P1第1章供应链管理概述
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《供应链管理概述》PPT课件
绿色采购与绿色生产实践
绿色采购
绿色采购是指企业在采购过程中，优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，以减 少对环境的负面影响。实施绿色采购需要建立完善的采购标准和评估体系，确保所 采购的产品和服务符合环保要求。
绿色生产
绿色生产是指在生产过程中，采用环保、节能、低耗的技术和设备，减少资源消耗 和废弃物排放，提高资源利用效率。实现绿色生产需要企业在生产工艺、设备选型、 废弃物处理等方面进行全面考虑和持续改进。
05
信息技术在供应链管理中的应用
信息技术在供应链中的作用
01
实现供应链可视化
通过信息技术，企业可以实时了 解供应链各环节的状态和进度， 提高决策效率和准确性。
02
促进供应链协同
03
优化资源配置
信息技术可实现供应链各环节之 间的信息共享和协同工作，提高 整体运营效率。
借助信息技术，企业可更合理地 配置资源，降低库存成本和运营 成本。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求等。其中，复 杂性体现在供应链节点企业组成的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成；动态性 体现在因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节 点企业需要动态的更新；交叉性体现在节点企业可以是 这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众 多的供应链形成交叉结构；面向用户需求体现在供应链 的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生 的。
运输成本控制
通过合理选择运输方式和 优化运输网络，降低运输 成本，提高物流效率。
配送中心选址与布局
配送中心选址
综合考虑交通状况、地理位置、客户需求等因素，选择最佳的配送 中心位置。
配送中心布局
根据货物特性和业务流程，合理规划配送中心的内部布局，包括收 货区、存储区、拣货区、发货区等。
电商平台供应链管理手册
电商平台供应链管理手册第1章供应链管理概述 (4)1.1 供应链管理的基本概念 (4)1.2 电商平台供应链的特点 (4)1.3 供应链管理的目标与原则 (4)第2章供应链战略与规划 (5)2.1 供应链战略制定 (5)2.1.1 市场分析 (5)2.1.2 企业战略目标 (5)2.1.3 供应链战略选择 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (6)2.2.1 网络设计目标 (6)2.2.2 网络设计原则 (6)2.2.3 网络设计方法 (6)2.2.4 网络设计实施 (6)2.3 供应链设施布局 (6)2.3.1 设施布局目标 (6)2.3.2 设施布局原则 (6)2.3.3 设施布局方法 (6)2.3.4 设施布局实施 (6)第3章供应商管理 (7)3.1 供应商选择与评估 (7)3.1.1 供应商选择标准 (7)3.1.2 供应商评估流程 (7)3.1.3 供应商评估方法 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 合作伙伴关系建立 (8)3.2.2 供应商激励机制 (8)3.2.3 供应商风险管理 (8)3.3 供应商绩效评价 (8)3.3.1 评价指标 (8)3.3.2 评价方法 (8)3.3.3 评价结果应用 (8)第4章物流与仓储管理 (9)4.1 物流管理策略 (9)4.1.1 物流运输模式选择 (9)4.1.2 物流成本控制 (9)4.1.3 物流服务质量保障 (9)4.1.4 绿色物流与环保 (9)4.2 仓储管理与库存控制 (9)4.2.1 仓储规划与布局 (9)4.2.3 库存周转率管理 (9)4.2.4 仓储信息化管理 (9)4.3 仓储作业与设备管理 (10)4.3.1 仓储作业流程优化 (10)4.3.2 仓储设备选型与维护 (10)4.3.3 仓储安全管理 (10)4.3.4 仓储作业人员培训与管理 (10)第5章生产与加工管理 (10)5.1 生产计划与控制 (10)5.1.1 生产计划制定 (10)5.1.1.1 收集相关信息 (10)5.1.1.2 制定生产计划 (10)5.1.1.3 生产计划执行与监控 (11)5.1.2 生产控制 (11)5.1.2.1 生产调度 (11)5.1.2.2 生产进度管理 (11)5.1.2.3 生产成本控制 (11)5.2 生产过程优化 (11)5.2.1 精益生产 (11)5.2.2 柔性生产 (11)5.3 质量管理 (12)5.3.1 质量管理体系 (12)5.3.2 质量控制 (12)5.3.3 质量改进 (12)第6章销售与预测 (12)6.1 销售数据分析 (12)6.1.1 销售数据来源 (12)6.1.2 销售数据分析指标 (12)6.1.3 销售数据分析方法 (13)6.2 预测方法与技术 (13)6.2.1 定性预测方法 (13)6.2.2 定量预测方法 (13)6.3 预测结果的应用 (13)6.3.1 库存管理 (13)6.3.2 供应链优化 (13)6.3.3 营销策略 (13)6.3.4 产能规划 (13)第7章采购与库存管理 (14)7.1 采购策略与流程 (14)7.1.1 采购策略 (14)7.1.2 采购流程 (14)7.2 库存控制与优化 (14)7.2.1 库存控制 (14)7.3 供应链协同管理 (15)7.3.1 供应链协同策略 (15)7.3.2 供应链协同实践 (15)第8章客户服务与满意度管理 (15)8.1 客户服务策略 (15)8.1.1 客户服务目标 (15)8.1.2 客户服务渠道 (15)8.1.3 客户服务流程 (15)8.1.4 客户服务人员培训 (15)8.2 客户满意度调查与分析 (16)8.2.1 调查方法 (16)8.2.2 调查内容 (16)8.2.3 数据分析 (16)8.2.4 持续改进 (16)8.3 客户关系管理 (16)8.3.1 客户信息管理 (16)8.3.2 客户细分 (16)8.3.3 客户关怀 (16)8.3.4 客户投诉处理 (16)8.3.5 客户满意度监测 (16)第9章信息与数字化管理 (16)9.1 供应链信息系统建设 (16)9.1.1 供应链信息流规划 (17)9.1.2 信息系统架构设计 (17)9.1.3 数据仓库与数据挖掘 (17)9.1.4 信息系统实施与运维 (17)9.2 数据分析与决策支持 (17)9.2.1 数据采集与处理 (17)9.2.2 数据分析方法 (17)9.2.3 决策支持系统 (17)9.3 供应链数字化变革 (17)9.3.1 数字化战略规划 (17)9.3.2 供应链流程优化 (18)9.3.3 数字化技术应用 (18)9.3.4 人才培养与组织变革 (18)第10章供应链风险与应对 (18)10.1 供应链风险识别 (18)10.1.1 市场风险 (18)10.1.2 供应商风险 (18)10.1.3 运输风险 (18)10.1.4 法律法规风险 (18)10.2 风险评估与应对策略 (19)10.2.1 风险评估 (19)10.3 供应链中断与恢复管理 (19)10.3.1 供应链中断应对 (19)10.3.2 供应链恢复管理 (19)第1章供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种涵盖从原材料采购、生产加工、产品储存、物流配送至最终顾客满意度的全流程管理。
第一章 绪论《供应链管理》PPT课件
2.供应链运作 （1）供应链信息管理。 （2）供应链库存管理。 （3）供应链关系管理。
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
第1章供应链管理介绍
什么是供应链?
产品和服务的流动产生在如下之间:
原材料制造商 中间产品制造商 最终产品制造商 批发商 、分销商及零售商
l 通过运输及存储活动实现连接 l 通过信息、计划及整合活动实现整合 l 成本和服务水平
1-1
1.1 什么是供应链管理?
供应链管理是用于有效集成供应商、 制造商、仓库与商店的一系列方法， 通过这些方法，使生产出来的产品能 以恰当的数量，在恰当的时间，被送 往恰当的地点，从而实现在满足服务 水平的同时使系统的成本最小化。
一袋谷类食品从工厂到超市需要大约104天. 一辆新车从工厂到经销商处需要15天.
1-23
复杂性: 重要性
• 康柏电脑公司一年销售收入损失5亿到10亿美元
笔记本电脑和台式电脑库存不能满足顾客需求 波音公司账面亏损26亿美元 原材料短缺、内部及外部零件短缺….
2001-2002年思科公司把22亿美元库存进行销账 管理
戴尔公司的股票在1988-1996年8年间增长3000%，使 其在竞争中脱颖而出，主要归功于:
直销模式 按订单生产策略
沃尔玛通过改变它的物流系统成为世界上最大的零售商：
每平方英尺销售额最高, 库存周转率及运营利润高于任何折扣 零售商
1-30
1.7 供应链管理中的关键问题
Chain
Distribution Network Configuration Supply
1-18
1.4不确定性和风险因素
2005年8月 – 卡特里娜飓风
宝洁公司咖啡的供应大多来自新奥尔良地区 6个月的影响
2002 年西海岸港口罢工
每天经济损失达10亿美元 商店得不到补充，工厂关闭
1999年台湾大地震
惠普、戴尔公司供给中断
产品和服务的流动产生在如下之间:
原材料制造商 中间产品制造商 最终产品制造商 批发商 、分销商及零售商
l 通过运输及存储活动实现连接 l 通过信息、计划及整合活动实现整合 l 成本和服务水平
1-1
1.1 什么是供应链管理?
