营销成本控制案例(终)

优奇公司成本控制案例这是一个关于1974年一家位于波士顿的高科技公司的案例。

它在生产构成第三代计算机的基础——“固态”电子部件方面处于领先地位。

这一部件还是现代集成电路发展的早期原型。

本案例关注的焦点是具有代表性的“共同成本”问题。

1974年，优奇公司成立20年，但是它早已发展成为一家受人尊敬的高质量电子元件制造商。

公司主要生产纠错器、两极真空管和一些高压组装元件。

这些产品是构成计算机、处理控制器、防御系统及通讯设备的基本电子元件。

优奇公司年销售仅有3000万美元，规模远远小于同行业的“三大”，即得克萨斯、费尔德、摩托罗拉公司。

尽管如此，公司集中投入，选择了生产市场所需的一部分高质量产品，逐渐发展成为一家在许多专业部件产品制造方面处于领先地位的公司。

这一竞争优势使公司可以在专业元件市场中保持价格主导地位。

公司的主要产品是纠错器。

纠错器可以控制电流从一个方向通过并阻止其反方向运动，类似于液体装置中阀门的作用。

它大约只有香烟的一半大。

它的价值最终决定于两个特征，一是阻止电流反向流动的反应速度，二是“峰值水平”，也就是它能承受的最大电压。

然而，对所有制造高也包括优奇公司在内，都无法通过控制产品性能特征也可能不同。

同时，同一批产品中，每件产品性能也不是完全相同。

将大量产品集中观察，单个产品性能特征分布接近于标准的“钟形曲线”。

纠错器的生产过程如下：首先将一批硅片（50个，从外部供货商处购入）放入一个加热的熔炉中，熔炉中含有专门配制的含杂质的金属气体；改变气体浓度，硅片就会产生不同的电子特性。

但是，一种特性的增多常会伴随有另一种特性的减弱，并且，早管对熔炉的各项条件都进行严格监控，但是温度和气体分布状况仍会发生细微变动，这也地改变最终产品的性能。

每个硅片出炉时被切割为约2000个小芯片，每片大约有圆珠笔尖大小。

首先，一个芯片被熔入两片金属圆柱间，就像制作一个“三明治”，其次，这个“芯片三明治”被装入一个玻璃简；再次，加热玻璃筒，产生玻璃与芯片结合形成的分子物；第四步，加入银丝或铜丝；第五步，根据色码的标准为产品除色。

成本费用管控案例成本费用管控是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、生产效率以及盈利能力等多个方面。

下面将列举一些成本费用管控的案例，以帮助企业更好地控制成本费用，提高经营效益。

1. 原材料采购成本控制：企业在采购原材料时，可以通过与供应商谈判，争取到更优惠的价格和付款方式，从而降低原材料采购成本。

2. 生产过程中的能源消耗控制：企业可以通过优化生产工艺和设备，降低能源消耗，减少生产成本。

例如，采用节能设备、合理安排生产计划等方式，有效降低电力、燃气等能源消耗。

3. 人力资源成本控制：企业可以通过优化人力资源配置和管理，降低人力资源成本。

例如，合理安排员工工作时间，避免加班费用的产生；培训员工提高工作效率，减少人力资源浪费等。

4. 库存管理成本控制：企业可以通过合理的库存管理策略，降低库存成本。

例如，避免过多的库存积压，及时处理滞销品，减少库存资金占用以及库存变质损失。

5. 营销成本控制：企业可以通过合理的市场推广策略，降低营销成本。

例如，选择适合的营销渠道，进行精准的目标客户定位，提高市场推广的效果，降低宣传费用。

6. 设备维护成本控制：企业可以通过定期维护设备，延长设备使用寿命，减少设备故障和损坏的发生，降低设备维护成本。

7. 质量成本控制：企业可以通过加强质量管理，降低质量成本。

例如，建立质量管理体系，加强产品质量把控，减少退货和售后服务成本。

8. 运输物流成本控制：企业可以优化物流管理，降低运输成本。

例如，选择合适的物流供应商，优化物流路线，减少运输距离和时间，降低物流成本。

9. 投资决策成本控制：企业在进行投资决策时，可以通过综合考虑投资成本、回报率以及风险等因素，选择适合的投资项目，降低投资风险，提高资金利用效率。

10. 管理费用控制：企业可以通过优化管理体系和流程，减少管理费用。

例如，简化审批流程，提高管理效率，降低管理层级，减少管理人员数量，降低管理费用支出。

通过以上案例可以看出，成本费用管控是企业管理中不可忽视的重要环节。

成本控制其实就是两张表时间:2011-08-15 10:40来源:本站原创作者:中国大厨0602期点击:1189 次管理厨房，不但要知道厨师每天用了多少料，更要知道该不该用这些料，我的体会是——成本控制其实就是两张表武春风，现任辽宁省天香居酒楼厨师长。

