论信息系统项目的采购管理
摘要
本文以我负责实施的某大型数字化校园系统工程为例，探讨了信息系统项目的采购管理在项目实施过程中的重要性。并分别论述了项目采购计划的编制、项目采购的时机和方式，以及项目采购的外包管理。在该项目的实施过程中，我作为承建方的项目经理参与了项目的采购管理工作。我在项目的采购管理过程中，科学地运用了信息系统项目采购管理的一般知识及其指导方法，有效地制定了项目采购计划并保障其顺利实施，降低了项目的成本，顺利地完成了项目。
正文
项目采购管理是从项目外采购所需产品和服务的过程。通过流程化、标准化的采购管理和运作，运用高效合理活动，可以达到降低成本、增加公司利润的作用。
去年，为了实现几个职业教育学院的集中办学、节约教育资源、实现优势互补、打造具有区域优势的职业教育园区。某市委托某城市投资公司建设XXX大型职业教育园区。总合同造价8000万元人民币。我公司中标该园区的数字化校园系统工程的系统集成总包。数字化校园系统工程本着“总体规划，分步实施”的原则，分期分步实施。一期的建设范围包括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务器平台、机房建设。作为系统集成的总包单位，除正常的施工流程之外，我公司担任的角色更多的表现为技术和管理的整合。
本人担任职教园数字化校园系统工程一期建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。由于数字化园区涉及到的分部分项工程内容较广，竣工日期要求得非常严格。所以，肯定会涉及到的工程外包，同时要求设备采购的进程必须满足项目进度的要求。
在工作过程中，我灵活运用信息系统项目采购管理的一般理论和方法，科学的制定采购计划，策略的把握了采购的时机和方式，取得了较好的效果。最终按期完成了项目任务。表现在：
1、项目采购管理的采购计划编制
业主单位要求我们必须在今年的5月1日之前完成职教园数字化校园系统工程一期的建设工作，这是一个硬性的指标，并在合同中做出了明确的约定。合同一签订，关于设备采购的各种问题随之而来，由于该系统工程的工期是固定的，而且时间相当的紧张；业主与我们签订的付款方式为除合同签订后预付款之外，其他的付款全部是支付相应的进度款。更为致命的是因为接近年底，由于公司财力原因，能够用于支付数字化校园系统工程项目采购的资金不是太充足；大多数的目标合作设备厂商的付款条件一般是款到付款；系统分包商一般要求必须支付合同预付款等等。可以说，项目采购工作如果不能顺利的完成的话，势必会造成工程施工进度进程中的无米下锅的窘境，以至于造成整个工程实施的失败。
本人作为该项目的项目经理要为整个工程的实施过程负责，面对项目采购面临的种种困难，必须逐一克服。“凡事预则立，不预则废”，项目采购计划的制定便是第一要务。考虑到上述制约项目采购计划的各种因素，制定该项目的项目采购计划必须权衡诸如采购时间、采购方式、工程进度、当前价格、市场供求状况等各种因素。由于，施工进度计划是必须严格执行的，所以发生在施工进度关键路径上的采购工作必须按照时间严格执行，即便是损失采购过程的某些局部利益；没有发生在施工进度计划关键路径上的项目采购工作，我们计划采用各种技巧和策略与设备供应商展开洽商，力图最大限度地降低项目采购的成本。这样项目采购便基本满足了施工进度的要求。
2、策略的把握好项目采购的时机和方式
如前文所述，为使项目采购工作不至于耽误施工进度的进程。我们在进行与项目施工进度的关键路径有关的设备采购的过程中，不得已的牺牲了某些成本利益，为了能够弥补这些损失。我们就必须在进行某些项目设备的采购过程中策略的把握好项目采购的时机与方式。
有这样的一个机会，我们在采购系统服务器的过程当中，有着与我们多年合作经历的某设备代理商透露：近期，我们需要采购的服务器设备将会出现价格的调整，按我们现在的采购成本价计算，采购价格应该会下降10%左右。于是，我们及时推迟了采购计划中关于服务器采购的时间。此举，为项目采购降低了整体成本；为能够顺利完成项目采购计划打下了坚实的基础。
3、项目采购的外包管理
还是考虑到施工进度的要求和采购成本的制约，数字化校园的所有系统工程的实施全部由我们公司自行实施是不合适的。如综合布线系统和机房工程中的机房装修部分。这样的工作，需要的大量的普工和各种工具，特别是工具，如果我们自行购置，施工完成后的折旧、保养等工作也会有不少的花费。通过分析，类似这种工作，对于我们最好的施工方式便是施工外包。通过外包，我们既转移了部分施工的风险又节约了部分施工的成本。于是，我们决定将数字化校园系统工程中的骨干管网、综合布线、和机房装修工程的施工全部外包。
有一家我们经常合作的施工单位是我们的首选外包单位，但是考虑到数字化校园系统工程中的上述外包工程系统多、工作量大、工期紧等诸多原因，我们意识到，把所有外包工程全部包给一家施工单位风险极大，为了化解这样的一些风险，我们最后还是决定将数字化校园系统工程中需要外包的施工分别承包给了3个施工单位。
事实证明，由于我们在项目采购管理工作中采取了正确的外包管理，使的我们的工程进展的比较顺利。
该项目历时7个多月，最终顺利完成了当初制定的目标任务，我项目部也被业主单位评为优秀项目部。能够取得这样的成绩，很大程度上得益于良好得项目采购管理工作，合理的制定项目采购计划；策略的把握采购的时机和方式；合理的管理采购外包，都是保障项目采购工作正确实施的关键因素！