供应链管理是用于有效集成供应商、 制造商、仓库与商店的一系列方法， 通过这些方法，使生产出来的产品能 以恰当的数量，在恰当的时间，被送 往恰当的地点，从而实现在满足服务 水平的同时使系统的成本最小化。
一袋谷类食品从工厂到超市需要大约104天. 一辆新车从工厂到经销商处需要15天.
1-23
复杂性: 重要性
• 康柏电脑公司一年销售收入损失5亿到10亿美元
笔记本电脑和台式电脑库存不能满足顾客需求 波音公司账面亏损26亿美元 原材料短缺、内部及外部零件短缺….
2001-2002年思科公司把22亿美元库存进行销账 管理
戴尔公司的股票在1988-1996年8年间增长3000%，使 其在竞争中脱颖而出，主要归功于:
直销模式 按订单生产策略
沃尔玛通过改变它的物流系统成为世界上最大的零售商：
每平方英尺销售额最高, 库存周转率及运营利润高于任何折扣 零售商
1-30
1.7 供应链管理中的关键问题
Chain
Distribution Network Configuration Supply
1-18
1.4不确定性和风险因素
2005年8月 – 卡特里娜飓风
宝洁公司咖啡的供应大多来自新奥尔良地区 6个月的影响
2002 年西海岸港口罢工
每天经济损失达10亿美元 商店得不到补充，工厂关闭
1999年台湾大地震
惠普、戴尔公司供给中断
第1章供应链管理概述
合器罩
美国：瓦斯排 放循环阀门， 水压推杆，车
轮螺帽
1.1.2企业内部的变化
企业内部的变化分为三个阶段： *企业“大而全小而全”化、 *业务外包 *供应链一体化
(1)第一阶段 —企业“大而全小而全” 化
Full package的模式 对于产品制造有关的活动和资源主要采取自 行投资和兼并 ，企业和为其提供材料或服务 的单位是一种所有权的关系。
Original Equipment Manufacture Original Design Manufacture Design Manufacture Service Engineering Manufacture Service
外包的战略优势与风险
? 改善公司的财务表现，
? 促进供应商间的竞争， 改善产品质量与服务
? 不确定的风险 ? 运作风险 ? 企业内部能力的削弱 ? 企业谈判能力的削弱 ? 企业创新能力的削弱
(3)第三阶段 —供应链一体化
供应链一体化实现了把供应商、制造 商、独家代理商、分销商等所有环节 联系起来，通过实时共享信息，使物 流以最快的速度，通过生产、分销环 节变成增值的品牌产品，来满足消费 者需求 .
1.3 供应链管理原理
管理原则 ? 品牌原则 ? 市场原则 ? 敏捷组织结构原则 ? 整合原则
供应链一体化管理的优势
? 节省物流流通时间 ? 减少库存降低成本 ? 提高产品质量 ? 简化企业组织提高管理效率 ? 加强企业战略竞争优势
1.1.3 供应链管理模式的产生与发展
? 对物流开始认识和关注是由 Arch Show（1915）在《市场 分销中的问题》中提出的，认 为在流通过程中的商品流经过 时间和空间转移后，即使没有 经过加工和制造环节，也能产 生附加价值。
美国：瓦斯排 放循环阀门， 水压推杆，车
轮螺帽
1.1.2企业内部的变化
企业内部的变化分为三个阶段： *企业“大而全小而全”化、 *业务外包 *供应链一体化
(1)第一阶段 —企业“大而全小而全” 化
Full package的模式 对于产品制造有关的活动和资源主要采取自 行投资和兼并 ，企业和为其提供材料或服务 的单位是一种所有权的关系。
Original Equipment Manufacture Original Design Manufacture Design Manufacture Service Engineering Manufacture Service
外包的战略优势与风险
? 改善公司的财务表现，
? 促进供应商间的竞争， 改善产品质量与服务
? 不确定的风险 ? 运作风险 ? 企业内部能力的削弱 ? 企业谈判能力的削弱 ? 企业创新能力的削弱
(3)第三阶段 —供应链一体化
供应链一体化实现了把供应商、制造 商、独家代理商、分销商等所有环节 联系起来，通过实时共享信息，使物 流以最快的速度，通过生产、分销环 节变成增值的品牌产品，来满足消费 者需求 .
