理念创新+管理创新=提质增效
撰稿：轨道公司综合管理中心张继军
轨道公司成立于2015年2月，同年9月在武汉市注册，是以独立法人的身份代表公司负责轨道交通业务板块的宏观管理工作，制定并实施轨道交通业务发展中、长期战略规划，建立、完善、实施该板块可复制推广的管理理念、管理模式和管理制度，引领和主导轨道交通工程的施工和管理。在公司“一体两翼”战略引领下，轨道公司以强烈的责任感和紧迫感，认真查找企业发展的薄弱点、经营管理的出血点，向理念要效益、向管理要效益，深入推进提质增效，逐步扩大在铁路、轨道交通等基础设施建设领域的市场份额和相对竞争优势，开辟了一条以管理创新推动企业提质增效的新路径。
一、理念创新
（一）思变应变求突破，直面挑战寻出路
轨道公司是新名称的老企业，员工大多数是从多年从事水电工程建设的兄弟单位抽调而来，尽管这些人曾经参加过以京沪高速铁路、宁杭高速铁路等为代表的铁路工程和以深圳地铁4号线为代表的城市轨道交通工程。但面对快速变化、不断变化的市场环境，员工中求稳思想较重，观念趋于保守
以及设备逐步老化、部分技术经济指标相对落后等劣势逐步显现，原有的竞争优势一点点减弱、甚至失去。面对严峻的内外部经营形势，轨道公司直面挑战寻出路，深入研究和分析铁路、地铁等业务，妥善解决水电文化与铁路文化相互融合的问题。在项目管理、干部管理等方面，厘清并明确管理层级和管理任务，形成与业务相适应的前瞻性的管理制度和管理体系。此外，留意中铁集团、中交集团等行业先进企业的管理模式和重大创新成果并积极学习借鉴，消化吸收。领导班子认真思考企业“在哪儿、去哪儿、怎么去”的问题，主动转换思维方式和发展模式，以变应变、以变促进。公司成立两年多来，积极自我诊断，提升管理，逐步规范轨道交通业务板块发展的愿景、经营理念、职工基本行为三大系统，持续完善、提炼了具有业务特色的核心价值观、管理战略、管理理念、营销理念、经营理念、人才理念、分配理念、学习理念以及工作作风等。
（二）强化理念认知认同，促进全员入脑入心入行
轨道公司充分运用内部网站、微信平台、办公系统、会议、简报、文化长廊（办公楼楼道）、文化墙（项目部营地）等立体传播企业的发展愿景、经营理念、职工基本行为，统一全员文化认知。同时，多渠道大力宣传贯彻管理理念的重要意义。现在，“团结协作是最佳的管理认知，一次成优是最大的经济效益，行为规范是最好的安全措施”管理理念、
“履约是市场地位的直接体现，成本是市场竞争的关键制胜因素”营销理念、“人人能成才，个个有舞台”的人才理念、“制度是纲，考核是目，纲目并举向一线和突出贡献者倾斜”分配理念等管理纲要；“三级四类五原则”考核体系；“一二三四”促发展基础管理；项目经济管理“十必须、十严禁”；项目管控“九条准则”等以及“发现问题是水平，解决问题是能力，掩盖问题是失职，揭露问题是党性”、“做别人不愿做的事，做别人不敢做的事，做别人做不到的事”等管理认知深入人心。遵循新媒体传播规律，把握“吸眼球、接地气”的传播理念，创新宣教方式，利用微信群、微信公众号等载体，解读企业战略规划、重要政策关键点。将轨道公司的相关规章制度提炼成文本，再根据文本配以赏心悦目、贴近主题的图片和音乐。文字清新活泼，贴近网络语言，适应网络阅读习惯，使硬性的制度条款有了生气和活力。从而改变了台上讲、台下听的单项灌输教育宣传模式，获得了领导干部的普遍关注和一致好评。
二、管理创新
（一）推行精益管理文化，找准提质增效路径
轨道公司积极推行精益管理文化，努力培育员工精益思维、精益精神，引领员工“努力发现可改善之处，立即进行改善修正”；在生产经营各环节和其它运营活动中，开源节流、降本节支、挖潜增效，多措并举消灭浪费现象；以精益
求精的态度和科学的方法来控制和管理生产过程，以最小的投入，创造最大的价值；通过少投入、少花时间、少消耗资源，提高管理质量和水平，加快流程速度，实现效益最大化；在提倡勤俭节约办企业的同时，精耕细作谋发展，不仅在消除浪费上花力气，更重要的是在创造价值上下功夫，千方百计多产出经济效益，实现企业升级目标。领导班子准确把握精益管理内涵，全面审视企业管理现状，对业务板块生产运营模式和价值流深入分析研讨、深刻自我省思，结合企业实际确立了“一二三四”促发展战略：即坚持一条主线（快速发展为主线）、争抢“两场”（干现场和揽市场，以“干”促“揽”，“揽”“干”并举）、加快三个提升（规模提升、发展质量提升、素质养成提升）、强化四个意识（大局意识、中心意识、绩效意识、勤廉意识）；倡导“担当有为”的责任感和“整体最优”的目标追求，以精益理念培育员工精益思维和行为习惯，“打造“主管”“主战”团队，锻炼高效率、高执行力的员工队伍。
（二）聚焦管理关键要素，促使理念落地生根
把握管理的关键要素：注重战略，创新内部市场化经营机制，重视资源，优化集约管理，加强质量品牌建设，推进信息技术创新，加强全面风险管理。在安全生产、成本管控、市场营销、党建工作等方面，找准管理提升、提质增效的切入点，探索实施具有轨道交通板块特色的管理风格。强化安
全责任落实，树立红线意识，倡导安全是最大效益，实施以价值损失为导向的绩效考核，把传统定性考核与价值损失定量考核相结合，增强员工的责任意识、安全意识、效益意识。将“违章就是事故”的理念落实到行动上，建立违章积分、连带责任考核制度，形成齐抓共管的倒逼机制。强化刚性预算，有效降低成本费用，抓住资金管理这个企业的命脉，实施预算闭环管理，强化预算分析、监督，逐级分解落实各项费用管控责任，对超时间进度的单项费用实施预考核。在满足生产需要的前提下，加强资金流过程管控，严格减亏扭亏、“两金压降”、三项费用控制等工作，有效降低资金占用额度。挖掘资金收益，加强流动资金运作，实行“资金不落地”管理，提高资金利用率和使用效益。积极与银行沟通协商，降低票据成本。精准绩效管理，激发创新创效活力，把绩效管理看作是企业战略目标实现的一种重要的辅助手段，实施“以业绩为导向”的考核体系，层层签订年度绩效目标责任书，既注重结果，又关注过程，收入分配向生产一线和关键岗位倾斜，向绩效优秀人员倾斜，员工通过为企业多做贡献获取满意收入。
三、管理效果
轨道公司坚持“开源”与“节流”一起抓，既在控制成本上做文章，更在深入推进管理模式创新上下功夫，拓宽管理提升新空间，谋求创新增效新发展，有力支撑公司产业转
