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第一章管理：是一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程.这一定义包括以下几方面的含义：管理的目的是有效地实现组织的目标；管理是协调〞,是带领人们去实现目标,绝不是把人管住；管理活动既追求效率,又追求效果；管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联的活动所构成的,这些活动称为管理的职能.管理的职能：计划、组织、领导、控制管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或者发挥的作用.从职能的角度出发,可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程.计划就是要明确的目标以与实现目标的途径或者方案.组织就是对实现目标所需活动的分工和协作.领导是指管理者影响组织成员努力实现组织目标的过程.控制就是通过测量来发现或者预见偏差并采取措施予以纠正, 以保证组织活动按计划进行管理的性质:1 、管理的二重性：是马克思主义关于管理问题的基本观点管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的,是由生产社会化引起的,是有效地组织共同劳动所必需的,因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性〞管理又是在一定的生产关系条件下进行的, 因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性〞2 、管理的普遍性3 、管理的科学性和艺术性：管理的科学性表现在,管理经过一个多世纪的研究、探索和总结, 已经逐渐形成为了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系,为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法.人们利用这些管理理论和方法来指导自己的管理实践,又以管理活动的结果来判断所使用的理论和方法是否正确,是否行之有效,从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富. 管理的艺术性就是强调其实践性,没有实践则无所谓艺术.如果只凭书本知识来开展管理,无视实践经验的积累,无视灵便运用理论的能力,则注定是难以有效的. 这从意义上说,管理不仅是一种知识,更是一种实践；不仅是一门科学,更是一门艺术.管理工作要利用经过整理的基本知识,并根据实际情况创造性、灵便性地运用,才干取得预期的成效.因此,没有理论指导的管理活动只能是碰运气,而只靠书本原理来进行管理又难免纸上谈兵, 必须懂得如何在实践中运用.高超的管理艺术离不开对管理理论的理解和掌握,二者的有效结合才是成功的重要保证.管理者的技能：罗伯特•卡茨的研究指出需具备技术技能、人际技能和概念技能.第二章古典管理理论〔泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论〕一、泰罗与科学管理理论1911 年,弗雷德里克.温斯洛.泰罗科学管理之父1 、四条基本原则：〔1〕确立每项工作的科学的工作方法〔2〕合理地选择工人,做到人适其事〔3〕教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作〔4〕管理当局与工人精诚合作, 共担工作和责任.科学管理最重要、最本质的特征：1、劳资双方的精神革命2、用严密的科学调查和只是代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法.其他代表人物：卡尔乔治巴思、亨利甘特、吉尔布雷斯夫妇二、法约尔与其管理过程理论法约尔欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物〞管理过程之父法国人第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家：〔一〕六种基本活动：1 、技术活动2 、商业活动3、财务活动4 、安全活动5 、会计活动6、管理活动[计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动] 〔二〕14 条管理原则：1、分工2、职权与职责3 、纪律4、统一指挥5 、统一方向6、个人利益服从整理利益7 、报酬8、集中9 、等级链10 、秩序11、公平12 、保持人员的稳定13 、首创精神14、团结精神法约尔特殊强调管理教育的重要性,认为可以通过教育使人们学会管理并提高管理水平霍桑实验在一定程度标志着人际关系学说的确立乔治埃尔顿梅奥、原籍澳大利亚出版了 《工业文明中人的问题》题出与古典管理理论不同的 新观点,1 、工人是 社会人〞 ,而不是单纯追求金钱收入的 经济人〞 . 韦伯认为：这种 高度结构化的、正式的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段, 三、韦伯与其理想行政组织体系理论马克斯韦伯 组织理论之父〞提出 理想的行政组织体系〞代表作 《社会组织与经济组织》 这一理论的核心是组织活动要通过职务或者职位而不是个人或者世袭地位来管理.主 X ：组织是以权力为基础的,通过权力而产生秩序,消除混乱.权力是实现组织目标的前提. 三种类型的权力：即传统的权力、超凡的权力和基于法律和理性的权力韦伯的理想的行政组织体系具有如下特征：1、明确的分工 2 、自上而下的等级系统 3、正规化的人员任用 4、职业管理人员 5、遵守规则和纪律 6、非个人的人员关系.是达到目标、提 高效率的最有效形式 一、人际关系学说与行为科学人际关系学说的早起贡献者〔1〕罗伯特.欧文,他提出理想的工作场所的设想,并主 X 花钱改进劳动力的状况是一种明智 的投资.此外,他还注重对工人的行为教育.现代管理中的行为学派公认欧文为其先驱者之一. 〔2〕雨果.孟斯特伯格,他在 《心理学与工业效率》一书中强调他的目标在于发现： 1 每一个人 的心理特性和他适于做社么工作2 处于什么心理状态下才干使每一个人达到最高效率3 用什么 样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或者最高效率.〔3〕玛丽.帕克.福莱特,她最早认识到应当从个人行为和群体行为的角度来观察组织的学者 之一,提出了更多的人员导向的概念.她认为组织应建立在群体道德基础上,管理的本质就是 寻求合作.领导不是对他人的统治和支配,而是领导者与被领导者的相互影响.〔4〕切斯特. 巴纳德,认为组织是一个由人们故意识地加以协调的各种活动的系统.四个条件：1、理解这个命令 2、认为这个命令同组织的目标是一致的 3、认为这个命令同自 己的个人利益是符合的 4 有执行这个命令的能力. 把组织分为正式组织和非正式组织.正式组织：三个基本要素即协作的意愿、共同的目标、 信息的联系,还指出,金钱并非刺激积极性的 惟一动力,还有社会、心理方面的需要,其所形成的动力对效率有更大影响.2、企业中除了 非正式组织〞 ,这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中, , 满足度〞 ,来提高人们的 士气〞, 三、行为科学理论在管理学中的应用和发展 〔四方面〕 1、关于人的需要和动机的理论 2、 关于管理中的人性的理论 3、关于领导方式的理论 4、关于企业中非正式组织以与人与人的 关系的理论权变管理理论核心就是力图研究组织的个子系统内部和各子系统之间的相互联系, 以与组织和它所处的环 境之间的联系,并确定各种变数的关系类型和结构类型.强调在管理中要根据组织所处的内外 部条件随机应变,针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、 方案或者方法.美国卢桑斯《管理导论：一种权变学》1、过去的管理理论可分为：过程学派、计量学派、 行为学派、行为学派和系统学派 2、权变管理理论强调考虑环境变数与相应的管理观念和技 术之间的关系,从而使所采用的管理观念和技术能够有效地实现目标 3、环境变量与管理变量非正式组织产生于 与工作有关的联系中,具有特定的认知、习惯和准则.对正式组织有两面性, 既有不利的影响, 也肯能促使组织的效率得到提高. 二、梅奥与霍桑实验 达到提高效率的目的.领导要倾听下属意见,善于与下属沟通摆布着成员的行为.3 、新型的领导在于通过增加员工 式组织〞之外,还存在 . . .从而 由于 具有共同的社会感情而形成的非正式团体.这种无形组织有它的特殊的感情、规 X 和倾向 正之间的函数关系就是权变关系,这是权变管理理论的核心内容.环境可以分为外部环境和内部环境,外部环境可分为普通环境〔社会、科学技术、经济、等〕具体环境〔供应商、顾客、竞争者〕内部环境基本都是正式组织系统〔组织结构、决策程序等〕它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的.权变理论的缺陷在于,它没有提出统一的概念和标准,未能形成普遍的管理职能,使得从事实际工作的管理者们感到难以把握.管理有规律,管理无定式：通过分析历史,我们可以看出人类对管理的认识有规律可循,可以分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、共享.但是,管理又没有定式可循,没有放之四海而皆准的标准模式,所以我们要权变,要最大限度地活学活用,要发挥人的主观能动性.有规律反应管理的科学性的一面.无定式反映了管理的艺术性的一面. 因此,管理既是一门科学,又是一门艺术.第三章计划：明确所追求的目标以与相应的行动方案的活动,就是管理的计划职能.目标管理：要求组织中的上级和下级一起商议,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标, 由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织评估和奖励每一个单位和个人贡献的标准.最突出的特点就是强调成果管理和自我控制. 对管理者的管理〞目标管理的特征：1、目标管理是参预管理的一种形式2、强调自我管理、自我控制.3、促使下放权力.有助于协调集权和分权的矛盾,有助于在保持有效控制的前提下,使组织气氛更有活力.4、注重成果第一.强调考核要以工作实绩为依据.目标管理的益处：1、有利于组织全面提高管理水平 2 、有利于改善组织结构3、有利于激发人们的主动精神和责任感4、有助于开展有效地控制工作.目标管理的局限性：1、目标难以确定2、缺乏灵便性3、注重短期4、增加管理成本标管理5 、目的哲学假设不一定都存在.第四章战略：是组织的一种总体行动方案,是为实现总目标而做的重点部署和资源安排.战略管理：是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程.