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
减少物流过程和关系的复杂性。 公司物流绩效考核 物流成本考核 物流成本率=年物成本总额/年销售额。 库存周转率=年销售量/平均库存水平 顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。 订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数 订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。 无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。 交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。 货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值 这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5% 投诉次数 物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。 物流费用率=年物流费用总额/年销售额。 物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数 物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。 该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。 2.0存在的问题
首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。 3.0问题解决 怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。 通过这种预测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，得出短期和长期对整个市场多维度的预测。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。 第二方面介绍一下在预测出现偏差的时候，怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
项目材料采购管理办法 第一章总则 第一条为了加强全局各单位的采购管理，建立规范的采购运行机制，保护国家利益、企业利益和招投标当事人的合法权益，提高经济效益,保证工程质量,特制定本办法。 第二条工程主要材料的采购均实行招投标制。工程材料的采购活动,均应执行本办法。 第三条全局的采购活动应属于企业管理行为。各工程施工项目经理部只是参与招投标采购的询价等过程，不得私自采购工程项目所需的大宗材料。远离分公司300公里以外的单个工程项目应在分公司（或公司）的授权下方可组织工程材料的采购工作，其采购活动应执行本办法。 第四条局属各单位应成立工程材料采购领导小组，以物质部门为主成立工程材料招投标采购中心,负责工程材料招投标采购全过程的管理。 第五条招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，局有权对局属各单位的采购招投标活动进行监督、检查、指导。 第二章招标 第六条局属各单位的物质部门应根据由项目经理部编制工程项目所需材料的总体计划制定工程材料招标采购计划，报请工程材料采购领导小组审批同意后实施。 第七条招标分为公开招标和邀请招标，根据目前建筑企业的特点和全局的实际情况,为了明确物资的来源、保证物资的质量,要求各
单位的物资采购招标采用邀请招标的方式。 第八条确定招标的内容、制作标底：招标人应根据工程的特点和工程对物资的需用情况确定招标物资的名称、规格型号、数量、质量要求等内容，结合对市场的调查情况和项目的资金情况,制作标底，标底内容应包含物资的质量等级、合适的价格、可能的付款情况等内容。 第九条邀请参与投标的分供方应为招标人的合格分供方名册 中已建立档案的合格分供方，对新近联系的分供方，在经过招标人考察后，认定合格的可邀请参与投标。 第十条从符合条件的分供方中选择4-6家确定为邀请投标的分供方，对其发出“投标邀请书”（附件一） 第十一条在发出投标邀请书的同时发出“招标文件”(附件二)。 第三章投标 第十二条本办法的投标人是招标人邀请参加投标竞争的法人 或其他组织，投标人必须符合本办法第九条规定条件。 第十三条投标人应当按照招投标文件的要求，提交投标文件。未按要求编制的招投标文件无效。 第十四条投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止日 期前将投标文件送达招标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。 第四章开标、评标和中标 第十五条招标人应组建物资采购招标评审小组并报公司级物 质部门备案。此小组为常设机构,负责对物资采购招标工作进行领导、监督和合同评审。评审小组由单位主要领导或主管领导担任组长,成
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
