫者战略的一个例子，由于被必胜客和Little Caesar’s夺走了市场，达美乐正在积极努力保护自己当前的市场份额并试图夺回市场。
戴尔公司实行分析者战略。
它非常缓慢地扩展到个人电脑市场之外，同时将主要精力用于保护本身极为出色的直销业务。
凯玛特实行的是反应者战略。
它一度是折扣商场业的主宰者，但这家公司陷入了自满而被沃尔玛超越。
讨论练习：要求学生找出当前处于产品生命周期各个阶段的产品的例子。
8.4 实施业务层战略讨论练习：要求学生说在什么情况下实行某一基本战略的公司可能会选择实施另一种基本战略。
小组练习：要求学生说明波特的基本战略和米尔斯和斯诺战略的异同。
8.5 构建公司层战略8.6 实施公司层战略小组练习：选择一家大型的多元化经营的企业，例如迪斯尼、宝洁公司，分别将这些企业的业务单位纳入BCG的矩阵中。
然后用通用电气公司业务筛选法再进行一次分析。
8.7 国际战略与全球战略练习题5．制定意图战略的企业识别问题，收集和分析信息，制定行动方案，选择其中最好的方案，然后实施所选择的战略。
整个过程是理性的和系统的。
另一方面，应急的战略是未经正式和理性规划的战略，而是出自一系列行为所形成的模式。
这些行为不是事先计划的。
如果企业注意到某些行为会导致期望的结果，这些行为就会重复。
6．两者必须同时开发。
公司层的决策，例如增加或减少多元化，会导致公司业务层战略的变化。
业务层的决策，例如追求差异化战略，同样可能要求公司层战略的变化。
绝大多数新建立的公司只有一项业务，在这样的公司，首先需要制定业务层战略。
然而，对于多元化公司，公司战略和业务层战略总是同时制定和实施的。
7．最早的甲壳虫是低成本战略的一部分，强调的是效能、配件便宜、缺少独特性和低价。
新款的甲壳虫则转向差异化战略，讲究风格、定制化，面向高档市场，价格昂贵。
培养有效的诊断技能练习目的：本课堂练习向学生提供机会亲身体验和观察竞争战术和合作战术的结果。
形式：每一轮大约耗时10－15分钟，最好能够进行两轮练习。
注意事项：本练习的主要用意在于告诉学生，竞争（特别是单纯的价格竞争）往往损害参与各方和整个产业。
它还证明了，改变竞争各方的感受有多么困难。
如果经理们一味只想打败竞争对手，他们可能迷失真正的“胜利”，也就是保持或提高赢利能力。
如果学生觉得这种游戏不够真实，可以请他们注意航空产业。
在这个产业中，竞争几乎纯粹基于价格，差异化程度很小，而且顾客很容易转移。
3－5人组成一个小组，让两个小组到教室前面，安排在对面的位置。
告诉他们证明过程将持续几个周期，但我们不知道要做几次。
小组的目标是获利。
两个小组分别代表两个小企业的业主，可以假设他们是大街上面对面的加油站和快餐店。
他们的产品没有差异，也不会有差异。
顾客只根据价格来进行选择，价格差异越大，顾客转移越多。
表8.4应当贴在人人都可以看到的地方。
（勘误：P185页左栏下数第一行“还会改变”应为“不会改变”。
）要求各队为下一个阶段制定价格，价格是他们可以控制的唯一变量。
每队可以有1－2分钟时间做决定。
不要让两个队相互影响对方，要求两队分别将决定告诉你，由你将他们的决定填写在下表中。
在各队和全班都看到结果之后，要求两个队再做出下一阶段的决策。
学生们将会看到发现每队都会通过降价来增加市场份额。
即使你已经告诉他们企业的目标是赢利能力，但两队的赢利能力和产业总体的赢利能力却在下降。
在绝大多数情况下，各队都无法追求利润最大化的战略，也就是保持价格的稳定或缓慢提价。
如果两队由于破坏赢利能力而被你炒掉，再换上其他的人结果也将是一样，即使大家都知道这不是最佳战略。