战略管理过程：1 、明确组织的使命与愿景2、外部环境分析3、内部环境分析4 、战略的选择或者制定5、将选定的战略付诸实施6 、战略的调整与变革战略分析〔外部坏境分析内部环境分析〕外部环境分析：包括普通环境分析和产业环境分析.普通外部环境或者宏观环境,是指给企业带来市场机会或者威胁的主要社会因素,对所有企业都会产生影响.又称PEST 分析,即正式与法律因素、经济因素、社会文化因素, 以与技术因素分析.产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境,主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析. 波特五力模型：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客或者买主的交涉能努力内部环境分析：主要是分析组织的资源和能力.识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力,是组织的最高管理层的首要任务之一.核心能力分析：核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程.组织的核心能力是顾客价值的源泉,为新产品与服务的开辟提供了基础,是决定组织长期竞争力的主要因素. 成功的企业都有着自己独特的核心能力.核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上.核心能力常被用作进入多种市场的手段.核心能力具备的特征〔优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可摹仿的、持续的〕波特价值链模型：企业内外价值增加的活动可以分为基本活动〔企业生产、销售、进料后勤等〕和支持性活动〔人事、财务、计划等〕,企业的价值链某些特定的战略环节上的优势就是企业要保持的竞争优势.SWOT 分析：是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法. 〔外部环境和内部环境分析的综合〕战略的制定〔三个层次：组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略〕组织整体层次战略：也称公司层战略,是对组织正体的行动路线和发展方向规划〔两大分析方法：总战略框架和事业集合矩阵〕1.总战略框架〔三种基本类型：增长战略、收缩战略、稳定战略〕2.事业集合矩阵〔BCG〕Y 行业增长率X 相对市场份额明星现金牛问号瘦狗3.GE 矩阵Y 产业吸引力-行业增长率、边际利率、技术X 竞争力-市场份额、竞争优劣势、管理绩效以与其他因素事业层战略〔波特提出三种典型的竞争战略：总成本率先战略、差异化战略和集中化战略〕1>总成本率先战略：主导思想是以低成本取得行业中的率先地位,成本率先的优势有利于建立起行业壁垒,有利于企业采取灵便的定价策略,将竞争对手排击出市场.2>差异化战略：利用故意识形成的差异化建立起差别竞争优势, 以形成对入侵者〞的行业壁垒,并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加成本.3>集中化战略：依据企业业务的集中化能够够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或者某一点上超过那些有较宽业务X 围的竞争对手.职业层战略：是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署.战略实施：战略实施碰到的首要问题是组织保证战略决定结构〞应作为战略实施阶段所依据的原则,不同的战略要求不同的组织结构与之相适应.不同的战稍不仅要求不同的技能和组织结构,也要求企业的文化能够与之相适应.第五章决策：就是为了解决问题或者实现目标,从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断过程. 例行问题：是指那些重复浮现的、日常性的问题.对于这种问题,要建立某些制度、规则或者政策,当问题发生时,只需要根据例行程序处理即可,而不必每次第一次都重新决策. 例外问题：是指那些偶然发生的、新颖的问题.要求主管人员倾力正确决策.处理例行问题和例外问题,无论是从决策的性质还是方法来看,都是两种不同类型的决策.前者普通有理可循,有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料,无先例可循,无固定模式,往往需要运用创造性思维来解决.决策与管理西蒙看来：决策实际上就是管理本身.决策是管理的一个重要的因素.管理设计计划、组织、领导和控制诸方面的活动,有效地管理固然要求正确的决策,但同时也要求必须做好大量的其他方面的工作.决策的步骤：1、辨识和确定问题2、确定决策的目标3、拟定解决问题的备选方案4、对方案进行评估5、选择方案6、实施方案并最终、评价其效果影响决策的各种因素：1、决策中的政治因素2、直觉和执著3、人们对待风险的倾向4、伦理观群体决策〔互动小组、德尔菲小组与名义小组〕德尔菲小组：这种方法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见,然后对他们的意见进行综合和平均.缺点：时间长费用高,故不用于日常决策.优点：重大问题的预测和决策有显著效果.计量决策方法〔风险决策和决策树法〕风险决策亦即不确定情况下的决策.风险决策特点：1、决策目标普通是经济性的,可以用货币来计量；2 、存在多个可行方案,每一个方案的收益或者损失〔包括直接损失或者机会损失〕可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确进行估计；3、未来环境可能浮现多种自然状态；4 各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或者经验进行判断；5、决策标准是使期望净收益达到最大或者期望损失减至最小.决策树是风险决策时常用的分析工具.决策树是一个探索式决策过程的模型,实际上它早已存在于人们的思维过程中,向来被决策者故意无意地使用着.第六章组织：是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效地分工、合作的过程.组织结构：就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架.组织结构体现了组织各部份的罗列顺序、空间位置、聚焦状态、联系方式和相互关系.组织结构宛如人体的估价,206 块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用,正是在这一骨架中,消化、呼吸、循环等系统才干发挥正常的生理功能.组织职能的过程：1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理、5、协调整合6、组织变革 1.职位设计.组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类, 这关系到组织中的职位和岗位的设计问题.2.划分部门.这意味着要将实现组织目标所必需的各种活动进行组合以形成可以管理的部门或者单位.对组织活动的分类和组合方式不同,就形成了各种不同的组织结构类型.3.职位配置.在上述划分和组合的基础上,还必须将监督各单位或者部门所必需的职权授予各个单位的管理者.在组织工作中,这些内容主要涉与职权配置的问题.4.人力资源管理. 由于组织结构是由各种类型的职位所构成的, 于是往往被称为职位结构. 建立职位结构、配备适当人员.5.协调整合.从纵横两方面对组织结构进行协调和整合,通过对各部份、各层次、各要素的协调和整合,组成一个精干高效的有机整体.6.组织变革.组织活动是一个动态的过程.必须通过能动的适应环境的变化去维持自己的生存和成长. 管理宽度或者管理弧〔跨〕度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属认输总是有限的. 管理幅度：管理幅度是一个管理者有效〔直接〕指挥下级的数目.管理层次：由于存在着管理宽度的现值,或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的,才形成为了这话总层次性的管理结构.副作用：1、层次多意味着费用也多2、层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 3 、多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂.管理宽度与管理层次的关系：管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系,管理宽度越大,管理层次就越少〔扁平型结构〕,反之,管理宽度越小,则管理层次就越多〔高耸型或者锥形结构〕影响管理宽度的各种因素：1、上下级双方的素质与能力2、计划的完善程度3、面临变化的激烈程度4、授权的情况5 、沟通的手段和方法6 、面对问题的种类7、个别接触的必要程度8 、其他因素职位设计的要求：1、着眼于顾客的满意2、着眼于雇员满意3、着眼于组织的利益第七章部门划分：就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属, 以求分工合理、职责分明,从而有效地实现组织的目标.典型的组织结构的类型：1、直线制组织结构〔优点：结构简单,职权集中,责任分明,指挥统一,沟通简捷缺点：缺乏横向协调关系、要求负责人亲力亲为、职能部门缺乏弹性〕适合小型组织2 、职能制组织结构〔优点：便于职能部门专业化,职能人员的激励化, 降低管理费用缺点：狭窄的职能眼光,部门之间有隔阂,协调差不利培养全才,多头领导与指挥〕适合中小型3 、事业部制组织结构〔特点：集中政策指导下的分散经营.优点：提高了管理的灵便性和适应性、有利于领导做决策、便于专业化生产.缺点：增加了管理层次与管理费用、事业部之见独立性强,不能互补、事业部的本位主义〕4、矩阵制组织结构〔是由按职能部门化建立的结构和按产品部门化所建立的结构重合而成的双重结构.优点：职能部门之间的协调和配合,较强灵便机动性,集思广益.缺点：管理复杂、稳定性差,权责不清〕5、多维立体组织结构〔优点：合用于多产品开辟,跨地区经营缺点：管理复杂,对管理人员要求较高〕第八章权力的类型：1、制度权〔职〕2、专长权或者专家权〔非〕3、个人影响权〔非〕4、强制权〔职〕5 、奖赏权〔职〕指挥链：职权从组织的大脑——最高管理层出发,途径各个管理层次,向来贯通到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线.通常被称为指挥链.存在两个基本要求： 1 、统一指挥原则每一个成员必须同一个上司建立起明确的报告关系.2 、连续分级原则从低到高的每条职权线都是明确且不间断的.授权：就是管理者将自己的部份决策权或者工作负担转授给下属的过程.