P1第1章供应链管理概述
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《供应链管理概述》PPT课件
绿色采购与绿色生产实践
绿色采购
绿色采购是指企业在采购过程中，优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，以减 少对环境的负面影响。实施绿色采购需要建立完善的采购标准和评估体系，确保所 采购的产品和服务符合环保要求。
绿色生产
绿色生产是指在生产过程中，采用环保、节能、低耗的技术和设备，减少资源消耗 和废弃物排放，提高资源利用效率。实现绿色生产需要企业在生产工艺、设备选型、 废弃物处理等方面进行全面考虑和持续改进。
05
信息技术在供应链管理中的应用
信息技术在供应链中的作用
01
实现供应链可视化
通过信息技术，企业可以实时了 解供应链各环节的状态和进度， 提高决策效率和准确性。
02
促进供应链协同
03
优化资源配置
信息技术可实现供应链各环节之 间的信息共享和协同工作，提高 整体运营效率。
借助信息技术，企业可更合理地 配置资源，降低库存成本和运营 成本。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求等。其中，复 杂性体现在供应链节点企业组成的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成；动态性 体现在因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节 点企业需要动态的更新；交叉性体现在节点企业可以是 这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众 多的供应链形成交叉结构；面向用户需求体现在供应链 的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生 的。
运输成本控制
通过合理选择运输方式和 优化运输网络，降低运输 成本，提高物流效率。
配送中心选址与布局
配送中心选址
综合考虑交通状况、地理位置、客户需求等因素，选择最佳的配送 中心位置。
配送中心布局
根据货物特性和业务流程，合理规划配送中心的内部布局，包括收 货区、存储区、拣货区、发货区等。
电商平台供应链管理手册
电商平台供应链管理手册第1章供应链管理概述 (4)1.1 供应链管理的基本概念 (4)1.2 电商平台供应链的特点 (4)1.3 供应链管理的目标与原则 (4)第2章供应链战略与规划 (5)2.1 供应链战略制定 (5)2.1.1 市场分析 (5)2.1.2 企业战略目标 (5)2.1.3 供应链战略选择 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (6)2.2.1 网络设计目标 (6)2.2.2 网络设计原则 (6)2.2.3 网络设计方法 (6)2.2.4 网络设计实施 (6)2.3 供应链设施布局 (6)2.3.1 设施布局目标 (6)2.3.2 设施布局原则 (6)2.3.3 设施布局方法 (6)2.3.4 设施布局实施 (6)第3章供应商管理 (7)3.1 供应商选择与评估 (7)3.1.1 供应商选择标准 (7)3.1.2 供应商评估流程 (7)3.1.3 供应商评估方法 (7)3.2 供应商关系管理 (7)3.2.1 合作伙伴关系建立 (8)3.2.2 供应商激励机制 (8)3.2.3 供应商风险管理 (8)3.3 供应商绩效评价 (8)3.3.1 评价指标 (8)3.3.2 评价方法 (8)3.3.3 评价结果应用 (8)第4章物流与仓储管理 (9)4.1 物流管理策略 (9)4.1.1 物流运输模式选择 (9)4.1.2 物流成本控制 (9)4.1.3 物流服务质量保障 (9)4.1.4 绿色物流与环保 (9)4.2 仓储管理与库存控制 (9)4.2.1 仓储规划与布局 (9)4.2.3 库存周转率管理 (9)4.2.4 仓储信息化管理 (9)4.3 仓储作业与设备管理 (10)4.3.1 仓储作业流程优化 (10)4.3.2 仓储设备选型与维护 (10)4.3.3 仓储安全管理 (10)4.3.4 仓储作业人员培训与管理 (10)第5章生产与加工管理 (10)5.1 生产计划与控制 (10)5.1.1 生产计划制定 (10)5.1.1.1 收集相关信息 (10)5.1.1.2 制定生产计划 (10)5.1.1.3 生产计划执行与监控 (11)5.1.2 生产控制 (11)5.1.2.1 生产调度 (11)5.1.2.2 生产进度管理 (11)5.1.2.3 生产成本控制 (11)5.2 生产过程优化 (11)5.2.1 精益生产 (11)5.2.2 柔性生产 (11)5.3 质量管理 (12)5.3.1 质量管理体系 (12)5.3.2 质量控制 (12)5.3.3 质量改进 (12)第6章销售与预测 (12)6.1 销售数据分析 (12)6.1.1 销售数据来源 (12)6.1.2 销售数据分析指标 (12)6.1.3 销售数据分析方法 (13)6.2 预测方法与技术 (13)6.2.1 定性预测方法 (13)6.2.2 定量预测方法 (13)6.3 预测结果的应用 (13)6.3.1 库存管理 (13)6.3.2 供应链优化 (13)6.3.3 营销策略 (13)6.3.4 产能规划 (13)第7章采购与库存管理 (14)7.1 采购策略与流程 (14)7.1.1 采购策略 (14)7.1.2 采购流程 (14)7.2 库存控制与优化 (14)7.2.1 库存控制 (14)7.3 供应链协同管理 (15)7.3.1 供应链协同策略 (15)7.3.2 供应链协同实践 (15)第8章客户服务与满意度管理 (15)8.1 客户服务策略 (15)8.1.1 客户服务目标 (15)8.1.2 客户服务渠道 (15)8.1.3 客户服务流程 (15)8.1.4 客户服务人员培训 (15)8.2 客户满意度调查与分析 (16)8.2.1 调查方法 (16)8.2.2 调查内容 (16)8.2.3 数据分析 (16)8.2.4 持续改进 (16)8.3 客户关系管理 (16)8.3.1 客户信息管理 (16)8.3.2 客户细分 (16)8.3.3 客户关怀 (16)8.3.4 客户投诉处理 (16)8.3.5 客户满意度监测 (16)第9章信息与数字化管理 (16)9.1 供应链信息系统建设 (16)9.1.1 供应链信息流规划 (17)9.1.2 信息系统架构设计 (17)9.1.3 数据仓库与数据挖掘 (17)9.1.4 信息系统实施与运维 (17)9.2 数据分析与决策支持 (17)9.2.1 数据采集与处理 (17)9.2.2 数据分析方法 (17)9.2.3 决策支持系统 (17)9.3 供应链数字化变革 (17)9.3.1 数字化战略规划 (17)9.3.2 供应链流程优化 (18)9.3.3 数字化技术应用 (18)9.3.4 人才培养与组织变革 (18)第10章供应链风险与应对 (18)10.1 供应链风险识别 (18)10.1.1 市场风险 (18)10.1.2 供应商风险 (18)10.1.3 运输风险 (18)10.1.4 法律法规风险 (18)10.2 风险评估与应对策略 (19)10.2.1 风险评估 (19)10.3 供应链中断与恢复管理 (19)10.3.1 供应链中断应对 (19)10.3.2 供应链恢复管理 (19)第1章供应链管理概述1.1 供应链管理的基本概念供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种涵盖从原材料采购、生产加工、产品储存、物流配送至最终顾客满意度的全流程管理。
第一章 绪论《供应链管理》PPT课件
2.供应链运作 （1）供应链信息管理。 （2）供应链库存管理。 （3）供应链关系管理。
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
第1章供应链管理介绍
什么是供应链?
产品和服务的流动产生在如下之间:
原材料制造商 中间产品制造商 最终产品制造商 批发商 、分销商及零售商
l 通过运输及存储活动实现连接 l 通过信息、计划及整合活动实现整合 l 成本和服务水平
1-1
1.1 什么是供应链管理?
供应链管理是用于有效集成供应商、 制造商、仓库与商店的一系列方法， 通过这些方法，使生产出来的产品能 以恰当的数量，在恰当的时间，被送 往恰当的地点，从而实现在满足服务 水平的同时使系统的成本最小化。
一袋谷类食品从工厂到超市需要大约104天. 一辆新车从工厂到经销商处需要15天.