我刚来这家酒店时发现进出库制度很全，表格也不少，可大多是针对打荷和切配的，很少有落实到厨房出品的核心——厨师身上的。

厨师每天的用料主要是和库房对账，比如今天一位炒锅师傅用了一袋鸡精，在对账时只对是否领了一袋鸡精，而厨师用这袋鸡精做什么却没有人去查。

这就在管理上存在很多漏洞，比如我们店里有8位炒锅师傅，3位凉菜师傅，饭店的菜属于中等菜量，店里的师傅做菜时很少用盐，而是多放美极鲜、蚝油、鸡精来调咸口，这就造成了很大浪费。

其实在绝大多数菜品中，降低这些高成本的提鲜调料的用量，主要用盐来调咸口，成菜效果丝毫不受影响，还避免了“鲜得发腻令人生厌”的情况发生。

因此如果不限制厨师用料，只是机械地对上账目，对成本控制并没有实际作用。

我来店里观察了一周，制定了下面的表格，很有效果，每位师傅每周能节约200-300元，11位师傅一年能节约多少？这可不是个小数目！其实，节约就是增加利润，增加饭店的竞争力！下面的这个表格适用于30-50人之间的中型厨房，大型或小型厨房可根据自己的实际情况加以改进或补充。

这个表是我刚到天香居时做的，它的前提是：销售额统计要准确到人；重要调料的使用承包到人，不允许交叉使用。

这样，每个厨师一周内的工作及用料情况便会明白无误地呈现出来，下面选取其中三个人来说明。

（表一）（表一）同菜系厨师出品情况全方位统计表由表一可以看出，同菜系的三位厨师，厨师B出品率低、旺销菜少、营业额低，相应地带给酒店的利润也就少，而且他用油比较多。

后来我给他两周的时间调整，并在技术上对他进行了一系列培训，饭口时还到他的灶头亲自指导。

表格做出后，这名厨师自身也感到了压力，再加上一番培训指导，两周后他的“每百元菜金”成本指标降到正常值，销售额也有所上升。

80公司财务.2013/08控制成本的制胜法则控制成本的经典案例在“稳增长”的大背景下，强调成本控制格外重要在要素价格相同的情况下，企业若能通过管理手段和制度安排合理控制成本，无疑能为企业带来更高的收益。

长期以来，不少国有企业缺乏控成本的内在动力，导致经营效益低下，企业发展缺乏活力。

在“稳增长”的大背景下，强调成本控制显得格外重要。

但成本的控制并不意味着牺牲产品质量而降低成本，而是通过重塑产业链条，达到成本控制优化的目的，或减少不必要的开支提高效率，或提高成本而获得更高的产品质量。

如今，成本控制已经成为企业的核心竞争力之一，这也倒逼企业注重品质提升、科技创新、财务管理以及风险管控。

本文搜集整理数个案例，为企业成本控制提供借鉴。

万科——重视成本优化作为国内房地产行业的巨头，万科前7个月的销售面积已达到834.6万平方米，销售金额达到976.5亿元，同比分别上升19.5%和33.9%。

万科至始至终强调成本优化，具体措施包括：强调以集团为平台，进行集中采购，由此可降低10%的采购成本；同时优化项目运营节奏，杜绝资金成本的浪费；强化费用管理，使费用支出与业务增长合理匹配；深化标准化工作，减少重复支出，减少管理难度；优化流程，减少多余管理动作等等。

组织架构上，万科专门设有“成本管理部”，与相关部门平级设置，属于综合管理部门，具体职责包括推动全体员工的成本COMPANY FINANCE 公司财务.特别聚焦文‖上海国资记者 刘晓翠All Rights Reserved.812013/08.公司财务意识，保证公司经营计划的实现，控制项目总体成本，同时规范所有部门的工作。

万科在2003年便确定了目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的成本管理模式。

在人力成本方面，万科注重对知识的管理，通过各种详细的培训手册减少在培训阶段的重复投入。

在成本控制的过程中，信息化系统至关重要，能给成本管理更有效的支持。

Zara ——快速消费零库存Zara独特的经营模式和品牌策略造就了全球排名第一的服装零售王国，其中快时尚、量少多款、低成本是其成功的关键词。

格兰仕的成本控制案例格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。

提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。

格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。

1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。

1995 年由将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。

1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。

1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。

1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。

1999 年销售收入为29 亿元。

进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。

纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。

第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。

格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。

比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。

cfo的成本控制案例
以下是关于CFO成本控制的一个案例：
公司A是一家制造业公司，近年来面临着成本上升的挑战。

CFO决定采取一系列措施，以控制和降低成本。

1. 供应链管理优化：CFO与供应商进行了谈判，以获取更有
竞争力的价格和更灵活的供应条款。

他还与供应商进行了供应链合作，以减少库存，降低库存成本，并减少运输时间和费用。

2. 生产线优化：CFO对公司的生产线进行了全面评估，并通
过改进生产流程和使用新技术，提高生产效率和产量，并减少废品和报废品的产生。

3. 劳动力成本优化：CFO削减了一些非必要的人力成本，并
通过技术自动化和自助服务，减少了对人力资源的需求。

他还与工会进行了谈判，以确保工人的劳动力成本保持在可接受范围内。

4. 能源成本管理：CFO利用节能技术和设备，降低了能源成本。

他还与能源供应商谈判，以获得更好的价格和合同条款。

5. 营销和广告成本优化：CFO重新评估了公司的市场营销和
广告策略，并通过使用更有效的数字营销方法，减少了传统广告渠道的支出。

通过这些措施，CFO成功地控制了公司的成本，并实现了成
本的降低。

这为公司提供了更多的战略灵活性和竞争优势，使其能够在市场上保持竞争力。

成本控制失败案例1.北京的三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

此消彼长中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。

而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放： 2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。