授权过程：1、将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果.2、将完成任务所必需的职权授予下属3、要使下属承担起对所接受的任务和职权,并作出完成任务的承诺授权的绝对性原则：在授权过程中,责任是不可下授的.分权和集权是用来描述决策权在组织中或者在指挥链上的分布情况的一对概念.分权化也叫做职权的分散,指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程.这实际上就是给下级授权的工程.从上而下集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程.从下而上影响集权和分权的因素：1、决策的重要性2 、高层主管对一致性方针政策的偏好3、组织的规模4、组织的历史5、最高主管的人生观6、获取管理人材的难以程度7、控制手段8、组织营运的分散化9、组织的变动程度10 外界环境的影响第九章人力资源管理：就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程.职位说明书：就是一种关于职位要求的书面文件,它的内同通常包括：该职位所承担的主要任务,享有的职权以与相应的责任,与其他职位之见的关系,有时还包括应当达成的目标或者预期的成果.确定职位要求的注意三点：1、职位的方位要求应当适当2、职位任务应饱满3、职位设计应体现出对技能的要求.彼得原理：即管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别〞这一现象.第十章组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程.组织是存在于一定环境的生命体.任何组织都有追求的目标,组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的.组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求,而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的.对变革的两种认识：一种是将变革视为偶然发生的例外,称为风平浪静〞观〔组织变革的过程三阶段：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段.〕,另一种是将变革视为一种自然的状态, 这称为变革的激流险滩〞观.解冻阶段：就是要促使人们转变原有的观念和态度,消除形成这些观念和态度的原因或者基础, 让人们认识到变革的必要性,将妨碍变革的因素减至至少,鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革.组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段.组织变革的领域：结构、技术和人员。
管理学重点[老师归纳]《管理学考试重点》第一章管理与其产生一、什么是管理：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程.二、管理的基本特征是1.管理的目的是为了实现预期目标.2.管理的本质是协调.3.协调必定产生在社会组织中；4.协调的中心是人.5.协调的方法是多样的.三、管理的职能：计划、组织、领导、控制四、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？根据亨利.明茨伯格的研究,管理者扮演着十种角色,这些角色可以归入三大类：1.人际角色,包括代表人角色、领导人角色和联络者角色2.信息角色,包括监督者角色、传播者角色和发言人角色3.决策角色,包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色.五、一个有效的管理者需要具备哪些技能？根据罗伯特.卡茨的研究,管理者需要具备三大类的技能：技术技能,是执行一项特定任务必需的能力；人际技能,是指与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体的能力,或者说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能力；概念技能,是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力,或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力.[最难培养,最重要]六、管理者必须具有哪些相应的素质？一个人的素质包括品德、知识水平和能力三大方面.作为一个好的管理者,首先要求在品德方面：有强烈的管理意愿和责任感、良好的精神素质.其次在知识方面要求有：政治法律方面的知识、经济学和管理学知识、人文社会方面的知识、科学技术方面的知识.再次在实际能力方面要求具备技术技能、人际技能和概念技能.七、管理学的研究内容：1.对管理中人的研究；2.对管理资源的研究；3.管理的行为和职能；4.管理的组织和制度；5.管理中的若干关系；6.管理的文化和价值；7.对管理的评价第二章管理与环境一、管理环境：存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境.二、任务环境因素：对于大多数企业而言,任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织,这些因素对组织具有直接和具体的影响.三、组织文化：处于一定经济、社会、文化背景下的组织,在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观,以与以此为核心而形成的行为规X、道德准则、群体意识、风俗习惯等.四、环境的不确定性：环境的不确定性是指组织环境的变化性和复杂性,不确定程度由组织环境的变化程度和复杂程度来决定.五、组织外部环境的主要内容有哪些？[任务环境因素]政治法律环境,包括政治制度、体制,政府的稳定性,特殊经营政策,反托拉期法,环境立法,外贸立法,对外国企业态度,就业立法,劳动法等.经济环境,包括GNP的变化、利率、货币供给、通货膨胀、工资/物价控制、可任意支配收入、行业结构、市场需求社会文化环境,包括生活方式、就业预期、保护消费者运动、结婚率、人口年龄分布、人口迁移、文化与亚文化等等.技术环境,包括新产品、行业R—D支出、科技研究重点、国家开发研究开发、支出、新技术的商品化、专利产品等等.六、组织内部环境由什么构成？[间组织文化、直经营条件]组织内容环境由组织资源与组织能力、组织文化组成.组织资源包括人力资源、财务资源、技术资源、物质资源、客房资源、关系资源、信息资源等,组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场拓展能力、经营管理能力等.七、组织文化的构成要素是什么？组织文化的构成要素有共同价值观、行为规X、组织形象.<1>共同价值观.共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念,这些价值观念贯穿于整个组织之中,为组织成员所接受,指导他们从事生产经营活动.这是组织文化的核心层.<2>行为规X.规X是指企业群体所确立的行为标准.它们可以由组织正式规定,也可以非正式形成.这是组织文化的行为层. <3>组织形象.这是组织文化的表层.八、管理者、环境与组织成败之间的关系解答提示：围绕管理无能论与管理万能论以与管理者的职责来展开论述.第三章科学决策一、决策的概念：决策是指人们为实现一定的目标,从多种可以相互替代的方案中,选择一个合理的方案的主观分析判断过程二、决策的类型：1〕按决策层次划分：1、战略决策2、管理决策3、业务决策2〕按决策问题出现的重复程度划分：1、程序性决策2、非程序性决策3〕按决策分析的方法划分：1、确定型决策2、风险型决策3、非确定性决策三、决策的程序：1、问题分析2、确定决策目标3、探索和提出各种行动方案4、方案评价分析5、方案的选择6、决策的实施和反馈第四章确定目标一、目标：是指人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果.目标是整个组织存在的灵魂,也是组织为之奋斗的方向.二、战略目标：战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述,适用于整个组织三、战术目标：组织内主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标.战术目标应用于中层管理,说明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事的工作以与工作结果要求.四、组织目标：组织目标是指一个组织在未来一段时间内要达成的结果五、组织目标在管理中起到什么作用？组织目标是组织先进计划和决策的基本依据；组织目标是组织内部分工和协调的准则；目标达成度是业绩考核的基本依据；组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段.六、组织目标具有哪些特点？差异性、多元性、层次性、时间性.七、目标的制定应遵循哪些原则？以满足社会或市场需求为前提；以提高组织投入产出率为出发点；所制定的目标应具有先进性和合理性.八、目标的制定过程一般包括哪些步骤？内外部环境分析；拟订总体目标方案；评估各总体目标可行方案并选择决策方案；总体目标的具体化；目标体系的优化.第五章制定计划一、计划的概念：计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件.二、战略性计划——是关于企业活动总体目标和战略方案的计划,是应用于整体组织的,为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划.三、指导性计划——只规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大自由处置权,他指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上.四、程序性计划——即有关解决的是经常出现的问题,已有处理经验、程序和方法,可按照常规和惯例来解决的这类计划叫程序性计划.五、5WHY—1H表示计划的内容+1hWHY——为什么做？原因与目标WHAT——做什么？目标与内容WHO——谁去做？具体的执行者WHEN——什么时间做？执行时间WHERE——在什么地方做？执行地点HOW——怎样做？执行手段和安排 how much---- 要投入多少资源和代价？预算六、计划的作用：1、可以降低未来的不确定性,减少环境变化的冲击；2、指明了方向,为管理活动提供了依据；3、可以减少活动的重叠和浪费；4、提高效率,调动积极性；5、计划设的目标和标准,可以用于控制.七、计划的类型：1、长期、中期、短期计划2、战略、管理和作业计划3、综合、局部和项目计划第六章明确分工一、管理幅度：一个管理者有效管理的下属的人数就叫管理幅度二、管理层次：在组织中从最高管理层到基层管理层中间所经历的层次三、组织工作：根据一个组织的目标,将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程.