1-23
复杂性: 重要性
• 康柏电脑公司一年销售收入损失5亿到10亿美元
笔记本电脑和台式电脑库存不能满足顾客需求 波音公司账面亏损26亿美元 原材料短缺、内部及外部零件短缺….
2001-2002年思科公司把22亿美元库存进行销账 管理
戴尔公司的股票在1988-1996年8年间增长3000%，使 其在竞争中脱颖而出，主要归功于:
直销模式 按订单生产策略
沃尔玛通过改变它的物流系统成为世界上最大的零售商：
每平方英尺销售额最高, 库存周转率及运营利润高于任何折扣 零售商
1-30
1.7 供应链管理中的关键问题
Chain
Distribution Network Configuration Supply
1-18
1.4不确定性和风险因素
2005年8月 – 卡特里娜飓风
宝洁公司咖啡的供应大多来自新奥尔良地区 6个月的影响
2002 年西海岸港口罢工
每天经济损失达10亿美元 商店得不到补充，工厂关闭
1999年台湾大地震
惠普、戴尔公司供给中断
产品和服务的流动产生在如下之间:
原材料制造商 中间产品制造商 最终产品制造商 批发商 、分销商及零售商
l 通过运输及存储活动实现连接 l 通过信息、计划及整合活动实现整合 l 成本和服务水平
1-1
1.1 什么是供应链管理?
供应链管理是用于有效集成供应商、 制造商、仓库与商店的一系列方法， 通过这些方法，使生产出来的产品能 以恰当的数量，在恰当的时间，被送 往恰当的地点，从而实现在满足服务 水平的同时使系统的成本最小化。
一袋谷类食品从工厂到超市需要大约104天. 一辆新车从工厂到经销商处需要15天.
1-23
复杂性: 重要性
• 康柏电脑公司一年销售收入损失5亿到10亿美元
笔记本电脑和台式电脑库存不能满足顾客需求 波音公司账面亏损26亿美元 原材料短缺、内部及外部零件短缺….
2001-2002年思科公司把22亿美元库存进行销账 管理
戴尔公司的股票在1988-1996年8年间增长3000%，使 其在竞争中脱颖而出，主要归功于:
直销模式 按订单生产策略
沃尔玛通过改变它的物流系统成为世界上最大的零售商：
每平方英尺销售额最高, 库存周转率及运营利润高于任何折扣 零售商
1-30
1.7 供应链管理中的关键问题
Chain
Distribution Network Configuration Supply
1-18
1.4不确定性和风险因素
2005年8月 – 卡特里娜飓风
宝洁公司咖啡的供应大多来自新奥尔良地区 6个月的影响
2002 年西海岸港口罢工
每天经济损失达10亿美元 商店得不到补充，工厂关闭
1999年台湾大地震
惠普、戴尔公司供给中断
第1章供应链管理概述
合器罩
美国：瓦斯排 放循环阀门， 水压推杆，车
轮螺帽
1.1.2企业内部的变化
企业内部的变化分为三个阶段： *企业“大而全小而全”化、 *业务外包 *供应链一体化
(1)第一阶段 —企业“大而全小而全” 化
Full package的模式 对于产品制造有关的活动和资源主要采取自 行投资和兼并 ，企业和为其提供材料或服务 的单位是一种所有权的关系。
Original Equipment Manufacture Original Design Manufacture Design Manufacture Service Engineering Manufacture Service
外包的战略优势与风险
? 改善公司的财务表现，
? 促进供应商间的竞争， 改善产品质量与服务
? 不确定的风险 ? 运作风险 ? 企业内部能力的削弱 ? 企业谈判能力的削弱 ? 企业创新能力的削弱
(3)第三阶段 —供应链一体化
供应链一体化实现了把供应商、制造 商、独家代理商、分销商等所有环节 联系起来，通过实时共享信息，使物 流以最快的速度，通过生产、分销环 节变成增值的品牌产品，来满足消费 者需求 .
1.3 供应链管理原理
管理原则 ? 品牌原则 ? 市场原则 ? 敏捷组织结构原则 ? 整合原则
供应链一体化管理的优势
? 节省物流流通时间 ? 减少库存降低成本 ? 提高产品质量 ? 简化企业组织提高管理效率 ? 加强企业战略竞争优势
1.1.3 供应链管理模式的产生与发展
? 对物流开始认识和关注是由 Arch Show（1915）在《市场 分销中的问题》中提出的，认 为在流通过程中的商品流经过 时间和空间转移后，即使没有 经过加工和制造环节，也能产 生附加价值。
美国：瓦斯排 放循环阀门， 水压推杆，车
轮螺帽
1.1.2企业内部的变化
企业内部的变化分为三个阶段： *企业“大而全小而全”化、 *业务外包 *供应链一体化
(1)第一阶段 —企业“大而全小而全” 化
Full package的模式 对于产品制造有关的活动和资源主要采取自 行投资和兼并 ，企业和为其提供材料或服务 的单位是一种所有权的关系。
Original Equipment Manufacture Original Design Manufacture Design Manufacture Service Engineering Manufacture Service
外包的战略优势与风险
? 改善公司的财务表现，
? 促进供应商间的竞争， 改善产品质量与服务
? 不确定的风险 ? 运作风险 ? 企业内部能力的削弱 ? 企业谈判能力的削弱 ? 企业创新能力的削弱
(3)第三阶段 —供应链一体化
供应链一体化实现了把供应商、制造 商、独家代理商、分销商等所有环节 联系起来，通过实时共享信息，使物 流以最快的速度，通过生产、分销环 节变成增值的品牌产品，来满足消费 者需求 .