三元股份第三季度的季报披露，2004年1～7><9月，该公司的营业利润为负543<9万元。

2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。

在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。

营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。

而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。

2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

成本目标的分解—案例以下是一个关于成本目标分解的案例：公司是一家制造业公司，经营产品A。

该公司的总成本目标为降低产品A的成本，并提高利润率，以满足市场竞争的需求。

为了实现这一总体目标，公司将成本目标分解为以下几个部分的目标：1.生产部门生产部门负责产品A的制造工作，该部门的成本目标是优化生产过程，提高生产效率，降低制造成本。

生产部门的主要成本包括原材料成本、人工成本、设备维护成本等。

为了实现降低成本的目标，生产部门可以采取以下措施：优化供应链管理，减少原材料库存成本；提高员工工作效率，减少人工成本；加强设备维护，降低维修成本等。

2.采购部门采购部门负责原材料的采购工作，该部门的成本目标是降低采购成本，同时保证原材料的质量和供应的可靠性。

采购部门可以与供应商进行谈判，争取更有利的价格和采购条款，同时建立和管理供应商评估体系，确保供应商的质量和服务水平。

3.市场营销部门市场营销部门负责产品A的销售和市场推广工作，该部门的成本目标是提高销售额和市场份额，并控制市场推广成本。

市场营销部门可以通过市场调研和分析，确定适当的定价策略和渠道策略，以提高产品的市场竞争力；同时，可以合理规划和控制市场推广费用，确保在有限的预算下获得最大的市场效益。

4.研发部门研发部门负责产品A的技术研发和创新工作，该部门的成本目标是提高创新能力和产品质量，并降低研发成本。

研发部门可以通过技术创新和工艺改进来提高产品质量和降低生产成本；同时，可以加强技术研发与市场需求的对接，避免无效研发投入，提高研发效率。

5.财务部门财务部门负责公司的财务管理和管控工作，该部门的成本目标是合理配置和使用财务资源，确保成本控制和利润最大化。

财务部门可以通过制定预算计划和预算控制措施，监控部门的预算执行情况，及时发现和纠正成本偏差，确保整体目标的实现。

通过成本目标的分解，各个部门明确了自己的责任和目标，并采取了相应的措施和行动来实现总体成本目标。

同时，不同部门之间也可以进行协同合作，共同达到成本目标和提高组织绩效的目标。

企业成本控制的实践与案例分析随着市场竞争的日益激烈，企业成本控制成为了企业生存和发展的重要考量。

未经有效控制的成本不仅会增加企业的财务压力，还会影响企业竞争力和市场地位。

因此，企业必须采取措施，确保成本控制得以有效实施，从而提高企业的经济效益和竞争力。

一、成本控制的意义与现状成本控制是企业管理的重要环节，有助于企业发现成本漏洞和浪费点，从而采取有效措施消除不必要的费用支出。

如今，随着市场经济的持续发展，企业的成本压力越来越大，成本怎样进行合理控制已经成为了企业生存和发展的重要出发点和基础。

但是，不管是大型企业亦或是小微企业，都存在成本控制上的盲点，而这些盲点将直接影响到企业的效益。

一方面，企业在营销方面存在过度包装、产品附加值过高等问题，导致成本过高，而企业又无法提高售价，久而久之，企业的利润空间被削减。

另一方面，企业在运营方面也存在诸多问题，如劳动力管理不善、原材料采购不合理、设备设施不完善等，这些问题都会导致企业的成本增加。

二、企业成本控制的方法造成企业成本增加的原因多种多样，但成本控制的方法也是多种多样的。

企业可采取以下几种成本控制方法：1.制定成本预算：制定成本预算是企业管理成本的常用手段，通过制定预算方案，企业可以实现对成本的有效掌控。

2.优化管理流程：优化管理流程是非常重要的，合理的管理流程往往可以提升工作效率、降低运营成本。

3.降低人工成本：人工成本在企业经营中又是一个重要的成本项之一，通过科学的工资体系、合理的职位安排等方式，可有效降低人工成本。

4.设备设施管理：除了管理人力成本外，还需要科学的设备设施管理，及时维修和保养设备，延长设备的使用寿命，从而减少企业的设备更新成本。

5.控制库存：库存管理也是一个重要的方面，合理控制库存，既可以减少库存占用成本，又可以避免由于库存积压引起的资金流失等问题。

三、成本控制的实践案例1. 案例一某大型制造业企业对其200多个部门进行了成本优化分析，通过对各个部门的成本分配、设备设施、库存等方面进行综合考虑，认真实践成本管理，从而实现了有效的成本控制和优化。