四、组织结构设计的步骤是什么？1.职务设计与分析.职务设计与分析是组织设计工作的最基础的工作.职务设计是在目标活动逐步分解的基础上,设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量,分析担任每个职务的人员应负的责任,应具备的素质.2.部门划分.根据各个职务所从事的工作内容的性质以与职务间的相互关系,依照一定的原则,可以将各个职务组合成被称为"部门〞的管理单位3.结构的形成.职务设计和部门划分是根据工作要求进行的,在此基础上还要根据现有人力资源状况,对初步设计的部门和职务进行调整,并平衡各部门、各职务的工作量,以使组织结构合理,那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容,规定各管理机构之间的职责、权限以与义务关系,使各管理部门和职务形成一个严密的网络.五、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作,提供组织结构系统图和编制职务说明书.六、组组设计时要考虑哪些因素的影响？考虑因素：经营环境、经营战略、技术与其变化、企业发展阶段、企业规模.七、组织设计根据哪些基本原则？需要遵守的原则：因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则.八、直线——职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点以与各自的优缺点. 直线职能制：以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该级领导者的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式.职能部门制订的计划、方案,以与有关指令,统一由直线领导者批准下达,职能部门无权直接下达命令或进行指挥,只起业务指导作用.直线职能制优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点,又吸收了职能制发挥专业管理的长处,从而提高了管理工作的效率.直线职能制不足：权力集中于高层,下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一,易产生矛盾；信息传递路线长,反馈漫,难以适应环境变化.[财院]事业部制：以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合.主要特点是"集中政策,分散经营〞,即在集权领导下实行分权管理.这种组织结构形式,就是在总公司的领导下,按产品或地区分别设立若干事业部,每个事业部都是独立核算单位,在经营管理上拥有很大的自主权.总公司只保留预算、人事任免、政策指定和重大问题的决策等权利,并运用利润等指标对事业部进行控制.在这种类型的组织中,重要决策可以在较低的组织层次作出,它有利于以一种分权的方式来开展管理工作.一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用.事业部制的优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产,有利于提高生产效率.事业部制的不足：增加了管理层次,造成机构重叠、管理人员和管理费用增加；各事业部独立经营,各事业部之间的人员互换困难,互相支援差；各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益的本位注意和分散主义倾向.[海尔等大公司] 矩阵制组织结构：又纵横两套管理系统组成的组织结构,一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统.也就是既有按只能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构.该结构适应于以项目为生产主题的,在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用.矩阵制组织的优点：将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,与时沟通情况,解决问题；具有较强的激动性,能根据特定需要和环境的变化,保持高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于互相启发,集思广益,在发挥人的才能方面有很大的灵活性.矩阵制组织的不足：在资源管理方面存在复杂性；小组成员是各只能部门临时抽调的,任务完成以后要回原职能部门工作,容易使小组成员产生临时观点,不安心工作,稳定性差；权责不清,容易造成管理秩序混乱.[适用于创新性多、生产经营发复杂] 此外：还有模拟分权制[大型化工厂、原材料工业、银行、医药行业等服务行业]、项目组、委员会第七章落实权力一、权力：是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利.二、职能权力：是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力.三、授权：管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属.四、集权：意味着决策权在很大程度上集中在较高管理层次的职位上.五、分权：表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上.六、影响集权与分权的主要因素.提示：有主观原因和客观原因〔P225整页〕第八章领导一、领导：个体对他人施加影响,带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过程.二、专制领导作风：指以力服人,靠权力和强制命令让人服从的领导作风,它把权力定位于领导者个人.三、领导权变理论：现代管理学理论之一,主要研究领导行为和领导有效性的环境因素.核心观点是认为领导行为应该随着环境因素的变化而变化.四、领导品质理论：现代管理学理论之一,主要研究领导的品行、素质对领导有效性的影响.传统领导品质理论认为,领导者的品质基本上是天生的；现代领导品质理论认为领导者的个性品质是在组织管理的实践中形成的,是后天可以培养的.五、成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小.包括任务成熟度和心理成熟度.六、领导的作用：指导、激励、协调和沟通作用七、领导和管理的区别1、定义不同：领导是个体对他人施加影响,带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过程.管理是通过综合运用各种资源以有效地实现目标的过程.2、对象不同：领导的对象是人.管理的对象不仅包括管人,还包括技术、信息、资金等.3、本质不同：领导是对下属施加影响的过程,主要是依靠追随者的拥护,靠的是下属的自觉.领导从根本上来讲是一种影响力,是一种追随关系.管理是建立在合法的职务权力基础之上对下属进行指挥的过程.八、领导者与管理者的区别1、权力来源不同:领导者可以是任命的,也可以自发产生.领导从根本上来讲是一种影响力,是一种追随关系.管理者是由组织任命的,是组织中有一定的职位并负有责任的人,其权力主要来源于其所在职位所拥有的职权.2、影响的对象不同：领导着影响的是追随者.管理着管理的是组织中的下属.3、行为方式不同：领导者通过激励、协调、指导追随者自觉地朝着特定目标而奋斗.管理者则通过计划、组织、控制来完成组织任务.4、工作的侧重点不同：领导者多是在群众前带领,注重做正确的事,强调决策与计划.管理者则多是在群众后面鞭策,关注正确的做事.5、存在X围不同：领导者既可以存在于组织中,也可能存在于一定的群体中,既可以存在于正式组织中,也可能存在于非正式组织中.管理者是由组织任命的只能存在于正式组织之中.总之,领导者不一定是管理者,管理者也并不一定是领导者.在理想的情况下,所有的管理者都应该是一个领导者,只有这样,他们的管理才会真正有效.九、三种领导理论各自的研究侧重点以与基本观点1、领导品质理论：研究领导的品行、素质、修养等,关心好的领导者应具备的特质.认为领导有效性取决于领导者个人的特质.2、领导行为理论：研究领导的行为和风格对下属的影响,关心好的领导行为和风格.认为领导的有效性取决于领导行为和风格.3、领导权变理论：研究影响领导有效性的环境因素,希望了解在具体情况下,什么样的领导方式是好的.认为领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响.第九章沟通一、沟通：是指信息从发送者到接收者的传递过程.二、人际沟通：是指在两个或两个以上的人之间进行的信息传递过程.三、组织沟通：是指在不同组织之间或组织内部各单元之间进行的信息传递,其信息的接收者和发送者是不同的组织单元.四、正式沟通：是指通过正规的组织程序,按权力等级链进行的沟通,或进行完成某项任务所必需的信息交流.五、非正式沟通：是指没有列入管理X围,不按照正规的组织程序、隶属关系、等级系列来进行的沟通.六、沟通在管理中的重要作用.沟通在组织管理中的重要作用主要体现在以下三个方面：首先,沟通把组织与外部环境联系了起来,从而使组织得以与时俱进.一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统.其次,对组织内部来说,沟通是使组织成员团结一致,共同努力以达成组织目标的重要手段.再次,沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径.七、沟通的类别1〕按方法划分：1、口头沟通2、书面沟通3、非语言沟通4、电子媒介沟通2〕按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通3〕按信息传递的方向划分：可分为上行,下行,平行和斜向沟通4〕按是否进行反馈划分：单向沟通和双向沟通八、实现有效沟通的方法：1、强调有效沟通的重要性2、提高人际沟通智能3、构建合理的沟通渠道采用恰到的沟通方式5、改进组织沟通的各种技术第十章激励一、激励：激励是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进的心理过程.二、自我实现需要：一种使人能最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望.三、消极强化：预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果,允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为,来回避一种令人不愉快的处境.