1.3 供应链管理原理
管理原则 ? 品牌原则 ? 市场原则 ? 敏捷组织结构原则 ? 整合原则
供应链一体化管理的优势
? 节省物流流通时间 ? 减少库存降低成本 ? 提高产品质量 ? 简化企业组织提高管理效率 ? 加强企业战略竞争优势
1.1.3 供应链管理模式的产生与发展
? 对物流开始认识和关注是由 Arch Show（1915）在《市场 分销中的问题》中提出的，认 为在流通过程中的商品流经过 时间和空间转移后，即使没有 经过加工和制造环节，也能产 生附加价值。
第一章 供应链管理概述
CSUFT
供应链结构模型
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
CSUFT
第二节 供应链管理基本理论
3 供应链管理的概念、内容和本质目标
3.1 供应链管理的概念
2001 我国实施的《物流术语》定义：(Supply Chain Management,SCM) 利用计算机网络技术 全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金 流等，并进行计划、组织、协调与控制。
CSUFT
实施供应链管理的效益
•总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10% •订单满足提前期缩短25%~35% •中型企业的准时交货率提高15%
•中型企业的增值生产率提高10%以上
•绩优企业资产运营业绩提高15%~20% •中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% •绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40~65天 的优势
第一节 供应链的基本概念
供应链中的三流 1 2 信息流： 订单、设计、 需求、供应等 信息在供应链 中双向流动。 3 资金流： 物品和服务的 支付从客户流 向供应商 。
物流： 物品和服务流 向客户 。
CSUFT
第一节 供应链的基本概念
三大产业在供应链中的定位与作用 1
第一产业——农业 ：
2
第二产业——工业 ：
3
第三产业——服务 业：
在三大产业供 应链网络结构 中处于供应商 的地位。
在供应链网络 结构中处于制 造商和核心企 业的地位。
在供应链网络 结构中处于销 售商（批发商、 零售商）的地 位。
第一章供应链管理概述
顾客订购环节
顾客
零售商
环
补充库存环节
节
分销商
法
生产环节
获取环节
制造商
供应商
(1)顾客订购环节
顾客抵达 顾客订单递交
顾客订货接收 顾客订单完成
(2)补充库存环节
零售订货发起 零售订单递交
零售订货接收 零售订单完成
(3)生产环节
订单到达 生产安排
订货接收 生产和运输
(4)原料获取环节
基于制造商生产计划或 供应商库存需要的订货
• 如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生 冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。
• 由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不 同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠 纷。
• 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵 循的原则。
理解顾顾客
如
何
获
取
理解供应链
／T18354-2001）对供应链的定义是： “利用计算机 网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资 金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。” • 全球供应链论坛将供应链管理定义成：“为消费者带来 有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终 消费者的集成业务流程。”
供应链管理的内涵
• 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。
供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注的重点不 是企业向顾客提供的产品或服务本身 给企业增加的竞争优势，而是产品或 服务在企业内部和整个供应链中运动 的流程所创造的市场价值给企业增加 的竞争优势。
供应链战略 的基本内容
库存 运输 设施 信息 变动灵活性
潜在需求不确定性图谱
供应链管理生产计划与执行指南
供应链管理生产计划与执行指南第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理的基本概念 (3)1.2 供应链管理的关键环节 (3)1.3 供应链管理的发展趋势 (4)第2章生产计划制定 (4)2.1 生产计划的概念与类型 (4)2.1.1 按计划周期分类 (5)2.1.2 按计划内容分类 (5)2.2 生产计划的制定流程与方法 (5)2.2.1 确定生产计划目标 (5)2.2.2 收集和整理基础数据 (5)2.2.3 制定初步生产计划 (5)2.2.4 生产计划的评估与审批 (5)2.3 生产计划的优化与调整 (6)2.3.1 生产计划的优化 (6)2.3.2 生产计划的调整 (6)第3章生产能力规划 (6)3.1 生产能力的基本概念 (6)3.2 生产能力规划的方法与策略 (6)3.3 生产能力扩展与调整 (7)第4章物料需求计划 (7)4.1 物料需求计划的基本原理 (7)4.1.1 物料需求计划的组成 (7)4.1.2 物料需求计划的计算方法 (8)4.2 物料需求计划的制定与执行 (8)4.2.1 制定物料需求计划 (8)4.2.2 执行物料需求计划 (8)4.3 物料需求计划的优化与控制 (8)4.3.1 优化物料需求计划 (8)4.3.2 控制物料需求计划 (8)第5章库存管理 (9)5.1 库存管理的基本概念与方法 (9)5.1.1 基本概念 (9)5.1.2 库存管理的目标 (9)5.1.3 库存管理方法 (9)5.2 库存控制策略与应用 (9)5.2.1 库存控制策略 (10)5.2.2 应用案例 (10)5.3 安全库存与订货点设置 (10)5.3.1 安全库存 (10)5.3.2 订货点设置 (10)第6章生产调度与控制 (10)6.1 生产调度的基本任务与方法 (10)6.1.1 基本任务 (10)6.1.2 方法 (11)6.2 生产进度控制策略 (11)6.2.1 滚动计划法 (11)6.2.2 逐级控制法 (11)6.2.3 阶段性控制法 (11)6.2.4 紧急调整法 (11)6.3 生产异常处理与改善 (11)6.3.1 生产异常处理 (12)6.3.2 生产改善措施 (12)第7章供应链协同管理 (12)7.1 供应链协同管理的重要性 (12)7.1.1 提高供应链整体效率 (12)7.1.2 降低库存成本和运输成本 (12)7.1.3 缩短产品生产与交付周期 (12)7.1.4 提升企业对市场需求的快速响应能力 (12)7.1.5 增强供应链风险管理能力 (13)7.2 供应链协同管理的策略与措施 (13)7.2.1 建立供应链合作伙伴关系 (13)7.2.2 优化供应链结构与流程 (13)7.2.3 信息共享与数据协同 (13)7.2.4 协同库存管理 (13)7.2.5 建立激励机制与风险共担机制 (13)7.3 供应链协同管理的实施与评估 (13)7.3.1 制定实施计划 (13)7.3.2 人员培训与团队建设 (13)7.3.3 监控与改进 (13)7.3.4 绩效考核与激励 (14)第8章生产计划与执行信息化 (14)8.1 信息化在供应链管理中的作用 (14)8.2 生产计划与执行信息系统 (14)8.3 信息化实施策略与案例分析 (15)第9章生产计划与执行绩效评价 (15)9.1 生产计划与执行绩效评价指标 (15)9.1.1 产量完成率：衡量实际完成产量与计划产量之间的比率，反映生产计划的执行程度。
第一章 供应链管理概述
课程介绍
• 到超市购买箱奶 • “毒胶囊”、“健康元”问题
提货
成品进入 企业仓库
原材料
搬运 上托盘 包装 生产
J a
30° C 40° C 60° C 95° C
辅材
标准件
通用件
上托盘
一次运输
PERSIL
生产物流 社会物流
货架陈列
废弃物物流
顾客 废弃
二次运输
三次运输
REWE
J a
30° C 40° C 60° C 95° C
关于 GT、 FMS、 VRP & CIMS
• 计算机集成制造系统：
是由美国的约瑟夫.哈林顿博士在1974年首次提出的。
基本观点：
1. 企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制作、经 营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密 连接，统一考虑。 2. 整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程， 最终形成的产品可以被视为数据的物质体现。 CIM是信息技术和生产技术的综合运用，目的在于更快、更好、更 省地制造市场需要的产品，提高生产效率和市场反应能力，它包含 了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，比传 统的加工自动化范围大得多。是信息系统在整个企业范围内的集成， 是生产组织的一种哲理、思想和方法，当一个企业运用CIM哲理组 织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统 （CIMS）。
关于 GT、 FMS、 VRP & CIMS
• 减少零件变化：
是20世纪80年代后期出现的系统方法。源于模块化设计，但方法和 技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中的不变部分和变动部 分，是变动部分尽可能减少，它研究各种成组技术，如：基本部分加 附加部分的方式、公共模块的组合方式及各种基本模块的组合方式等， 以简化设计。
• 到超市购买箱奶 • “毒胶囊”、“健康元”问题
提货
成品进入 企业仓库
原材料
搬运 上托盘 包装 生产
J a
30° C 40° C 60° C 95° C
辅材
标准件
通用件
上托盘
一次运输
PERSIL
生产物流 社会物流
货架陈列
废弃物物流
顾客 废弃
二次运输
三次运输
REWE
J a
30° C 40° C 60° C 95° C
关于 GT、 FMS、 VRP & CIMS
• 计算机集成制造系统：
是由美国的约瑟夫.哈林顿博士在1974年首次提出的。
基本观点：
