万科地产战略分析
40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略
在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：
1成本领先战略
方法一——控制成本驱动因素：
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链
通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成
为消费者购买的关键驱动因素。《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
前期策划和销售服务相辅相成的影响
成本优势的战略性价值取决于其持久性，而不是短期的的成本优势或暂时的成本削减。当企业成本优势对于竞争者而言，具有不可复制性或难以模仿，其成本优势的持久性就能得到保证。
降低成本的第一个方法是控制主要的成本因素，万科在这一点上面抓住了土地这一重要重要资源，选择了成本较低的土地，增加了利润。但是，对于价值链的构建，才是万科地产真正的明智之举。
由于我国的土地国有，不同于国外的私有制，土地的成本应当是对于每一个公司都是差别不多的。唯一能使土地成本发生变化的方法就是地区的选择。而地区的选择是任何一个公司都可以模仿的，不具有持续性。
但是，万科价值链的重建，能够很好区别与其他企业，获得优势。公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。出色的物管、小区环境给消费者带来了很高的性价比，也为万科节约了成本。
（二）差异化战略
差异化战略，是指企业在产品和服务的某一个或某几个方面保持独特性，借此区别于别的竞争者的产品或服务，从而获得竞争优势。差异化战略的实施，要求企业必须认真研究购买者（市场）的需求和行为，以了解他们认为对于产品或服务而言，重要的是什么、他们最需要什么、他们愿意为此支付的价格是多少。迎合市场差异化需求，是差异化战略成功的关键。
万科企业制定差异化战略的步骤如下：
1，定位顾客群体和分析买方的偏好
2，分析企业可以提供的差异化产品或服务
3，分析买方愿意为差异化支付的价格和确定企业提供差异化产品或服务的成本
万科的差异化主要是根据消费者制定的，并不会因此而产生额外更多的成本。相反正是这样的差异性减低了消费者的成本，能够根据需要购置到适合自己的房子，价格方面都是根据自身情况而定的。对于万科而言，这样的差异性建构也避免了盲目的单一产品造成的浪费，应当是一种对成本的降低。
4，检验差异化战略的持久性
万科的差异性产品和服务都是逐步推进的，并不是一蹴而就的。从以前的过程及结果来看，万科的差异性是可持续的。
并且公司积极参与绿色建筑的研发和推广。2009年6月，深圳万科城四期项目荣获国家首个颁发的“绿色建筑设计评价标识”三星级奖。2010年全年，公司共落实75万平米绿色三星住宅，占同期全国获批项目总量的54%。“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
这些差异性特征都是别的企业公司无法模仿的，能够长久的屹立于房地产行业保持特色。
（三）集聚战略（聚焦战略）
万科聚集白领消费群体，对他们进行进一步细分，并且能够特定细分市场的顾客提供他们认可的产品，集聚战略获得成功。
二、企业战略综合分析
(一)企业外部环境分析和企业资源与能力分析
万科在1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整，但是第二年就遇到了宏观调控。房地产业首当其冲受到影响，但是万科硬是在这个行业坚持下来了。而且还能做
到，使得房地产利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76％上升到1994年的68.58％，1995年进一步增长到75％以上。
(二)企业总体战略与内外部环境的适应性分析
万科地产从深圳起家，进过近20年逐步发展为全国区域型企业，完成了以深圳为中心的珠三角，以上海为中心的长三角，以北京、天津为中心的环渤海，以及已成都、武汉为代表的中心城市的战略布局。在2007年提出提出了“3＋X”的战略布局，“3”是万科要在珠江三角洲、华东地区和环渤海经济圈战略布局，“X”是指各区域中心城市，如西南中心城市成都、华中中心城市武汉。
截至2007年，万科已经完成了珠三角：深圳、东莞、广州、中山、佛山等城市的布局；长三角：上海、南京、昆山、无锡、镇江、苏州、杭州、宁波、嘉兴等城市布局；环渤海：北京、天津、大连、沈阳、长春、青岛等城市布局；其他各区域中心城市：武汉、成都、长沙等城市布局；及其他城市南昌、鞍山等城市。储备土地面积大2500万平方米。
万科的成功是美国模式的成功。中国地域辽阔，房地产领域的竞争条件和市场化走向与美国相象。因此，万科很早就将注意力转到美国模式，走一条极度专业化的道路。目前万科的专业化不仅是将主业集中到房地产，更将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可乐成为世界第一，而万科也单靠卖一种白领住宅成为产量世界领先的房地产开发商。
(三)企业经营战略（竞争战略）与内外部环境的适应性分析
虽然九年对于中国的新兴企业来说，这个周期似乎太长，虽然十九年来，能够基本做到持续增长的公司并不多见，但是王石没有自满的意思，他始终认为，万科在调整错误的同时，也在继续犯其他错误，这个过程的滋味绝不好受。直到把万佳也出手后，万科的调整期才算真正完成，其后才真正能够专注于房地产住宅业的发展。2002年的万科减法做到极致，万佳这个保留珍藏品种终于出手，与万科退出每一项业务的理由相同；在加法上万科也做得彻底，一口气五大城市变成了十大城市，土地储备也增长迅速。
专业化是万科地产最重要的特点，也是万科取得成功的重要因素。万科不断的减法预算中，不断实现利益的加法。初期的城乡结合部的战略让万科实现了初期高额利润的获取，同时也让万科在逐步建立了万科的品牌影响力。