四、激励的手段和方法思想政治工作；奖惩；工作设计；职工参加管理；；培训激励；榜样激励五、激励理论的类型各种激励理论可以归纳和划分为内容型、过程型和行为改造型三大类.内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构,与其如何推动人们的行为的理论.其中有代表性的理论有：需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就需要激励理论.过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程,以与行为是怎样产生的,是怎样向一定方向发展的,如何能使这个行为保持下去,以与怎样结束行为的发展过程.其主要代表理论有期望理论、公平理论等.行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为,变消极为积极的一种理论.对这个问题各学派存在着不同的看法,大体可归纳为三类：第一类看法认为,人的行为是对外部环境刺激作出的反应,只要通过改变外部环境刺激〔即创造一定的操作条件〕,就可达到改变行为的目的,如操作条件反射论；第二类看法认为,是人的内在的思想认识指导和推动人的行为,通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的,如归因论；第三类看法认为,人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合,才能达到改变人的行为的目的,如挫折理论.六、激励理论：1〕需要层次论<马斯洛>五个层次——生理、安全、社交、尊重与自我实现的需要2〕双因素论〔赫茨伯格〕1、满意与不满意2、内在激励与外在激励〔激励因素或保健因素〕3〕期望理论〔弗鲁姆〕——M=V*E 〔激励力=效价*期望值〕4〕公平理论——相对性,主观性,不对称性,扩散性5〕强化理论——1、正强化2、负强化3、惩罚4、自然消退6〕挫折理论〔亚当斯〕七、激励的原则：外在激励内在激励相结合外在激励——满足员工对工资福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励；内在激励——满足员工自尊,成就,晋升等方面需要的激励第十一章检查纠偏一、控制工作：是组织在动态环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程,是为确保活动能产生期望的结果而进行的工作.二、管理标准：是指某项工作〔或员工行为〕没有达到或超过了工作标准〔或行为标准〕时,组织对相应的责任人进行奖惩的尺度.三、前馈控制：也即指导将来的控制.它通过观察情况、掌握规律、分析信息、预测趋势,来预计未来可能发生的问题,在其未发生前即采取措施加以防止.四、偏差：是指实际和预期之间的差异,可分为正偏差和负偏差.正偏差是指实际业绩超过了计划要求,而负偏差是指实际业绩未达到计划的要求.五、专题分析法：指由专门的人员针对某一专题进行专门的调研,并作出专门的报告和分析的方法.六、控制方法：指管理者在对控制对象实施控制的过程中所采用的方法和手段.七、控制的类型：1、按控制目的和对象划分：1、纠正执行偏差2、调整控制标准2、按控制信息获取的时间划分：1、前馈控制2、现场控制3、反馈控制3、按采用的手段划分：1、直接控制、2、间接控制4、按控制源划分：1、正式组织控制2、群体控制3、自我控制5、作业控制：1、成本全面控制2、质量控制3、采购库存控制八、控制的基本前提条件主要包括以下几个方面：〔1〕有计划：有一个科学的、切实可行的计划,这是控制工作取得实效的前提.〔2〕有组织：有专司控制职能的组织机构或岗位.监督机构与相应的规章制度越健全,控制工作也就越能取得预期的效果.〔3〕有领导：有畅通的信息反馈渠道.信息反馈的速度、准确性如何,直接影响到决策机构决策指令的正确性和管理部门纠偏措施的准确性.九、传统控制方法按控制对象不同,可分为资金控制、时间控制、数量和质量控制、安全控制、人员控制和信息控制.十、为了达到有效控制的目的,在控制标准的制定和检验过程中,应该坚持以下基本准则：〔1〕符合目标和理念导向.衡量一个控制标准是否合理,首先要看它是否符合组织的理念。
▪管理产生的根本原因是：人类欲望的无限性与所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
▪管理的功能是：通过科学的方法，力求以有限的资源实现尽可能多或高的欲望。
▪科学管理与生产劳动、组织分工协作、战争掠夺、贸易交换、道德教育等一样，是协调资源有限与欲望无限的一种手段。
▪管理在中国的重要性正在不断凸现，并必将在未来成为第一生产力。
▪管理的有效性通过效率和效益来衡量，有效的管理既要讲究效率，又要讲究效益。
其中效益是第一位的。
▪管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程，抓管理应该从瓶颈环节着手，以系统的角度出发构建平台，才能取得好效果。
▪管理是一门综合性很强的技术科学，既具有科学性又具有艺术性，需要我们确立具体问题具体分析、目标导向综合协调、责任在我从我做起的基本思维方式。
▪影响组织绩效的因素是多种多样的，凡是能在一定程度上影响组织业绩的因素都属于管理环境因素。
▪管理环境因素包括外部环境因素和内部环境因素，它们又可根据其对组织业绩影响的程度分为一般环境因素、任务环境因素、组织文化和经营条件。
▪组织通过分工协作实现靠个人力量所无法有效实现的目标，管理的关键是高举大旗、营造环境和激发动力。
▪组织是一个利益共同体，一个组织成员只有认同理念、愿意遵循群体规范、并能为组织作出贡献，才能成为群体一员。
▪管理者是在组织中指挥他人开展工作并对组织绩效负责的人。
▪无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的。
即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，克服资源的短缺和环境的不确定性的影响，在有效地实现组织目标的同时，在一定程度上实现每一个组织成员的个人目标。
▪不是任何人都可以成为管理者的，管理者必须具备一定的特殊素质。
▪管理者的职责不同，所需要的素质也有所侧重。
▪但不管是哪一个层面的管理者，他们都应该具备一些基本的管理素质：➢具有强烈的管理意识、奉献精神、讲信誉、能为群体接受➢具有计划、组织、执行和创新能力➢懂政治、法律，精经济、管理，了解人文、社科和所在行业科技▪学习和了解这些素质要求，并通过正规教育和实践努力培养自己具备这些素质，是成为一名合格管理者的开始▪管理思想的正确与否，直接决定了管理的效率与效益。
《管理学原理》复习要点考试题型一、单项选择题（1*10=10)二、案例选择题（2＊10=20）三、名词解释(2＊5=10）四、简答题(5＊5=25)五、计算题(10*1=10）六、案例分析题（5*3=15）七、论述题（10＊1=10）复习要点一、管理概述(20）1、管理的基本职能。
职能一：计划制定目标并确定达成这些目标所必需的行动.所有层次的管理者都必须为其工作小组制定计划。
包括：➢研究活动条件➢制定业务决策➢编制行动计划➢实施目标和战略管理职能二：组织管理活动的根本职能，其它活动的保证和依托。
包括：➢设计组织机构和结构➢设计岗位,人员配备➢建立组织制度➢监督组织运行➢实施组织变革和人力资源开发职能三：领导领导是一门非常奥妙的艺术，贯穿于整个管理中。
➢沟通信息➢统一思想和行动➢激励组织成员职能四：控制控制是管理工作不可分割的一部分，控制的实质是使计划与实际作业动态适应。
包括：➢确立标准➢衡量绩效纠正偏差管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的系统过程2、管理者的定义、分类（按地位）及其职责,什么是管理错位？(50）定义：管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人，其区别于其他角色的显著特征是管理者拥有直接下属。
通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
分类(按地位）及其职责：高层管理者对组织负全责.主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。
注重良好环境的创造和重大决策的正确性。
中层管理者承上启下。
主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作.注重的是日常管理事务。
基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
他们主要关心的是具体任务的完成.管理错位:常见的错位表现高层:事必躬亲中层：上传下达基层：只拉车不看路或无视上级的指示3、管理者的职权：支配权、强制权、奖赏权。
支配权命令服从工作需要管理者工作职责范围内强制权威胁迫使下属惧怕下属履行应尽职责奖赏权奖励诱使交换原则下属从事额外工作支配权：管理者拥有的支配权局限于管理者的工作职责范围之内。
基础《管理学》第3版.浙大出版社.邢以群编@每章课后思考题总结解答（齐全.权威.实用.答案）基础《管理学》第三版.浙江大学出版.邢以群.编著每章课后思考练习题解答.共16章齐全.实用.权威第一章管理与管理学1.管理是什么？综合的定义：管理是人们通过综合利用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
2.学者们对管理有各种说法，是否意味着我们对管理还认识不清？现实生活中，每一个问题的正确答案不是一个而是多个。
不同的角度分析，得出不同的答案。
多答案的回答可使我们对这一问题或事物有更为全面的认识。
学者们对于管理定义的多样性，既反映了人们研究立场、方法、角度的不同，也反映了人们对管理认识的逐步深入。
3.什么是管理？你是如何看待管理的？管理的表现形式是多种多样的，但核心是协调。
所谓协调就是使表面上似乎是相互矛盾的事物有机结合、和谐统一。
4.为什么需要管理？可不可以不要管理？管理产生的原因：在于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
管理的功能：通过科学的方法提高资源的利用率，有限的资源实现目标。
5.管理的对象是什么？管理学以什么为研究对象？由于人力资源和其他资源(时间、资金、物资、信息、技术等)是短缺的，管理的必要性是普遍存在的。
为了更好地实现欲望(目标) ，就会充分利用其有限的资源。
在管理类专业的教学计划中，管理学是一门必修的基础课。
管理学以研究管理一般问题为己任，以组织管理为研究对象，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。
6.如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？有效性包括两方面：效率与效益。
效率是指投入与产出之比。
一定的投入取得的产出取决于我们所采取的工作方式和方法。
如果对于一定的投入，取得更多的产出，就提高了效率；由于资源短缺，因此就必然关心资源的利用效率，因而有效的管理也就必然与资源成本的最小化有关。