1.3 供应链管理原理
管理原则 ? 品牌原则 ? 市场原则 ? 敏捷组织结构原则 ? 整合原则
供应链一体化管理的优势
? 节省物流流通时间 ? 减少库存降低成本 ? 提高产品质量 ? 简化企业组织提高管理效率 ? 加强企业战略竞争优势
1.1.3 供应链管理模式的产生与发展
? 对物流开始认识和关注是由 Arch Show（1915）在《市场 分销中的问题》中提出的，认 为在流通过程中的商品流经过 时间和空间转移后，即使没有 经过加工和制造环节，也能产 生附加价值。
第一章 供应链管理概述
CSUFT
供应链结构模型
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
CSUFT
第二节 供应链管理基本理论
3 供应链管理的概念、内容和本质目标
3.1 供应链管理的概念
2001 我国实施的《物流术语》定义：(Supply Chain Management,SCM) 利用计算机网络技术 全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金 流等，并进行计划、组织、协调与控制。
CSUFT
实施供应链管理的效益
•总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10% •订单满足提前期缩短25%~35% •中型企业的准时交货率提高15%
•中型企业的增值生产率提高10%以上
•绩优企业资产运营业绩提高15%~20% •中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% •绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40~65天 的优势
第一节 供应链的基本概念
供应链中的三流 1 2 信息流： 订单、设计、 需求、供应等 信息在供应链 中双向流动。 3 资金流： 物品和服务的 支付从客户流 向供应商 。
物流： 物品和服务流 向客户 。
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
三大产业在供应链中的定位与作用 1
第一产业——农业 ：
2
第二产业——工业 ：
3
第三产业——服务 业：
在三大产业供 应链网络结构 中处于供应商 的地位。
在供应链网络 结构中处于制 造商和核心企 业的地位。
在供应链网络 结构中处于销 售商（批发商、 零售商）的地 位。
第一章供应链管理概述
顾客订购环节
顾客
零售商
环
补充库存环节
节
分销商
法
生产环节
获取环节
制造商
供应商
(1)顾客订购环节
顾客抵达 顾客订单递交
顾客订货接收 顾客订单完成
(2)补充库存环节
零售订货发起 零售订单递交
零售订货接收 零售订单完成
(3)生产环节
订单到达 生产安排
订货接收 生产和运输
(4)原料获取环节
基于制造商生产计划或 供应商库存需要的订货
• 如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生 冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。
• 由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不 同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠 纷。
• 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵 循的原则。
理解顾顾客
如
何
获
取
理解供应链
／T18354-2001）对供应链的定义是： “利用计算机 网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资 金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。” • 全球供应链论坛将供应链管理定义成：“为消费者带来 有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终 消费者的集成业务流程。”
供应链管理的内涵
• 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。
供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注的重点不 是企业向顾客提供的产品或服务本身 给企业增加的竞争优势，而是产品或 服务在企业内部和整个供应链中运动 的流程所创造的市场价值给企业增加 的竞争优势。
供应链战略 的基本内容
库存 运输 设施 信息 变动灵活性
潜在需求不确定性图谱
供应链管理生产计划与执行指南