1. 企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制作、经 营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密 连接，统一考虑。 2. 整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程， 最终形成的产品可以被视为数据的物质体现。 CIM是信息技术和生产技术的综合运用，目的在于更快、更好、更 省地制造市场需要的产品，提高生产效率和市场反应能力，它包含 了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，比传 统的加工自动化范围大得多。是信息系统在整个企业范围内的集成， 是生产组织的一种哲理、思想和方法，当一个企业运用CIM哲理组 织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统 （CIMS）。
关于 GT、 FMS、 VRP & CIMS
• 减少零件变化：
是20世纪80年代后期出现的系统方法。源于模块化设计，但方法和 技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中的不变部分和变动部 分，是变动部分尽可能减少，它研究各种成组技术，如：基本部分加 附加部分的方式、公共模块的组合方式及各种基本模块的组合方式等， 以简化设计。
供应链管理第一章供应链概述
供应链管理第一章供应链概述在当今全球化和高度竞争的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。
理解供应链的概念、组成部分以及其运作方式对于企业有效地规划、执行和优化业务流程至关重要。
一、供应链的定义供应链可以被简单地理解为从原材料的采购到最终产品交付给消费者的整个过程中，所涉及的一系列活动、组织、资源和信息流的整合。
它不仅仅是物流的运输和仓储，还包括了供应商关系管理、生产计划、库存控制、订单处理以及客户服务等多个环节。
更具体地说，供应链是一个由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户组成的网络，通过协调和整合这些参与者的活动，以实现产品或服务的高效流动和价值创造。
二、供应链的组成部分1、供应商供应商是供应链的起点，他们提供原材料、零部件和服务，直接影响到产品的质量、成本和交付时间。
选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系，对于企业的供应链运作至关重要。
2、制造商制造商负责将原材料转化为成品。
他们需要制定生产计划、安排生产流程、管理库存和质量控制，以确保按时、按质、按量地生产出产品。
3、分销商分销商在供应链中起到连接制造商和零售商的作用。
他们负责产品的存储、运输和销售渠道的拓展，将产品推向市场。
4、零售商零售商直接面对最终消费者，他们通过店铺、电商平台等渠道销售产品，并提供售后服务。
5、消费者消费者是供应链的终端，他们的需求和购买行为驱动着整个供应链的运作。
6、物流服务提供商包括运输公司、仓储公司等，负责产品在供应链中的运输、存储和配送。
7、信息系统信息在供应链中起着至关重要的作用，信息系统用于收集、处理和传递供应链各环节的数据和信息，以支持决策制定和协调运作。
三、供应链的流程1、计划这是供应链管理的首要环节，包括预测市场需求、制定生产计划、采购计划和库存计划等。
准确的计划可以帮助企业降低成本、提高效率和满足客户需求。
2、采购根据计划，企业从供应商处采购所需的原材料、零部件和服务。
采购过程中需要考虑供应商的选择、采购价格、交货期和质量等因素。
供应链管理优化实施步骤
供应链管理优化实施步骤第1章供应链管理概述 (4)1.1 供应链管理基础 (4)1.1.1 供应链的定义与分类 (4)1.1.2 供应链管理的目标 (4)1.1.3 供应链管理的基本原理 (5)1.2 供应链管理的关键环节 (5)1.2.1 供应商管理 (5)1.2.2 生产管理 (5)1.2.3 库存管理 (5)1.2.4 物流管理 (5)1.2.5 客户关系管理 (5)1.3 供应链优化的重要性 (5)1.3.1 提高企业运作效率 (5)1.3.2 降低成本 (5)1.3.3 提升客户满意度 (6)1.3.4 增强企业竞争力 (6)第2章供应链现状分析 (6)2.1 数据收集与处理 (6)2.1.1 数据来源 (6)2.1.2 数据处理 (6)2.2 供应链绩效评估指标 (6)2.2.1 成本指标 (6)2.2.2 效率指标 (6)2.2.3 质量指标 (7)2.2.4 灵活性指标 (7)2.3 供应链瓶颈识别 (7)2.3.1 瓶颈分析方法 (7)2.3.2 瓶颈识别 (7)第3章供应链战略规划 (7)3.1 供应链设计原则 (7)3.1.1 客户导向原则 (7)3.1.2 整体优化原则 (8)3.1.3 集成协同原则 (8)3.1.4 灵活适应原则 (8)3.1.5 绿色环保原则 (8)3.2 供应链网络布局 (8)3.2.1 供应商选择与评价 (8)3.2.2 生产布局 (8)3.2.3 仓储物流布局 (8)3.2.4 配送中心布局 (8)3.3 供应链战略制定 (8)3.3.2 供应链战略举措 (8)3.3.3 供应链风险管理 (9)3.3.4 供应链绩效评价 (9)3.3.5 供应链协同与信息共享 (9)第4章采购管理优化 (9)4.1 供应商选择与评估 (9)4.1.1 确定供应商选择标准 (9)4.1.2 采集供应商信息 (9)4.1.3 供应商评估与筛选 (9)4.1.4 建立供应商数据库 (9)4.2 采购谈判与合同管理 (9)4.2.1 制定采购谈判策略 (9)4.2.2 采购谈判实施 (9)4.2.3 合同条款制定 (10)4.2.4 合同管理 (10)4.3 采购成本控制与降低 (10)4.3.1 成本分析 (10)4.3.2 采购策略优化 (10)4.3.3 供应商协同 (10)4.3.4 采购流程优化 (10)4.3.5 采购成本监控 (10)第5章生产管理优化 (10)5.1 生产计划与排程 (10)5.1.1 确定生产目标 (10)5.1.2 制定生产计划 (10)5.1.3 生产排程优化 (11)5.1.4 生产计划与排程的执行与监控 (11)5.2 生产过程控制与改进 (11)5.2.1 生产过程监控 (11)5.2.2 生产过程优化 (11)5.2.3 生产调度与调整 (11)5.3 生产质量管理与提升 (11)5.3.1 质量管理体系构建 (11)5.3.2 生产过程质量控制 (11)5.3.3 质量改进措施 (11)5.3.4 质量培训与提升 (11)第6章仓储与物流优化 (12)6.1 仓储管理与布局优化 (12)6.1.1 仓储管理流程梳理 (12)6.1.2 仓储空间布局设计 (12)6.1.3 仓储信息化建设 (12)6.2 物流运输管理优化 (12)6.2.1 运输模式选择与优化 (12)6.2.3 绿色物流与环保 (12)6.3 库存控制与优化策略 (12)6.3.1 库存分类与评估 (12)6.3.2 安全库存与订货策略 (13)6.3.3 库存协同与共享 (13)第7章供应链信息技术应用 (13)7.1 供应链管理信息系统 (13)7.1.1 系统概述 (13)7.1.2 系统功能 (13)7.1.3 系统实施策略 (13)7.2 大数据与人工智能在供应链中的应用 (14)7.2.1 大数据技术在供应链中的应用 (14)7.2.2 人工智能技术在供应链中的应用 (14)7.3 供应链协同平台建设 (14)7.3.1 平台架构 (14)7.3.2 平台功能 (14)7.3.3 平台实施步骤 (14)第8章供应链风险管理 (15)8.1 风险识别与评估 (15)8.1.1 风险识别 (15)8.1.2 风险评估 (15)8.2 风险防范与应对策略 (15)8.2.1 风险防范 (15)8.2.2 风险应对策略 (15)8.3 供应链中断应对措施 (15)8.3.1 供应链中断预警机制 (15)8.3.2 供应链中断应对策略 (16)8.3.3 供应链中断后的恢复与重建 (16)第9章绿色供应链与可持续发展 (16)9.1 绿色供应链管理概述 (16)9.1.1 绿色供应链的定义与特征 (16)9.1.2 绿色供应链管理的核心内容 (16)9.1.3 绿色供应链管理的意义与价值 (16)9.2 供应链环境管理体系 (16)9.2.1 环境管理体系构建原则 (16)9.2.2 供应链环境管理体系框架 (16)9.2.3 环境管理体系实施步骤 (16)9.2.4 环境管理体系持续改进 (16)9.3 供应链可持续发展策略 (16)9.3.1 可持续发展目标与原则 (16)9.3.2 供应链合作伙伴关系优化 (16)9.3.3 绿色采购与绿色生产 (16)9.3.4 绿色物流与绿色包装 (16)9.3.5 废弃物循环利用与环保处理 (16)9.3.6 能源消耗与碳排放控制 (16)9.3.7 绿色供应链评价与激励机制 (16)9.3.8 供应链绿色创新与技术应用 (16)第10章供应链优化实施与评估 (16)10.1 优化方案制定与实施 (16)10.1.1 供应链现状分析 (17)10.1.2 确定优化目标与关键功能指标 (17)10.1.3 设计优化方案 (17)10.1.4 优化方案风险评估 (17)10.1.5 实施计划制定与资源分配 (17)10.1.6 优化方案实施与监控 (17)10.2 供应链优化效果评估 (17)10.2.1 评估体系构建 (17)10.2.2 数据收集与处理 (17)10.2.3 关键功能指标评估 (17)10.2.4 成本效益分析 (17)10.2.5 供应链整体绩效评价 (17)10.2.6 评估结果反馈与沟通 (17)10.3 持续改进与优化路径摸索 (17)10.3.1 建立持续改进机制 (17)10.3.2 短期与长期优化策略制定 (17)10.3.3 创新与技术应用研究 (17)10.3.4 优化路径模拟与选择 (17)10.3.5 跨部门协同与合作伙伴关系优化 (17)10.3.6 持续跟踪与适应性调整 (17)第1章供应链管理概述1.1 供应链管理基础供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是一种涵盖原材料采购、生产加工、产品分销直至最终用户的全过程管理。
供应链管理详细介绍(ppt 33页)
2.做好顾客服务，增加利润。 3.增加市场占有率。
在1997年时，美国的所有公司花费了8620亿在供应链管 理的相关活动上，也就是大约10%的美国国民生产毛额。 可惜的是，这庞大的投资里涵盖了许多不必要的成本，像 多余的存货、缺乏效率的运输策略和其它供应链里的浪费。 举例来说，许多专家相信，杂货业者能够藉由更有效率的 供应链策略，来省下大约300亿或是每年约10%的营业费 用。
些新的问题并没有较为清楚的了解。
例如：在高科技产业中，产品的生命周期仅 有短短的几个月，所以制造商可能只有生产 一次的机会。不幸的是，由于这些都是属于 新的产品，并没有过去的历史数据可用来参 考，使得制造商无法正确地预估出顾客的需 求。产品价格在其生命周期里快速滑落的情 况，是相当常见的。
1.4供应链管理的关键议题
供应链(Supply Chain)是目前通路型态中密合强度最高的一 种型态，因为企业间已形成了所谓“链”的关系(Chain
relationship)，是相互依赖很深的一种商业甚至超过商业上 的互动合作模式。所以，许多专家将供应链的互动合作模
式称之為合伙关系(Partnership)，以与一般泛泛之商业关系
1.1何谓供应链管理?