另一方面，管理的目的是通过提高资源利用率以实现更多或更高的目标，因此，光是效率高是不够的，管理还要讲求效益。
第一篇基础篇第一章管理与管理学1.1 复习笔记一、管理及其功能1.管理的定义每一个人对管理的认识是不同的，如表1-1所示。
表1-1 学者们对管理的定义2.管理的形式与内容管理工作的基本内容或核心是协调，协调是指使多个表面看上去似乎是相互矛盾的事物之间有机结合、同步和谐。
管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样性所导致的：对目标的协调主要表现为抉择，对资源的协调主要表现为计划，对任务的协调主要表现为分工，对思想的协调主要表现为沟通，对行为的协调主要表现为沟通和奖惩，对活动的协调主要表现为检查和监督。
3.管理产生的原因管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术等）的有限性之间的矛盾如图1-1所示。
一方面，人生而有欲，而且人的欲望还会随着当前欲望的满足而不断产生出新的欲望；另一方面，世界上又不存在任何可以不劳而获的东西。
图1-1 管理产生的原因不同的解决问题的方法，如表1-2所示。
表1-2 协调的方法手段协调的方法生产通过科研和劳动向大自然要资源，以实现自己尽可能多的欲望战争通过掠夺他人的资源来增加自己的资源．从而满足自己更多的欲望道德通过教育来约束与改变人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望管理通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望组织通过与他人分工协作,实现靠自己的力量所无法实现的欲望贸易通过用自己剩余的资源与他人交换稀缺的资源,来更好地满足自己的欲望4.管理的实质管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段，如图1-2所示。
正确对待规章制度的关键在于明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。
如何对待规章制度，如表1-3所示。
表1-3 如何对待规章制度正确态度在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。
特殊范围违反规章的目的与确立规章的目的一致(目标一致)：或已有的规章制度已不能发挥其应有作用(规章失效)。
管理学(邢以群版)期末复习知识点管理学重点一．考试题型1. 判断题（1*10）2. 单选题（1*10）3. 多选题（2*5）4. 名词解释（4*4）：全面完整5. 简答题（3*8）：层次清楚，对要点稍作阐述6. 论述题：层次清楚，对要点详细阐述7. 案例分析：结合相关知识点，切忌脱离材料二．考试重点1. 名词解释a. 人员配备P182人员配备是组织设计的逻辑延续，指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成组织目标所需开展的各项工作的过程。
为了作好人员配备工作，必须首先明确人员配备的基本要求、基本过程和原则。
b. 授权P210授权是指上级赋予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下拥有相当的自主权而行动。
授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。
授权的益处：可促使管理者专注而有效地达成目标；可促使员工愉快而高效地完成工作；有助于组织培养人才和提升效益。
c. 目标管理P108目标管理是由美国管理学家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。
是先由组织明确提出一定时间期望达到的理想的总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动地想办法将其实现的管理方法或制度。
它是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。
d. 人本管理P83把人作为组织管理的核心和最重要的资源，把全体员工作为管理的主体，通过全面的人力资源开发和企业建设，使员工能在工作中充分调动和发挥工作的积极性、主动性、创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达成组织总目标做出最大贡献。
e. 战略决策P137是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策。
如企业的经营目标、方针、产品更新等的决策。
这种决策对于组织的发展具有重要意义，一般涉及的时间较长、范围较宽。
由于所要解决的问题大多内容比较抽象、复杂且常常是以前没有遇到过的，因此管理者常常要借助于自己的经验、直觉和创造力进行判断。
基础篇1.管理的功能：主张通过科学的方法提高资源利用率，力求以有限资源实现尽可能多的目标。
2.正确对待规章制度的关键在于明确界定特殊情况和酌情处理的范围，酌情处理时牢记目标有利原则。
明确滥用破格权力应承担的责任。
3.管理的职能：（1）计划职能。
计划职能的主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织的未来环境的发展趋势做出预测，根据预测的结果和组织拥有的资源建立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的谋划。
（2）组织职能。
组织职能有两层含义，一是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某些机构或对现有机构进行调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配，并组织、监督计划的实施等。
（3）控制职能。
控制职能所起的作用是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差、分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。
（4）领导职能。
领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人权力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。
4.管理者：在组织中从事管理工作并对此负责，显著的区别于他人的特征是有直接下属5.管理者的错位高层管理者：事必躬亲——原因：职业习惯或偏好、通过干预体现地位、自身计划组织能力差不清楚自己的角色定位、不信任中层管理者：上传下达——要发挥脑袋的功能基层管理者：只贯彻落实不管最终结果——加强监督，随时掌控6管理者的职权：8.管理者的角色：9.问题出在下属身上，根子在于管理者。
组织中出现任何问题，管理者都有不可推卸的责任10.管理者应具备的素质：品德(管理意愿的责任感、良好的精神素质)、知识（政治、法律、经济学、管理、人文社科、科学技术）、能力技术技能：诊断、决策、计划、设计、评价、组织设计、书写人际技能：表达、协调、激励、领导、公关概念技能：分析、综合、决断11.法约尔原则：法约尔一般管理原则有哪些？答：（1）劳动分工原则,注意限度。
管理学重点[老师归纳]《管理学考试重点》第一章管理及其产生一、什么是管理：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
二、管理的基本特征是1.管理的目的是为了实现预期目标。
2.管理的本质是协调。
3.协调必定产生在社会组织中；4.协调的中心是人。
5.协调的方法是多样的。
三、管理的职能：计划、组织、领导、控制四、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？根据亨利.明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：1.人际角色，包括代表人角色、领导人角色和联络者角色2.信息角色，包括监督者角色、传播者角色和发言人角色3.决策角色，包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
五、一个有效的管理者需要具备哪些技能？根据罗伯特.卡茨的研究，管理者需要具备三大类的技能：技术技能，是执行一项特定任务必需的能力；人际技能，是指与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体的能力，或者说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能力；概念技能，是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。
[最难培养，最重要】六、管理者必须具有哪些相应的素质？一个人的素质包括品德、知识水平和能力三大方面。
作为一个好的管理者，首先要求在品德方面：有强烈的管理意愿和责任感、良好的精神素质。
其次在知识方面要求有：政治法律方面的知识、经济学和管理学知识、人文社会方面的知识、科学技术方面的知识。
再次在实际能力方面要求具备技术技能、人际技能和概念技能。
七、管理学的研究内容：1.对管理中人的研究；2.对管理资源的研究；3.管理的行为和职能；4.管理的组织和制度；5.管理中的若干关系；6.管理的文化和价值；7.对管理的评价第二章管理与环境一、管理环境：存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境。
二、任务环境因素：对于大多数企业而言，任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织，这些因素对组织具有直接和具体的影响。
管理学重点》一·管理与管理学1·管理的定义:管理是⼈人们通过综合运⽤用⼈人⼒力资源和其它资源，以有效的实现⽬目标的过程。
2·目标产生的原因：⼈人欲望的⽆无限性与⼈人所拥有资源的有效性。
3·管理的实质：⼈人们为了实现⼀一定的⽬目标⽽而采⽤用的⼀一种⼿手段。
4·管理学的特点：⼀一门不精确的科学，综合性的科学，实践性很强的科学，发展中的科学。
5·衡量管理好坏的标准：效率与效益（效益是第⼀一位）》二·管理者1管理者的定义：只有在组织中从事并负责管理⼯工作，有直接下属的⼈人。
2·管理者在一个组织中充当的十种角色：①⼈人际关系⽅方⾯面（形象代⾔言⼈人，领导者，联络员）②信息传递者（组织发⾔言⼈人，信息监督者，信息传递者）③决策活动⽅方⾯面（企业家，资源分配者，⽭矛盾排除者，谈判者）3·管理的分类：按地位分，按作⽤用分。