供应链管理生产计划与执行指南第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理的基本概念 (3)1.2 供应链管理的关键环节 (3)1.3 供应链管理的发展趋势 (4)第2章生产计划制定 (4)2.1 生产计划的概念与类型 (4)2.1.1 按计划周期分类 (5)2.1.2 按计划内容分类 (5)2.2 生产计划的制定流程与方法 (5)2.2.1 确定生产计划目标 (5)2.2.2 收集和整理基础数据 (5)2.2.3 制定初步生产计划 (5)2.2.4 生产计划的评估与审批 (5)2.3 生产计划的优化与调整 (6)2.3.1 生产计划的优化 (6)2.3.2 生产计划的调整 (6)第3章生产能力规划 (6)3.1 生产能力的基本概念 (6)3.2 生产能力规划的方法与策略 (6)3.3 生产能力扩展与调整 (7)第4章物料需求计划 (7)4.1 物料需求计划的基本原理 (7)4.1.1 物料需求计划的组成 (7)4.1.2 物料需求计划的计算方法 (8)4.2 物料需求计划的制定与执行 (8)4.2.1 制定物料需求计划 (8)4.2.2 执行物料需求计划 (8)4.3 物料需求计划的优化与控制 (8)4.3.1 优化物料需求计划 (8)4.3.2 控制物料需求计划 (8)第5章库存管理 (9)5.1 库存管理的基本概念与方法 (9)5.1.1 基本概念 (9)5.1.2 库存管理的目标 (9)5.1.3 库存管理方法 (9)5.2 库存控制策略与应用 (9)5.2.1 库存控制策略 (10)5.2.2 应用案例 (10)5.3 安全库存与订货点设置 (10)5.3.1 安全库存 (10)5.3.2 订货点设置 (10)第6章生产调度与控制 (10)6.1 生产调度的基本任务与方法 (10)6.1.1 基本任务 (10)6.1.2 方法 (11)6.2 生产进度控制策略 (11)6.2.1 滚动计划法 (11)6.2.2 逐级控制法 (11)6.2.3 阶段性控制法 (11)6.2.4 紧急调整法 (11)6.3 生产异常处理与改善 (11)6.3.1 生产异常处理 (12)6.3.2 生产改善措施 (12)第7章供应链协同管理 (12)7.1 供应链协同管理的重要性 (12)7.1.1 提高供应链整体效率 (12)7.1.2 降低库存成本和运输成本 (12)7.1.3 缩短产品生产与交付周期 (12)7.1.4 提升企业对市场需求的快速响应能力 (12)7.1.5 增强供应链风险管理能力 (13)7.2 供应链协同管理的策略与措施 (13)7.2.1 建立供应链合作伙伴关系 (13)7.2.2 优化供应链结构与流程 (13)7.2.3 信息共享与数据协同 (13)7.2.4 协同库存管理 (13)7.2.5 建立激励机制与风险共担机制 (13)7.3 供应链协同管理的实施与评估 (13)7.3.1 制定实施计划 (13)7.3.2 人员培训与团队建设 (13)7.3.3 监控与改进 (13)7.3.4 绩效考核与激励 (14)第8章生产计划与执行信息化 (14)8.1 信息化在供应链管理中的作用 (14)8.2 生产计划与执行信息系统 (14)8.3 信息化实施策略与案例分析 (15)第9章生产计划与执行绩效评价 (15)9.1 生产计划与执行绩效评价指标 (15)9.1.1 产量完成率：衡量实际完成产量与计划产量之间的比率，反映生产计划的执行程度。
第一章 供应链管理概述
课程介绍
• 到超市购买箱奶 • “毒胶囊”、“健康元”问题
提货
成品进入 企业仓库
原材料
搬运 上托盘 包装 生产
J a
30° C 40° C 60° C 95° C
辅材
标准件
通用件
上托盘
一次运输
PERSIL
生产物流 社会物流
货架陈列
废弃物物流
顾客 废弃
二次运输
三次运输
REWE
J a
30° C 40° C 60° C 95° C
关于 GT、 FMS、 VRP & CIMS
• 计算机集成制造系统：
是由美国的约瑟夫.哈林顿博士在1974年首次提出的。
基本观点：
1. 企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制作、经 营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密 连接，统一考虑。 2. 整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程， 最终形成的产品可以被视为数据的物质体现。 CIM是信息技术和生产技术的综合运用，目的在于更快、更好、更 省地制造市场需要的产品，提高生产效率和市场反应能力，它包含 了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，比传 统的加工自动化范围大得多。是信息系统在整个企业范围内的集成， 是生产组织的一种哲理、思想和方法，当一个企业运用CIM哲理组 织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统 （CIMS）。
关于 GT、 FMS、 VRP & CIMS
• 减少零件变化：
是20世纪80年代后期出现的系统方法。源于模块化设计，但方法和 技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中的不变部分和变动部 分，是变动部分尽可能减少，它研究各种成组技术，如：基本部分加 附加部分的方式、公共模块的组合方式及各种基本模块的组合方式等， 以简化设计。
• 到超市购买箱奶 • “毒胶囊”、“健康元”问题
提货
成品进入 企业仓库
原材料
搬运 上托盘 包装 生产
J a
30° C 40° C 60° C 95° C
辅材
标准件
通用件
上托盘
一次运输
PERSIL
生产物流 社会物流
货架陈列
废弃物物流
顾客 废弃
二次运输
三次运输
REWE
J a
30° C 40° C 60° C 95° C
关于 GT、 FMS、 VRP & CIMS
• 计算机集成制造系统：
是由美国的约瑟夫.哈林顿博士在1974年首次提出的。
基本观点：