首先，供应链管理是将每一个物流设施列入 考虑的，而这些设施将对成本产生冲击，并 且扮演满足顾客所需产品及服务的角色。
从供货商和制造设施，经由仓库及配销中心， 然后到达零售商和商店。在有些供应链的分 析中，甚至对于供货商的供货商以及顾客的 顾客进行整合。因为，他们对于供应链的绩 效产生冲击。
1.3复杂度
3.即使需求信息在事前已获得(因为契约的
签定)，系统变量亦是一个重要的考虑。
随着时间的经过所造成需求及成本的改变， 使得制定有效率的供应链管理策略，也成 了一件不容易的事；基于此，使得在系统 成本的最小化以及符合顾客的需求上，也 变得十分的困难。
在1997年时，美国的所有公司花费了8620亿在供应链管 理的相关活动上，也就是大约10%的美国国民生产毛额。 可惜的是，这庞大的投资里涵盖了许多不必要的成本，像 多余的存货、缺乏效率的运输策略和其它供应链里的浪费。 举例来说，许多专家相信，杂货业者能够藉由更有效率的 供应链策略，来省下大约300亿或是每年约10%的营业费 用。
些新的问题并没有较为清楚的了解。
例如：在高科技产业中，产品的生命周期仅 有短短的几个月，所以制造商可能只有生产 一次的机会。不幸的是，由于这些都是属于 新的产品，并没有过去的历史数据可用来参 考，使得制造商无法正确地预估出顾客的需 求。产品价格在其生命周期里快速滑落的情 况，是相当常见的。
1.4供应链管理的关键议题
供应链(Supply Chain)是目前通路型态中密合强度最高的一 种型态，因为企业间已形成了所谓“链”的关系(Chain
relationship)，是相互依赖很深的一种商业甚至超过商业上 的互动合作模式。所以，许多专家将供应链的互动合作模
式称之為合伙关系(Partnership)，以与一般泛泛之商业关系
1.1何谓供应链管理?
首先，供应链管理是将每一个物流设施列入 考虑的，而这些设施将对成本产生冲击，并 且扮演满足顾客所需产品及服务的角色。
从供货商和制造设施，经由仓库及配销中心， 然后到达零售商和商店。在有些供应链的分 析中，甚至对于供货商的供货商以及顾客的 顾客进行整合。因为，他们对于供应链的绩 效产生冲击。
1.3复杂度
3.即使需求信息在事前已获得(因为契约的
签定)，系统变量亦是一个重要的考虑。
随着时间的经过所造成需求及成本的改变， 使得制定有效率的供应链管理策略，也成 了一件不容易的事；基于此，使得在系统 成本的最小化以及符合顾客的需求上，也 变得十分的困难。
供应链管理优化高级指南
供应链管理优化高级指南第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链的基本概念 (3)1.2 供应链管理的重要性 (4)1.3 供应链管理的发展趋势 (4)第2章供应链战略与设计 (5)2.1 供应链战略制定 (5)2.1.1 市场分析 (5)2.1.2 企业战略与供应链目标 (5)2.1.3 供应链战略选择 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 设施选址 (5)2.2.2 运输路径规划 (5)2.2.3 网络优化 (6)2.3 供应链结构优化 (6)2.3.1 供应链组织架构 (6)2.3.2 协同运作机制 (6)2.3.3 风险管理 (6)2.3.4 持续改进 (6)第3章供应商关系管理 (6)3.1 供应商选择与评估 (6)3.1.1 供应商选择标准 (6)3.1.2 供应商评估方法 (7)3.2 供应商合作策略 (7)3.2.1 长期合作策略 (7)3.2.2 多元化供应策略 (7)3.2.3 竞争性谈判策略 (7)3.2.4 信息共享策略 (7)3.3 供应商绩效评价 (7)3.3.1 评价指标 (7)3.3.2 评价方法 (8)第4章库存管理与优化 (8)4.1 库存控制策略 (8)4.1.1 定量订货策略 (8)4.1.2 定期订货策略 (8)4.1.3 库存动态调整策略 (8)4.2 安全库存与服务水平 (8)4.2.1 安全库存的设定 (8)4.2.2 服务水平的评估与优化 (8)4.2.3 安全库存与服务水平的平衡 (8)4.3 库存预测与决策支持 (9)4.3.2 预测误差与库存决策 (9)4.3.3 决策支持系统在库存管理中的应用 (9)第5章物流与运输管理 (9)5.1 物流管理概述 (9)5.2 运输方式与选择 (9)5.3 运输成本分析与控制 (10)第6章供应链协同与信息化 (10)6.1 供应链协同理念 (10)6.1.1 协同合作的重要性 (10)6.1.2 供应链协同策略 (10)6.1.3 供应链协同的实施与评估 (10)6.2 供应链信息化建设 (11)6.2.1 供应链信息化概述 (11)6.2.2 供应链信息化架构设计 (11)6.2.3 供应链信息化技术的应用 (11)6.3 供应链数据挖掘与分析 (11)6.3.1 供应链数据挖掘的意义 (11)6.3.2 供应链数据挖掘方法 (11)6.3.3 供应链数据分析应用案例 (11)6.3.4 供应链数据分析的挑战与展望 (11)第7章供应链风险管理 (11)7.1 供应链风险识别与评估 (11)7.1.1 风险识别 (12)7.1.2 风险评估 (12)7.2 供应链风险应对策略 (12)7.2.1 风险规避 (12)7.2.2 风险转移 (12)7.2.3 风险缓解 (12)7.3 供应链韧性提升 (12)7.3.1 建立应急预案 (13)7.3.2 强化供应链信息系统 (13)7.3.3 增强供应链灵活性 (13)第8章绿色供应链与可持续发展 (13)8.1 绿色供应链管理 (13)8.1.1 绿色供应链管理概述 (13)8.1.2 绿色供应链管理的核心要素 (13)8.1.3 绿色供应链管理的实施策略 (13)8.2 低碳物流与环保措施 (13)8.2.1 低碳物流概述 (13)8.2.2 低碳物流关键技术与措施 (13)8.2.3 低碳物流实施案例 (13)8.3 可持续发展策略 (13)8.3.1 可持续发展的概念与原则 (14)8.3.3 可持续发展策略实施与评估 (14)8.3.4 企业可持续发展案例分析 (14)第9章供应链绩效评价与改进 (14)9.1 供应链绩效评价指标 (14)9.1.1 交货期 (14)9.1.2 成本 (14)9.1.3 质量水平 (14)9.1.4 库存水平 (14)9.1.5 灵活性与适应性 (14)9.1.6 协同效率 (15)9.2 绩效评价方法与工具 (15)9.2.1 指标体系法 (15)9.2.2 比较分析法 (15)9.2.3 客户满意度调查 (15)9.2.4 供应链仿真模拟 (15)9.2.5 数据挖掘与分析 (15)9.3 供应链改进措施 (15)9.3.1 优化供应链设计 (15)9.3.2 强化供应链协同 (15)9.3.3 提高供应链灵活性 (15)9.3.4 降低供应链成本 (16)9.3.5 提升质量管理水平 (16)9.3.6 建立持续改进机制 (16)第十章供应链管理最佳实践与案例分析 (16)10.1 国际供应链管理最佳实践 (16)10.1.1 跨国企业供应链整合 (16)10.1.2 国际供应链风险管理 (16)10.1.3 国际供应链协同优化 (16)10.2 国内供应链管理案例 (16)10.2.1 快速消费品行业供应链管理 (16)10.2.2 制造业供应链管理 (16)10.2.3 电商行业供应链管理 (16)10.3 供应链创新与未来趋势展望 (17)10.3.1 供应链数字化与智能化 (17)10.3.2 绿色供应链管理 (17)10.3.3 供应链金融创新 (17)10.3.4 供应链协同创新 (17)第1章供应链管理概述1.1 供应链的基本概念供应链作为一种重要的商业运作模式，涉及原材料、零部件、产品以及相关信息的有效流动，包括从供应商、制造商、分销商到最终用户的一系列过程。
(完整版)第一章供应链管理概述
小采购：围绕订单转，下单、跟单、催单、 交货、验货、收货。属于日常操作。
大采购：围绕供应商转，评价、筛选和管 理供应商，提高他们的绩效、并把他们及 早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。 属于资源管理。
小采购和大采购的区别
这两种情况不是大采购：
工程师等内部客户决定一切，采购只是执行。
信息流往往和产品流结伴而行。 信息技术是万能的？？
信息技术可以降低信息处理和传递的成本，并减少传 递时的失真，但没法克服供求各方的人为壁垒，即商 业问题。
资金流程
资金流程是企业在销售产品之后收取顾客 货款和清偿供货商款项的过程。涵盖企业 财务管理方面的一切工作。
是盘活一个供应链的关键。
采购有了管理供应商的责任，但没有相应的权 力和资源。
小采购
大采购
关键任务：
1、选择、管理能满足公司战略需要的供应商
2、管理、领导内部团队，共同执行供应商管
理职能。比第1点更重要，也更困难。
供应链管理环境下的采购管理
P156----P166 重点内容：
传统采购模式的特点和问题 基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同