3．绝大多数队不能实现利润最大化，有的队也许能够在市场份额上获胜，但却牺牲了赢利能力。
4．在这种情况下，价格信号是非常有效的。
例如，如果竞争对手在在一段时期内的行动保持一致性和可预期性，双方可以由此建立信任关系，从而将价格抬高，利润也随之上升。
5．学生们可以认识到，如果缺乏产品差异化，产业内的竞争将会非常残酷，因为价格是惟一的竞争武器。
差异化可以为企业在产业中找出利基，差异化产品的独特性质和顾客忠诚可以保护竞争者的市场地位。
第9章决策与问题解决9.1 决策的性质讨论练习：向学生指出程序型决策通常并不是关键的决策，而非程序型决策则包括了高层管理和重要问题。
请他们解释这是为什么？学生们能否找出例外，为什么会有例外发生？9.2 决策中的理性方面教学提示：注意区分古典决策模式和第2章中的古典管理理论额外案例：凯玛特的自救战略为了免于破产的命运和挽回市场和利润，凯玛特近来定义了自己的决策情境。
凯玛特认为，自己在决策时的方案主要有三种：（1）出售专卖店业务以换取现金，（2）出售折扣店业务而专注于专卖店，（3）关闭公司。
凯玛特对所有三种方案进行了评估，它所采用的标准和本教材中所描述的一样。
方案1被认为是可行的、令人满意的并且可以接受的。
方案2是不可行的，因为没有买主愿意支付公司满意的价格。
方案3是可行的，但股东们不会满意。
根据评估的结果，凯玛特决定分拆其专卖店的业务，包括办公用品、运动用品和书店、装修店。
下一步，公司可以专注于其核心业务，折扣零售业。
接下来，公司继续追求其再聚集战略，关闭不赚钱的商店，改善销售的产品，解决会计问题，提高决策效率。
然而，该公司继续丧失市场份额沃尔玛和Target公司。
尽管凯玛特的决策似乎是正确的，但他们未能以有效的方式获得期望的结果。
要求学生思考为什么看上去有效的战略却可能无效。
理由也许是：实施不好、环境变迁、竞争对手无法预测的行为等等。
9.3 决策中的行为方面9.4 组织中的群体与团队决策总结案例：揭开超级CEO之迷培养有效的概念技能（一）练习目的：向学生证明决策过程中行为因素的威力。
（二）练习形式：练习本身需要10分钟时间，讨论的时间视情况而定。
（三）练习步骤复制下面的练习表，给每个学生分发一份，要求他们在上面填写内容，但不允许讨论和互相告知答案。
可以交叉发放P格式和N格式表格以避免学生互相看答案。
在学生完成问题回答之后，以举手的方式统计各种选择的人数，填写到下面的表格每一种结果（A,B,C,D）的期望值都是完全一样的，即200人生存，400人死亡。
但是对情景的描述却有两种不同的方式。
P格式（乐观）以乐观的语调陈述所有的结果，强调有多少人生存。
而N格式（悲观）则以悲观的语调陈述所有的结果，强调有多少人会死去。
在两种表格中，学生们要在已知的结果和概率结果或风险结果间进行选择。
这一练习的要点在于：人类是非理性的。
在完美理性的世界中，学生们对矩阵中的4个单元应该得出相同的看法，因此每个单元中的得分数目应当是一样的。
然而，练习的结果却是选择A和D的人更多一些。
这里的奥秘在于个人对风险的看法。
在面对乐观结果或有获利机会时，人们往往会抓住不放。
他们在想像中夸大承担风险（选择B而不是A）的不利后果。
但是，当面对悲观结果或损失时，人们所想的只是如何摆脱损失，即使冒大的风险也在所不惜。
他们在想像中夸大如果能够避免损失时可以获得的快乐。
学生们对上面的说明也许并不服气。
一般来说，他们不愿意被说成是非理性的。
教师要向学生说明这种现象是普遍的，并不代表不好的素质。
它只是说明了在决策中行为因素的主导性。