1. 企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制作、经 营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密 连接，统一考虑。 2. 整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程， 最终形成的产品可以被视为数据的物质体现。 CIM是信息技术和生产技术的综合运用，目的在于更快、更好、更 省地制造市场需要的产品，提高生产效率和市场反应能力，它包含 了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，比传 统的加工自动化范围大得多。是信息系统在整个企业范围内的集成， 是生产组织的一种哲理、思想和方法，当一个企业运用CIM哲理组 织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统 （CIMS）。
关于 GT、 FMS、 VRP & CIMS
• 减少零件变化：
是20世纪80年代后期出现的系统方法。源于模块化设计，但方法和 技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中的不变部分和变动部 分，是变动部分尽可能减少，它研究各种成组技术，如：基本部分加 附加部分的方式、公共模块的组合方式及各种基本模块的组合方式等， 以简化设计。
供应链管理第一章供应链概述
供应链管理第一章供应链概述在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。
理解供应链的概念、组成部分以及其运作方式对于企业有效地规划、执行和优化业务流程至关重要。
一、供应链的定义供应链可以被简单地理解为从原材料的采购到最终产品交付给消费者的整个过程中，所涉及的一系列活动、组织、资源和信息流的整合。
它不仅仅是物流的运输和仓储，还包括了供应商关系管理、生产计划、库存控制、订单处理以及客户服务等多个环节。
更具体地说，供应链是一个由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户组成的网络，通过协调和整合这些参与者的活动，以实现产品或服务的高效流动和价值创造。
二、供应链的组成部分1、供应商供应商是供应链的起点，他们提供原材料、零部件和服务，直接影响到产品的质量、成本和交付时间。
选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系，对于企业的供应链运作至关重要。
2、制造商制造商负责将原材料转化为成品。
他们需要制定生产计划、安排生产流程、管理库存和质量控制，以确保按时、按质、按量地生产出产品。
3、分销商分销商在供应链中起到连接制造商和零售商的作用。
他们负责产品的存储、运输和销售渠道的拓展，将产品推向市场。
4、零售商零售商直接面对最终消费者，他们通过店铺、电商平台等渠道销售产品，并提供售后服务。
5、消费者消费者是供应链的终端，他们的需求和购买行为驱动着整个供应链的运作。
6、物流服务提供商包括运输公司、仓储公司等，负责产品在供应链中的运输、存储和配送。
7、信息系统信息在供应链中起着至关重要的作用，信息系统用于收集、处理和传递供应链各环节的数据和信息，以支持决策制定和协调运作。
三、供应链的流程1、计划这是供应链管理的首要环节，包括预测市场需求、制定生产计划、采购计划和库存计划等。
准确的计划可以帮助企业降低成本、提高效率和满足客户需求。
2、采购根据计划，企业从供应商处采购所需的原材料、零部件和服务。
采购过程中需要考虑供应商的选择、采购价格、交货期和质量等因素。
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功能型产品
对于功能性产品，由于市场需求比较稳定比较 容易实现供求平衡。这种供应链管理重点是降 低生产﹑运输﹑库存等方面的费用
创新型产品
对创新型产品而言，市场的不确定性是问题关 键。重点是市场调研.
2019/1/3
14
产品需求特征的比较
比较项目 需求特征 产品寿命周期 功能性产品 可预测 >2年 创新性产品 不可预测 3月～1年
2019/1/3
10
T型供应链（介于上述两种模 式之间）
汽车备件﹑电子产品 根据现存订单确定通用件，通 过通用件的制造标准来减少复 杂程度 一般最接近最终用户的行业中
2019/1/3
11
根据运ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的性质来划分
稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应 链稳定性较强。﹝日用品﹞ 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应 链动态性较高。 ﹝服装行业﹞
美国学者乔尔· D 一系列为消费者提供最终产品和服务的公司,以及生产、 威斯纳（Joel D. 运送、服务和原材料、零部件、成品循环成为可能的各 Wisner） 种职能，称其为供应链。
马士华 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构模式。
2019/1/3
12
供应链综合能力与用户需求的关系
平衡的供应链和倾斜的供应链
当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处 于平衡状态。 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存 增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状 态下运作，供应链则处于倾斜状态。
2019/1/3
13
以产品需求特点来划分