假定目的地仓库的库存周转率为12，它的平均库 存就是30天的用量。补货周期每增加1天，目的 地就得多备1天的货，相当于库存增加3.333%， 再假定库存为500万美元，这意味着多出近17万 美元的库存，等于多占用了17万的流动资金。如 果库存成本是产品价格的20%，这就意味着一年3 万多美元的成本。
案例1-2:采购成本对资产净利率的影响
• A企业的净资产为600万元，原材料采购成本为600万元，人 工及其他管理费为400万元，销售收入为1200万元，此时的 资产净利率为33.4%，如果原材料采购成本为540万元，此时 净资产回报率为多少？如下图所示：
供应链管理与物流配送优化指南
供应链管理与物流配送优化指南第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链管理基础概念 (3)1.2 供应链管理的核心目标 (3)1.3 供应链管理的关键环节 (4)第2章物流配送体系构建 (4)2.1 物流配送网络规划 (4)2.1.1 物流配送网络类型 (4)2.1.2 物流配送网络设计原则 (4)2.1.3 物流配送网络规划步骤 (5)2.2 物流配送中心选址 (5)2.2.1 物流配送中心选址因素 (5)2.2.2 物流配送中心选址方法 (5)2.2.3 物流配送中心选址步骤 (5)2.3 物流配送设施设备配置 (6)2.3.1 物流配送设施设备类型 (6)2.3.2 物流配送设施设备配置原则 (6)2.3.3 物流配送设施设备配置步骤 (6)第3章供应链协同管理 (6)3.1 供应商关系管理 (6)3.1.1 供应商选择与评估 (7)3.1.2 供应商合作策略 (7)3.1.3 供应商绩效评价与激励 (7)3.2 客户关系管理 (7)3.2.1 客户需求分析 (7)3.2.2 客户服务与支持 (7)3.2.3 客户满意度与忠诚度管理 (7)3.3 第三方物流服务商合作 (7)3.3.1 第三方物流服务商选择 (8)3.3.2 合作模式与风险管理 (8)3.3.3 第三方物流服务商绩效评价 (8)第4章采购与库存管理 (8)4.1 采购策略与流程优化 (8)4.1.1 采购策略制定 (8)4.1.2 采购流程优化 (8)4.2 库存控制与优化 (8)4.2.1 库存控制方法 (8)4.2.2 库存优化策略 (9)4.3 安全库存与补货策略 (9)4.3.1 安全库存设置 (9)4.3.2 补货策略选择 (9)第5章生产与运营管理 (10)5.1.1 生产计划 (10)5.1.2 生产调度 (10)5.2 制造过程优化 (10)5.2.1 工艺改进 (10)5.2.2 设备升级 (10)5.2.3 人员培训 (10)5.2.4 管理优化 (11)5.3 质量管理与控制 (11)5.3.1 质量管理体系 (11)5.3.2 质量控制方法 (11)5.3.3 质量改进 (11)5.3.4 供应商管理 (11)第6章物流配送策略 (11)6.1 配送模式选择 (11)6.1.1 直配送模式 (11)6.1.2 仓储配送模式 (11)6.1.3 共同配送模式 (11)6.1.4 第三方物流配送模式 (12)6.2 货物运输管理 (12)6.2.1 运输方式选择 (12)6.2.2 货物装载与卸载 (12)6.2.3 运输跟踪与监控 (12)6.2.4 运输成本控制 (12)6.3 配送路径优化 (12)6.3.1 车辆路径问题 (12)6.3.2 网络优化模型 (12)6.3.3 实际应用案例 (12)6.3.4 考虑多因素配送路径优化 (13)第7章信息技术在供应链管理中的应用 (13)7.1 供应链管理信息系统 (13)7.1.1 SCMIS的架构 (13)7.1.2 SCMIS的功能 (13)7.2 物联网与智能物流 (13)7.2.1 物联网技术概述 (13)7.2.2 物联网在智能物流中的应用 (13)7.3 大数据与供应链优化 (14)7.3.1 大数据技术概述 (14)7.3.2 大数据在供应链优化中的应用 (14)第8章供应链风险管理 (14)8.1 供应链风险识别与评估 (14)8.1.1 风险识别 (14)8.1.2 风险评估 (15)8.2 风险应对策略与措施 (15)8.2.2 风险应对措施 (15)8.3 供应链中断管理 (16)8.3.1 供应链中断的类型 (16)8.3.2 中断应对策略 (16)8.3.3 中断后的恢复与重建 (16)第9章供应链成本控制与绩效评价 (16)9.1 供应链成本分析与控制 (16)9.1.1 成本结构分析 (16)9.1.2 成本控制策略 (16)9.1.3 成本控制工具与技术 (16)9.2 绩效评价体系构建 (17)9.2.1 绩效评价指标选择 (17)9.2.2 绩效评价方法 (17)9.2.3 绩效评价体系实施 (17)9.3 绩效提升策略 (17)9.3.1 持续改进策略 (17)9.3.2 创新与协同策略 (17)9.3.3 人才培养与激励机制 (17)9.3.4 风险管理与应对策略 (17)第10章供应链与物流配送未来发展 (17)10.1 绿色供应链与环保物流 (17)10.2 供应链金融与区块链技术 (18)10.3 智能化与个性化物流配送趋势 (18)第1章供应链管理概述1.1 供应链管理基础概念供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种涵盖企业内外部各环节协同运作的管理模式，旨在高效整合供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户之间的关系，实现产品从原材料采购、生产制造、库存管理、物流配送至最终消费的整个流程的优化。
供应链管理的概念和内容ppt课件
它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资 金链，而且也是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、 运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应商的供应商
原、辅料供应商
供 应 商
企业
直接客户
间接客户
需 求 源
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础 是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及 时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基 础上进一步实现供应链的管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（四）采购过程
采购过程发生在制造商和供应商之间，包括所有确保制造 商的原材料对生产调度是可用的活动。
供货过程——不确定的客户需求 采购过程——确定的生产调度
基于制造商生产 调度或供应商存货
需要的订单
供应商生产调度
验收货物 原材料制造和发动
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（三）供应链管理环境下的协作关系管理
合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点。 无缝连接的供应链物流系统是确保供应链协调运作的前提
条件。 这种无缝连接的供应链物流系统是以相关企业之间的紧密
协作为基础的。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
供应商的供应商
原、辅料供应商
供 应 商
企业
直接客户
间接客户
需 求 源
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础 是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及 时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基 础上进一步实现供应链的管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（四）采购过程
采购过程发生在制造商和供应商之间，包括所有确保制造 商的原材料对生产调度是可用的活动。
供货过程——不确定的客户需求 采购过程——确定的生产调度
基于制造商生产 调度或供应商存货
需要的订单
供应商生产调度
验收货物 原材料制造和发动
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
（三）供应链管理环境下的协作关系管理
合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点。 无缝连接的供应链物流系统是确保供应链协调运作的前提
条件。 这种无缝连接的供应链物流系统是以相关企业之间的紧密
协作为基础的。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