4·管理者的权利与责任：①权利（⽀支配权，强制权，奖赏权）②责任（不仅对⾃自⼰己的⼯工作负责，同时对下属的⼯工作负责）5·管理者的素质：品德（有强烈的管理意愿和责任感良好的素质）知识能⼒力（技术技能，⼈人际技能，概念技能）6·管理者素质的培养：教育，实践）》三·管理思想的演变1·经验管理思想的特点：a.管理的重点是解决分⼯工与协作的问题b.管理的⽅方法是凭个⼈人经验c.管理的主体即企业管理者由资本家直接担任d.⼈人才的培养⽅方式是师傅带徒弟，代代相传。
2·科学管理思想A·科学管理理论的原则：a.科学的研究⼯工作的每⼀一个⽅方⾯面，制定出最佳的操作⽅方法，以科学替代⼯工⼈人个⼈人的判断。
b.科学的挑选⼯工⼈人，并进⾏行培训和教育，使之成长。
c.真诚的和⼯工⼈人们合作，以确保⼯工⼈人按正确的⽅方法。
d.明确管理者和⼯工⼈人各⾃自的⼯工作和责任。
邢以群《管理学》（第3版）配套题库【课后习题＋章节题库（含考研真题）＋模拟试题】目录第一部分课后习题第一篇基础篇第一章管理与管理学第二章管理者第三章管理思想的演变第四章管理与环境第二篇计划篇第五章目标及其确定第六章计划及其制订第七章决策及其过程第三篇组织篇第八章组织结构的设计第九章人员的配备第十章权力的分配第四篇领导篇第十一章领导理论第十二章沟通方法第十三章激励原理第五篇控制篇第十四章控制基础第十五章控制方式与方法第六篇创新篇第十六章管理创新第二部分章节题库（含考研真题）第一篇基础篇第一章管理与管理学第二章管理者第三章管理思想的演变第四章管理与环境第二篇计划篇第五章目标及其确定第六章计划及其制订第七章决策及其过程第三篇组织篇第八章组织结构的设计第九章人员的配备第十章权力的分配第四篇领导篇第十一章领导理论第十二章沟通方法第十三章激励原理第五篇控制篇第十四章控制基础第十五章控制方式与方法第六篇创新篇第十六章管理创新第三部分模拟试题邢以群《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（一）邢以群《管理学》（第3版）配套模拟试题及详解（二）本书是邢以群《管理学》（第3版）教材的学习辅导书，主要包括以下内容：第一部分为课后习题及详解。
包括邢以群《管理学》（第3版）的课后习题，并给出了详尽的答案。
第二部分为章节题库（含考研真题）及详解。
严格按照邢以群《管理学》（第3版）的章目编排，精选与各章内容配套的习题并进行解析，按照题型进行分类，精选重点院校考研真题并提供详尽答案。
所选试题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点。
第三部分为模拟试题及详解。
根据名校历年考研真题的命题规律，仿真名校历年考研真题的难度和风格，精心编写了2套模拟试题，并进行了详细的解答。
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1．什么是管理？你是如何看待管理的？答：（1）每个人对管理的认识是不同的，每一个人的回答都反映了管理的某一个方面。
《管理学》习题汇总（邢以群版教材）第一章管理及其产生一、名词解释1.管理：2.概念技能3.人际技能4.技术技能5.协调1.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（ a ）A.人际角色B.信息角色C.决策角色2.对于基层管理而言，最重要的是（）。
A.技术技能B.人际技能C.概念技能3.作为（）管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为（）管理者把信息传递给单位或者组织以外的个人。
A.监督者B.传播者C.发言人4.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关? （）A.向下属传达他对销售工作目标的认识B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关5. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于（）A.需要与他人配合完成组织目标；B.需要从事具体的文件签发审阅工作；C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标三、填空题1人际技能包括（）和（）2.管理二重性指的是管理既具有（）又具有（）属性。
3.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为（）、（）、（）三大类。
4.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：（）, （）和（）。
5. .管理的目的是为了（）四、简答题：1.何谓管理？管理的基本特征是什么？2.管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？3.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？4.一个有效的管理者需要具备哪些技能？5.为了履行好管理者的职责，管理者必须具有哪些相应的素质？五、论述题1．试论管理的科学性和艺术性六、案例分析题三株的管理当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新，亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人。
一、管理与管理学管理得定义:通过综合运用人力资源与其她资源,以有效地实现目标得过程。
管理得四大职能:计划工作:确立目标、制订行动方案。
——着眼于有限资源得合理配置;组织工作:组织设计、人员配备、权力配置。
——着重于合理得分工与明确得协作关系得建立;领导工作:指导、协调、激励。
——致力于积极性得调动与方向得把握;控制工作:检查与监督。
——着力于纠偏管理就是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成得一个系统过程;二、管理者得职责组织就是人们为了实现某一特定得目得而形成得一个系统集合。
组织功能:克服个人力量得局限性,实现靠个人力量无法实现或难以有效实现得目标。
操作者:在组织中直接从事具体得业务得人。
任务就是做好组织所分派得具体得操作性事务。
管理者:就是那些在组织中指挥她人完成具体任务得人。
其主要职责就是指挥下属工作。
管理者就是在组织中指挥她人开展工作并对此负责得人。
根据地位得不同分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。
管理者得职权支配权强制权奖赏权管理者得作用:管理者既不就是万能得,也不就是无能为力得。
在一定得内外部环境下,管理者对组织得成败起着决定性作用。
在一个组织中,只所以需要管理者,在很大程度上就就是因为组织内外部环境得不确定与资源得不足。
管理者应具有得素质:品质、能力、知识结构。
具有强烈得责任心。
讲信誉,言行一致。
公私分明、公正待人。
具有奉献精神,能融入群体。
虚心好学不满足于现状。
能够清楚地进行计划;能够进行合理地分工与授权;具有较强得组织协调能力;具有较强得业务能力与较好得工作业绩。
能够不断创新完善。
懂政治、法律,精经济、管理,了解人文、社科与所在行业科技三、管理思想得演变管理思想就是人们对于管理过程中发生得各种关系得认识总与,就是由一系列观念或观点所构成得知识体系。
经验管理思想认为,组织管理得有效性取决于管理者得个人得素质。
管理思想得正确与否,直接决定了管理得效率与效益。
随着社会经济得发展,在西方形成了经验管理思想、科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想等流派要搞好管理,就要深刻领会各种管理思想得精华,借鉴她人得思想,结合自身得实际情况,创造出独特得管理思想与方法。
基础《管理学》第三版.浙江大学出版.邢以群.编著每章课后思考练习题解答.共16章齐全.实用.权威第一章管理与管理学1.管理是什么？综合的定义：管理是人们通过综合利用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
2.学者们对管理有各种说法，是否意味着我们对管理还认识不清？现实生活中，每一个问题的正确答案不是一个而是多个。
不同的角度分析，得出不同的答案。
多答案的回答可使我们对这一问题或事物有更为全面的认识。
学者们对于管理定义的多样性，既反映了人们研究立场、方法、角度的不同，也反映了人们对管理认识的逐步深入。
3.什么是管理？你是如何看待管理的？管理的表现形式是多种多样的，但核心是协调。
所谓协调就是使表面上似乎是相互矛盾的事物有机结合、和谐统一。
4.为什么需要管理？可不可以不要管理？管理产生的原因：在于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
管理的功能：通过科学的方法提高资源的利用率，有限的资源实现目标。
5.管理的对象是什么？管理学以什么为研究对象？由于人力资源和其他资源(时间、资金、物资、信息、技术等)是短缺的，管理的必要性是普遍存在的。
为了更好地实现欲望(目标) ，就会充分利用其有限的资源。
在管理类专业的教学计划中，管理学是一门必修的基础课。
管理学以研究管理一般问题为己任，以组织管理为研究对象，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。
6.如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？有效性包括两方面：效率与效益。
效率是指投入与产出之比。
一定的投入取得的产出取决于我们所采取的工作方式和方法。
如果对于一定的投入，取得更多的产出，就提高了效率；由于资源短缺，因此就必然关心资源的利用效率，因而有效的管理也就必然与资源成本的最小化有关。
另一方面，管理的目的是通过提高资源利用率以实现更多或更高的目标，因此，光是效率高是不够的，管理还要讲求效益。
所谓效益是指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。
第一章管理与管理学1.管理的定义：德鲁克：管理就是谋取剩余。
强调管理作用西蒙：管理就是决策。
强调决策作用穆尼：管理就是领导。
强调管理者个人作用孔茨：管理就是通过别人来使事情做成的一种职能。
强调管理工作内容管理是由计划、组织、领导、控制所组成的过程；管理者组织他人工作的一项活动；管理是用数学方法来表示计划、组织、领导、控制决策等合乎逻辑的程序，并求出最优答案的一项工作。
2.管理的形式与内容：各个组织中专门从事管理工作的管理者的工作表现形式是多种多样的。
无论在哪种组织哪一层面上从事何种工作，管理工作的基本内容或核心是相同的，那就是协调。
所谓协调，就是将表面上看起来相互矛盾的事物有机结合、和谐统一。
管理者进行决策、计划、分配、监督、检查等工作，实际上是在对目标、资源、任务、行为、活动等进行协调。
管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样性所导致的。
目标（抉择），资源（计划），任务（分工），思想（沟通），行为（沟通和奖惩），活动（计划、检查、监督）。