第一部分 供应链与物流管理理念
2019/1/3
1
第1章 供应链管理概述
供应链的概念 供应链管理理念
2019/1/3
2
1.1 供应链概念
问题思考1
– 供应链是什么？
企业经营的价值链条
2019/1/3
3
• 制造企业经营运作的价值链条：
分销体系
供应商
客 户
物 流 信息流 资金流
生产商
零售商
2019/1/3
效率型供应链
风险规避供应链
边际收益
产品多样性 平均预测误差幅度 平均缺货率
5％～20％
低（10～20） 10％ 1％～2％
20％～60％
高（上百） 40％～100％ 10％～40％
平均季末降价比率
MTO产品的提前期
2019/1/3
几乎为0
6月～1年
10％～25％
1天～2周
15
效率型供应链和响应型供应链
效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能， 即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成 品、产品，以及在供应链中的运输等。 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响 应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场， 对未预知的需求做出快速反应等。
不匹配 匹配
供应链设计与产品类型策略矩阵
2019/1/3
18
敏捷性供应链
敏捷性供应链是一种综合能力最强的供应链系 统，它能够对需求和供应的不确定性做出及时 反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而 变化 需求不确定性 供应不确定性
低 (功能型产品) I 低 杂货, 服装,食品, (稳定流程) 石油和天然气
教材中定义
有多方合作者共同参与协同完成核心组织的业务流程所 形成的网络价值链。它基于互联网等相关信息技术的支 持，将核心组织与上下游主要合作者和其它相关服务机 构，及其链条上的所有功能(信息、服务、金融、物流等)， 有机集成在一起。
6
2019/1/3
1.1.3 供应链的特征
• 复杂性：供应链结构模式比一般单个企业 的结构模式更为复杂。 • 面向用户需求：供应链的形成、存在、重 构，都是基于一定的市场需求而发生。 • 动态性：因企业战略和适应市场需求变化 的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 • 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成 员，同时又是另一个供应链的成员，众多 的供应链形成交叉结构 。
2019/1/3 7
1.1.4供应链的类型 网状结构划分
V型供应链 A型供应链 T型供应链
2019/1/3
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V型供应链
输入原材料范围有限，而成品 变化范围广 大量的多产品 石油﹑化工﹑造纸 呈分叉型
2019/1/3
9
A型供应链
由客户订单驱动的 航空、汽车工业﹑重工业 重点在装配点上的物流同 步，采用MRP 输入原材料数量多，成品 种类有限，呈汇合型
响应型供应链
快速响应不可预测的需求，减 少过期库存产品的减价损失 消除多余的缓冲能力 消除大量的零部件和产品缓冲 库存 采取主动措施减少提前期 选择的重点是依据速度 , 柔性 和质量 使用模块化设计，尽量延迟产 品差异化
2019/1/3
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功能性产品 效率型供应链 响应型供应链
匹配 不匹配
创新性产品
2019/1/3
16
市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较 效率型供应链
主要目标 制造过程的重点 库存战略 提前期 选择供应商方法 产品设计战略
需求的可预测性 最低生产成本的有效需求 维持高平均利用率 追求高回报，使通过供应链 上的库存最小 在不增加成本的前提下缩短 提前期 选择的重点是依据成本和质 量 绩效最大、成本最小
4
1.1.1 什么是供应链？
供应商的供应商 原辅料供应商 直接客户
核心企业
间接客户
供 应 源
需 求 源
物流 信息流 资金流
静态、拓扑结构
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1.1.2 供应链定义
美国供应链协会 供应链是包括从供应商的供应商到顾客的顾客之间，所 (Supply Chain 有对产品的生产与配销之相关活动流程。 Council) 中华人民共和国 生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户 国家标准《物流 活动的上游与下游企业所形成的网链结构 术语》
高 (变化流程) III 水力发电, 某些食品加工 高(创新型产品) II 时装，家具、计 算机，流行音乐 IV 电信，高端电脑 半导体
需求不确定性和供应不确定性示例
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需求不确定性 低 (功能型产品) 供应不确定性 高(创新型产品) 响应型供应链
低 (稳定流程)
高 (变化流程)
对于功能性产品，由于市场需求比较稳定比较 容易实现供求平衡。这种供应链管理重点是降 低生产﹑运输﹑库存等方面的费用
创新型产品
对创新型产品而言，市场的不确定性是问题关 键。重点是市场调研.