《供应链管理概述》课件
《供应链管理概述》课件一、教学内容本节课的教学内容来自于《供应链管理概述》这一章节，主要介绍了供应链管理的基本概念、供应链的组成部分以及供应链管理的重要性。
具体内容包括：1. 供应链管理的定义：供应链管理是指在生产、分销和消费过程中，通过对供应链各环节的计划、组织、协调和控制，以实现供应链整体最优化的管理活动。
2. 供应链的组成部分：供应链包括供应商、制造商、分销商和消费者四个基本环节，还包括物流、信息流和资金流三个辅助环节。
3. 供应链管理的重要性：供应链管理对于企业来说具有重要意义，它可以降低企业的运营成本、提高企业的市场响应速度、提高企业的服务质量、增强企业的核心竞争力等。
二、教学目标1. 让学生了解供应链管理的基本概念，理解供应链的组成部分以及供应链管理的重要性。
2. 培养学生运用供应链管理的基本原理和工具分析和解决实际问题的能力。
3. 培养学生的团队合作意识和沟通能力，提高学生在供应链管理领域的综合素质。
三、教学难点与重点重点：供应链管理的定义、供应链的组成部分以及供应链管理的重要性。
难点：供应链管理的基本原理和工具在实际问题中的应用。
四、教具与学具准备教具：多媒体课件、黑板、粉笔。
学具：教材、笔记本、文具。
五、教学过程1. 实践情景引入：通过一个企业的供应链管理案例，让学生了解供应链管理在实际中的运用。
2. 知识点讲解：讲解供应链管理的定义、供应链的组成部分以及供应链管理的重要性。
3. 例题讲解：通过一些供应链管理的问题，讲解供应链管理的基本原理和工具的应用。
4. 随堂练习：让学生通过一些练习题，巩固所学的知识点。
5. 小组讨论：让学生分组讨论，分享各自在供应链管理领域的经验和见解。
六、板书设计板书设计如下：供应链管理概述一、定义：供应链管理是指在生产、分销和消费过程中，通过对供应链各环节的计划、组织、协调和控制，以实现供应链整体最优化的管理活动。
二、组成部分：供应商、制造商、分销商、消费者、物流、信息流、资金流。
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功能型产品
对于功能性产品，由于市场需求比较稳定比较 容易实现供求平衡。这种供应链管理重点是降 低生产﹑运输﹑库存等方面的费用
创新型产品
对创新型产品而言，市场的不确定性是问题关 键。重点是市场调研.
2019/1/3
14
产品需求特征的比较
比较项目 需求特征 产品寿命周期 功能性产品 可预测 >2年 创新性产品 不可预测 3月～1年
2019/1/3
10
T型供应链（介于上述两种模 式之间）
汽车备件﹑电子产品 根据现存订单确定通用件，通 过通用件的制造标准来减少复 杂程度 一般最接近最终用户的行业中
2019/1/3
11
根据运ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的性质来划分
稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应 链稳定性较强。﹝日用品﹞ 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应 链动态性较高。 ﹝服装行业﹞
美国学者乔尔· D 一系列为消费者提供最终产品和服务的公司,以及生产、 威斯纳（Joel D. 运送、服务和原材料、零部件、成品循环成为可能的各 Wisner） 种职能，称其为供应链。
马士华 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构模式。
2019/1/3
12
供应链综合能力与用户需求的关系
平衡的供应链和倾斜的供应链
当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处 于平衡状态。 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存 增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状 态下运作，供应链则处于倾斜状态。
2019/1/3
13
以产品需求特点来划分
第一部分 供应链与物流管理理念
2019/1/3
1
第1章 供应链管理概述
供应链的概念 供应链管理理念
2019/1/3
2
1.1 供应链概念
问题思考1
– 供应链是什么？
企业经营的价值链条
2019/1/3
3
• 制造企业经营运作的价值链条：
分销体系
供应商
客 户
物 流 信息流 资金流
生产商
零售商
2019/1/3
效率型供应链
风险规避供应链
边际收益
产品多样性 平均预测误差幅度 平均缺货率
5％～20％
低（10～20） 10％ 1％～2％
20％～60％
高（上百） 40％～100％ 10％～40％
平均季末降价比率
MTO产品的提前期
2019/1/3
几乎为0
6月～1年
10％～25％
1天～2周
15
效率型供应链和响应型供应链
效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能， 即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成 品、产品，以及在供应链中的运输等。 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响 应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场， 对未预知的需求做出快速反应等。
不匹配 匹配
供应链设计与产品类型策略矩阵
2019/1/3
18
敏捷性供应链
敏捷性供应链是一种综合能力最强的供应链系 统，它能够对需求和供应的不确定性做出及时 反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而 变化 需求不确定性 供应不确定性
低 (功能型产品) I 低 杂货, 服装,食品, (稳定流程) 石油和天然气
教材中定义
有多方合作者共同参与协同完成核心组织的业务流程所 形成的网络价值链。它基于互联网等相关信息技术的支 持，将核心组织与上下游主要合作者和其它相关服务机 构，及其链条上的所有功能(信息、服务、金融、物流等)， 有机集成在一起。
6
2019/1/3
1.1.3 供应链的特征
• 复杂性：供应链结构模式比一般单个企业 的结构模式更为复杂。 • 面向用户需求：供应链的形成、存在、重 构，都是基于一定的市场需求而发生。 • 动态性：因企业战略和适应市场需求变化 的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 • 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成 员，同时又是另一个供应链的成员，众多 的供应链形成交叉结构 。
2019/1/3 7
1.1.4供应链的类型 网状结构划分
V型供应链 A型供应链 T型供应链
2019/1/3
8
V型供应链
输入原材料范围有限，而成品 变化范围广 大量的多产品 石油﹑化工﹑造纸 呈分叉型
2019/1/3
9
A型供应链
由客户订单驱动的 航空、汽车工业﹑重工业 重点在装配点上的物流同 步，采用MRP 输入原材料数量多，成品 种类有限，呈汇合型
响应型供应链
快速响应不可预测的需求，减 少过期库存产品的减价损失 消除多余的缓冲能力 消除大量的零部件和产品缓冲 库存 采取主动措施减少提前期 选择的重点是依据速度 , 柔性 和质量 使用模块化设计，尽量延迟产 品差异化
2019/1/3
17
功能性产品 效率型供应链 响应型供应链
匹配 不匹配
创新性产品
2019/1/3
16
市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较 效率型供应链
主要目标 制造过程的重点 库存战略 提前期 选择供应商方法 产品设计战略
需求的可预测性 最低生产成本的有效需求 维持高平均利用率 追求高回报，使通过供应链 上的库存最小 在不增加成本的前提下缩短 提前期 选择的重点是依据成本和质 量 绩效最大、成本最小
4
1.1.1 什么是供应链？
供应商的供应商 原辅料供应商 直接客户
核心企业
间接客户
供 应 源
需 求 源
物流 信息流 资金流
静态、拓扑结构
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1.1.2 供应链定义
美国供应链协会 供应链是包括从供应商的供应商到顾客的顾客之间，所 (Supply Chain 有对产品的生产与配销之相关活动流程。 Council) 中华人民共和国 生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户 国家标准《物流 活动的上游与下游企业所形成的网链结构 术语》
高 (变化流程) III 水力发电, 某些食品加工 高(创新型产品) II 时装，家具、计 算机，流行音乐 IV 电信，高端电脑 半导体