结论1：由于管理对象的多样性，管理环境的多变性和管理过程的复杂性，管理工作的表现形式呈现出了多样化的特征。
尽管表现形式多种多样，管理工作的基本内容或核心是相同的，那就是协调。
3.管理产生的原因共同劳动并不是管理产生的根本原因。
管理产生的根本原因：在于人的欲望的无限性和人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术）的有限性之间的矛盾。
为协调这一矛盾，产生了协调的六种方法：生产：通过科研和劳动向大自然要资源；组织：通过与他人分工协作；战争：通过掠夺；贸易：通过自己剩余的资源交换稀缺的资源；道德：通过教育来约束改变人的欲望；（费时费力）管理：通过科学的方法提高资源的利用率。
（只能缓解不能最终解决）结论2：人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾是管理产生的根本原因。
管理的功能在于通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现更多更高的目标。
4.管理的实质：管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。
人类活动的显著特征之一就是目的性：致力于实现自己的追求。
管理本身不是目的，它只是人们用以实现目标的一种手段，不能为了管理而管理。
正确对待规章制度：关键在于明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。
在目标一致或规章失效时，可以不考虑原有的规章制度。
酌情原则是：无视规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。
对违反规章的有一行为按目标有利原则处理。
后果自负。
认识到管理是一种手段，对于正确开展管理工作是十分重要的。
规章制度是一种手段，他最终能否正确取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确认识。
结论3：管理的实质是人们为了有效的实现目标而采用的一种手段。
良好的管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和对管理手段的妥善运用。
观点：管理是人们为有效的实现目标而采用的一种手段。
推论：管理本身不是目的，而是一种工具。
不能为了管理而管理，管理的效果取决于管理者的管理水平。
6.管理的重要性：管理在社会中其起到非常重要的作用，人们学习管理可以增强在社会当中生存的能力，人们需要通过管理来实现一僧众众多的欲望。
7.衡量管理好坏的标准：一般用管理的有效性来衡量管理好坏的标准，管理的有效性包括：效率和效益。
效率指投入和产出之比，效益指目标达成度（产出满足需求的程度）。
考虑效率的原因是资源有限，考虑效益的原因是要实现尽可能多的目标。
影响效率的因素是怎么做，影响效益的因素是做什么。
要达到高效率就要用比较经济的方法，达到高效益就要做有助于目标实现的事。
有效的管理既要讲究效率又要讲究效益。
效率与效益相比，效益是第一位的。
8.管理职能与管理的过程管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制。
计划是管理的时候首要职能，表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程。
包括估量机会，建立目标，指定实现目标的战略方案，形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。
组织工作是为了有效的达成计划所确定的目标很行分工协作、合理配置资源的过程，是计划工作的延伸。
包括任务的分解，权责的明确，资源的配置以及协作关系的明确。
领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力达成目标的过程。
重点在于调动人员的积极性，协调相关人员之间的关系。
控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动的过程。
包括确立控制标准，衡量实际业绩，进行差异分析，采取纠偏措施等。
无效的控制会使计划无效和组织无效。
计划工作主要着眼于有限资源的合理配置，组织工作致力于合理的分工协作关系的确立，领导工作着眼于方向的把握和积极性的调动，控制工作着眼于纠正偏差。
管理是由计划，组织，领导，控制组成的一个系统的过程。
管理的重点：抓瓶颈，搭平台。
管理：是人们通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
9.管理学及其特点：管理学以研究管理一般问题为己任，以组织管理为研究对象，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织。
管理学是一门不精确的科学，在实际运用时要具体问题具体分析，不能生搬硬套。
管理学是一门综合性学科，要求管理者具有广博的知识，才能对各种各样的问题应对自如。
管理学是一门实践性很强的学科，干学结合才能领悟管理学的真谛。
管理学是一门发展中的科学。
管理是一门科学，管理实践具有艺术性。
第二章管理者1.管理者的特征管理者是组织当中的一种角色，管理者管理的对象是组织而不是个体。
从事自我管理的人不能称之为管理者。
管理者在组织中主要从事管理工作，履行计划，组织，领导，控制四大职能。
在组织中从事管理工作的人也不都是管理者，管理者区别于其他管理人员的显著特征：是管理者拥有直接下属，负有直接指挥下属开展工作的职责。
2.组织及其功能所谓组织，是人们为了实现某一而特定的目的而形成的一个系统集合，它由一群人组成，有一个特定的共同目标，有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所组成的系统化的组织结构。
组织的功能：在于克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
分工协作是组织发挥作用的重要手段，也是组织管理的重点。
组织成员志同道合，能力互补是组织发挥其功能的前提。
组织管理的核心就在于创造一个志同道合、相互协作的组织环境。
组织从本质上而言是一个利益共同体。
3.管理者的职责组织中最主要的分工：是管理者和操作者的分离。
操作者是指在组织中直接从事具体业务的人。
在亚当斯密提出劳动分工理论后，人们意识到劳动分工的优越性，逐渐将各类管理者从操作这种分离出来。
管理者在一个组织中充当着10个角色：a.人际关系方面：形象代言人w 作为组织的首脑发挥象征作用领导者n 通过运用组织所赋予的权利，把各种分散的因素结合成一个整体，激励群体齐心协力实现共同目标联络员w 代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对本组织的理解和支持b.信息传递方面：组织发言人w 代表组织，向上级组织或社会公众传递本组织的有关信息信息监督者nw 通过对外联系者和对内领导者的身份，收集组织内部和外部各种有用的信息信息传递者nw 将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向下属传递，以便下属清楚地开展工作c.决策活动方面：企业家n 按其意志在在上级组织或法律规章允许的范围内自主地在组织内部进行变革，以适应环境的变化资源分配者n根据组织工作需要和个人意志进行各种组织资源的分配，包括自己时间的安排，组织工作的安排和重要行动的审批矛盾排除者n 在组织内部出现矛盾，管理者出面排除各种冲突谈判者nw 在本组织与其他组织发生冲突时，管理者带领其队伍参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争4.管理者的分类对外部而言，一个组织只有一个管理者，那就是法人代表。
按地位分：高层、中层、基层按作用分：业务、财务、人事、行政等5.管理者的错位管理者错位是导致管理混乱的主要原因之一。
高层管理者事必躬亲，导致下属丧失主观能动性中层管理者上传下达，桥梁作用大伟削弱；基层管理者至关贯彻落实不管最终结果，不容易完成将整个组织任务。
正确的理解自己在组织中所处的地位和组织分工，明确各类管理者的职责，是一个管理者做好本职工作的基础。
1.管理者的职权所谓职权：是指组织成员为了达到组织目标而开展活动或指挥他人行动的权力。
拥有一定职权是一个组织成员做好组织所分派任务的必要条件之一。
任何一个组织成员都拥有预期在这一组织中的岗位职责相对应的权力。
组织正式授予管理者的职权一般包括：支配权、强制权、奖赏权。
管理者拥有的支配权局限于管理者的工作范围之内。
性质是命令，作用是下属必须服从，作用基础是工作需要。
强制权只适用于管理者要求下属履行其职责范围内的工作。
性质是威胁。
作用是迫使下属服从命令。
作用基础是下属的惧怕。
奖赏权性质是奖励。
作用是诱使下属完成工作。
它的作用基础是交换原则。
适用于要求下属从事额外的工作。
6.职权的有效性1.出自工作需要，与组织目标的实现相一致；只有在组织根据其岗位职责所授予的权力范围之内；权力交叉或冲突会对职权的有效性产生影响；下属是否接受支配也会对权力的有效性产生影响。
2.影响管理者职权大小的因素：职位（岗位职责）、能力（个人素质）、其他（历史影响）3.管理者的领导责任管理者不仅要对自己的工作负责，而且要对下属的工作负责。
除了要对自己是否做好计划组织领导控制负责之外，还要对其分管部门或分管工作的最终绩效负责，对下属人员的工作行为负责，对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。
无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本职责是一样的：设计和维护一种环境，使身处期间的人们能够协调的开展工作，克服资源短缺和环境的不确定性所带来的困难，在有效的实现组织目标的基础上在一定程度上实现每一个组织成员的个人目标。
4.管理者应具备的素质一个人的素质包括：品德、知识水平和能力三大方面。
~品.知.力~管理者应具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能、概念技能；对高层管理者来说最重要的是概念技能，基层管理者的技术技能最重要。
在工作中培养管理人员的方法：管理工作扩大化、管理工作丰富化、设立副职或助理、管理问题研讨会或案例研讨会、敏感性训练。
~5*第三章管理思想的演变1.西方管理学思想总览（1）科学管理思想：~3*科学管理理论：通过对工作方法的科学研究提高工人劳动效率的方法。
代表人物：泰勒（科学管理之父）。
核心：应该通过科学研究来确定工作方法，而不是工人过去自己的经验，科学管理所做的一切就是要提高生产效率。
举例：进行劳动方法、工具、材料的标准化；对工人进行科学训练；实行刺激性差别计件工资制；明确管理工作要专业化；采用职能组织形式；推行“例外管理”制度。
一般管理理论：关注于整个组织，研究有关管理者干什么以及怎样才能等更一般的管理问题，即注重于管理者协调组织内部各项活动的基本原则的研究。