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产品需求特征的比较
比较项目 需求特征 产品寿命周期 功能性产品 可预测 >2年 创新性产品 不可预测 3月～1年
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T型供应链（介于上述两种模 式之间）
汽车备件﹑电子产品 根据现存订单确定通用件，通 过通用件的制造标准来减少复 杂程度 一般最接近最终用户的行业中
2019/1/3
11
根据运ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的性质来划分
稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应 链稳定性较强。﹝日用品﹞ 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应 链动态性较高。 ﹝服装行业﹞
美国学者乔尔· D 一系列为消费者提供最终产品和服务的公司,以及生产、 威斯纳（Joel D. 运送、服务和原材料、零部件、成品循环成为可能的各 Wisner） 种职能，称其为供应链。
马士华 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构模式。
2019/1/3
12
供应链综合能力与用户需求的关系
平衡的供应链和倾斜的供应链
当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处 于平衡状态。 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存 增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状 态下运作，供应链则处于倾斜状态。
2019/1/3
13
以产品需求特点来划分
第一部分 供应链与物流管理理念
2019/1/3
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第1章 供应链管理概述
供应链的概念 供应链管理理念
2019/1/3
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1.1 供应链概念
问题思考1
– 供应链是什么？
企业经营的价值链条
2019/1/3
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• 制造企业经营运作的价值链条：
分销体系
供应商
客 户
物 流 信息流 资金流
生产商
零售商
2019/1/3
效率型供应链
风险规避供应链
边际收益
产品多样性 平均预测误差幅度 平均缺货率
5％～20％
低（10～20） 10％ 1％～2％
20％～60％
高（上百） 40％～100％ 10％～40％
平均季末降价比率
MTO产品的提前期
2019/1/3
几乎为0
6月～1年
10％～25％
1天～2周
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效率型供应链和响应型供应链
效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能， 即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成 品、产品，以及在供应链中的运输等。 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响 应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场， 对未预知的需求做出快速反应等。
不匹配 匹配
供应链设计与产品类型策略矩阵
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敏捷性供应链
敏捷性供应链是一种综合能力最强的供应链系 统，它能够对需求和供应的不确定性做出及时 反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而 变化 需求不确定性 供应不确定性
低 (功能型产品) I 低 杂货, 服装,食品, (稳定流程) 石油和天然气
教材中定义
有多方合作者共同参与协同完成核心组织的业务流程所 形成的网络价值链。它基于互联网等相关信息技术的支 持，将核心组织与上下游主要合作者和其它相关服务机 构，及其链条上的所有功能(信息、服务、金融、物流等)， 有机集成在一起。
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1.1.3 供应链的特征
• 复杂性：供应链结构模式比一般单个企业 的结构模式更为复杂。 • 面向用户需求：供应链的形成、存在、重 构，都是基于一定的市场需求而发生。 • 动态性：因企业战略和适应市场需求变化 的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 • 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成 员，同时又是另一个供应链的成员，众多 的供应链形成交叉结构 。
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1.1.4供应链的类型 网状结构划分
V型供应链 A型供应链 T型供应链
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V型供应链
输入原材料范围有限，而成品 变化范围广 大量的多产品 石油﹑化工﹑造纸 呈分叉型
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A型供应链
由客户订单驱动的 航空、汽车工业﹑重工业 重点在装配点上的物流同 步，采用MRP 输入原材料数量多，成品 种类有限，呈汇合型
响应型供应链
快速响应不可预测的需求，减 少过期库存产品的减价损失 消除多余的缓冲能力 消除大量的零部件和产品缓冲 库存 采取主动措施减少提前期 选择的重点是依据速度 , 柔性 和质量 使用模块化设计，尽量延迟产 品差异化
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功能性产品 效率型供应链 响应型供应链
匹配 不匹配
创新性产品
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市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较 效率型供应链
主要目标 制造过程的重点 库存战略 提前期 选择供应商方法 产品设计战略
需求的可预测性 最低生产成本的有效需求 维持高平均利用率 追求高回报，使通过供应链 上的库存最小 在不增加成本的前提下缩短 提前期 选择的重点是依据成本和质 量 绩效最大、成本最小
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1.1.1 什么是供应链？
供应商的供应商 原辅料供应商 直接客户
核心企业
间接客户
供 应 源
需 求 源
物流 信息流 资金流
静态、拓扑结构
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1.1.2 供应链定义
美国供应链协会 供应链是包括从供应商的供应商到顾客的顾客之间，所 (Supply Chain 有对产品的生产与配销之相关活动流程。 Council) 中华人民共和国 生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户 国家标准《物流 活动的上游与下游企业所形成的网链结构 术语》
高 (变化流程) III 水力发电, 某些食品加工 高(创新型产品) II 时装，家具、计 算机，流行音乐 IV 电信，高端电脑 半导体
需求不确定性和供应不确定性示例
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需求不确定性 低 (功能型产品) 供应不确定性 高(创新型产品) 响应型供应链
低 (稳定流程)
高 (变化流程)