需求不确定性和供应不确定性示例
2019/1/3 19
需求不确定性 低 (功能型产品) 供应不确定性 高(创新型产品) 响应型供应链
低 (稳定流程)
高 (变化流程)
对于功能性产品，由于市场需求比较稳定比较 容易实现供求平衡。这种供应链管理重点是降 低生产﹑运输﹑库存等方面的费用
创新型产品
对创新型产品而言，市场的不确定性是问题关 键。重点是市场调研.
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产品需求特征的比较
比较项目 需求特征 产品寿命周期 功能性产品 可预测 >2年 创新性产品 不可预测 3月～1年
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T型供应链（介于上述两种模 式之间）
汽车备件﹑电子产品 根据现存订单确定通用件，通 过通用件的制造标准来减少复 杂程度 一般最接近最终用户的行业中
2019/1/3
11
根据运ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的性质来划分
稳定的供应链和动态的供应链
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应 链稳定性较强。﹝日用品﹞ 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应 链动态性较高。 ﹝服装行业﹞
美国学者乔尔· D 一系列为消费者提供最终产品和服务的公司,以及生产、 威斯纳（Joel D. 运送、服务和原材料、零部件、成品循环成为可能的各 Wisner） 种职能，称其为供应链。
马士华 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体 的功能网链结构模式。
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供应链综合能力与用户需求的关系
平衡的供应链和倾斜的供应链
当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处 于平衡状态。 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存 增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状 态下运作，供应链则处于倾斜状态。
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以产品需求特点来划分
第一部分 供应链与物流管理理念
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第1章 供应链管理概述
供应链的概念 供应链管理理念
2019/1/3
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1.1 供应链概念
问题思考1
– 供应链是什么？
企业经营的价值链条
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• 制造企业经营运作的价值链条：
分销体系
供应商
客 户
物 流 信息流 资金流
生产商
零售商
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效率型供应链
风险规避供应链
边际收益
产品多样性 平均预测误差幅度 平均缺货率
5％～20％
低（10～20） 10％ 1％～2％
20％～60％
高（上百） 40％～100％ 10％～40％
平均季末降价比率
MTO产品的提前期
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几乎为0
6月～1年
10％～25％
1天～2周
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效率型供应链和响应型供应链
效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能， 即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成 品、产品，以及在供应链中的运输等。 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响 应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场， 对未预知的需求做出快速反应等。
不匹配 匹配
供应链设计与产品类型策略矩阵
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敏捷性供应链
敏捷性供应链是一种综合能力最强的供应链系 统，它能够对需求和供应的不确定性做出及时 反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而 变化 需求不确定性 供应不确定性
低 (功能型产品) I 低 杂货, 服装,食品, (稳定流程) 石油和天然气
教材中定义
有多方合作者共同参与协同完成核心组织的业务流程所 形成的网络价值链。它基于互联网等相关信息技术的支 持，将核心组织与上下游主要合作者和其它相关服务机 构，及其链条上的所有功能(信息、服务、金融、物流等)， 有机集成在一起。
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1.1.3 供应链的特征
• 复杂性：供应链结构模式比一般单个企业 的结构模式更为复杂。 • 面向用户需求：供应链的形成、存在、重 构，都是基于一定的市场需求而发生。 • 动态性：因企业战略和适应市场需求变化 的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 • 交叉性：节点企业可以是这个供应链的成 员，同时又是另一个供应链的成员，众多 的供应链形成交叉结构 。
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1.1.4供应链的类型 网状结构划分
V型供应链 A型供应链 T型供应链
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V型供应链
输入原材料范围有限，而成品 变化范围广 大量的多产品 石油﹑化工﹑造纸 呈分叉型
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A型供应链
由客户订单驱动的 航空、汽车工业﹑重工业 重点在装配点上的物流同 步，采用MRP 输入原材料数量多，成品 种类有限，呈汇合型
响应型供应链
快速响应不可预测的需求，减 少过期库存产品的减价损失 消除多余的缓冲能力 消除大量的零部件和产品缓冲 库存 采取主动措施减少提前期 选择的重点是依据速度 , 柔性 和质量 使用模块化设计，尽量延迟产 品差异化
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功能性产品 效率型供应链 响应型供应链
匹配 不匹配
创新性产品
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市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较 效率型供应链
主要目标 制造过程的重点 库存战略 提前期 选择供应商方法 产品设计战略
需求的可预测性 最低生产成本的有效需求 维持高平均利用率 追求高回报，使通过供应链 上的库存最小 在不增加成本的前提下缩短 提前期 选择的重点是依据成本和质 量 绩效最大、成本最小
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1.1.1 什么是供应链？
供应商的供应商 原辅料供应商 直接客户
核心企业
间接客户
供 应 源
需 求 源
物流 信息流 资金流
静态、拓扑结构
2019/1/3 5
1.1.2 供应链定义
美国供应链协会 供应链是包括从供应商的供应商到顾客的顾客之间，所 (Supply Chain 有对产品的生产与配销之相关活动流程。 Council) 中华人民共和国 生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户 国家标准《物流 活动的上游与下游企业所形成的网链结构 术语》
高 (变化流程) III 水力发电, 某些食品加工 高(创新型产品) II 时装，家具、计 算机，流行音乐 IV 电信，高端电脑 半导体
需求不确定性和供应不确定性示例
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需求不确定性 低 (功能型产品) 供应不确定性 高(创新型产品) 响应型供应链
低 (稳定流程)
高 (变化流程)