项目采购管理 1.采购的类型：按采购内容划分分为货物采购、土建工程采购、咨询服务采购（这3种分别属于有型采购和无形采购）；按照采购方式划分分为招标采购和非招标采购。 2.项目周期内不同阶段（单）：1.项目鉴定阶段；2.项目准备阶段； 3.项目评估阶段； 4.项目谈判和签订阶段； 5.项目执行和监督阶段； 6.项目总结与评价阶段。 3.世界银行放贷款项目，介绍采购对项目执行的重要性可归纳为（单）：1.采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容；2.项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，招投标过程又充满着商业竞争，如没有严密的程序和制定，容易造成腐败、贪污等，给项目执行带来危害；3.按世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性，及要费用低、质量好，又要在合理时间内尽早完成，避免减少延误；世界银行贷款资金来源于成员国的捐款和国际资本市场，捐款国希望通过国际竞争性招标的方式，促进本国产品和施工或者咨询服务的输出；5.借款国在项目采购中，可利用世界银行的国内供货商和国内承包商的优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展。 4.PMBOK项目采购管理的主要过程如下（简、单）：1采购编制；2.询价计划编制；3.询价；4.供方选择； 5.合同管理； 6.合同收尾。 5.按照世界银行规定，有限国际招标方式适用于哪些情况？1.采购金额小；2.有能力提供所需货物的供应商、服务的提供者或者工程承包商数量有限；3.有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。
6.设计——建造模式的主要优点：在项目初期选定项目组织成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初期预先考虑施工因素可减少由于设计错误、疏忽引起的变更（单）。 7.BOT项目：主要参与方包括政府、项目公司、金融机构（单）。 8.Partnering模式使用那些建设工程？（单）1.业主长期有投资活动的建设工程；2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；3.复杂的不确定因素较多的建设工程；4.国际金融组织贷款的建设工程。 9.合同一般形式：1.固定总价合同（适用于风险不大，技术不复杂，工期在一年以内，工程施工图纸不变，工程要求十分明确的项目）；2.调价总价合同；3.固定工程量总价合同；4.管理费总价合同。 10.《示范法》规定了招标程序各个环节：1.招标2投标3评标、定标。（单） 11.《协议》的一般原则：1.国名待遇原则和非歧视原则；2.公开原则；3.对发展中国家的优惠待遇原则。（单） 12.当代招标4个明显的特点：（简）1.设立招标投标监督管理机构；2.招标投标已纳入法制化、规范化的轨道；3.坚持“三公”及诚信原则；4.竞争原则。 13.招标工程项目采购应具备的条件（简）：1.工程建设项目或计划业已批准； 2.设计文件已经批准； 3.建设资金已经落实； 4.招标文件已经编写完成并经批准； 5.施工准备工作已就绪。 14.根据竞争的程度可以分为公开招标和邀请招标。 15.公开招标优点：有效防止腐败、能够最好达到经济性的目的、能够为潜在的投标人提供均等的机会。缺点：完全以书面材料决定中标人、招标成功较高、
浅谈工程项目的采购管理 采购管理是工程项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。 对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的 50％―60％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。 项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 1、搞清采购的基本流程 项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收
尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。 说明： 1、多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段； 2、“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行； 3、采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。 2、强化全流程成本意识 全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
物流案例分析：采购管理案例 物流案例分析:采购管理案例 2.1 IBM采购管理案例分析现状简介全球IT业巨擘IBM公司过去采用“土办法”采购:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。如何减少运营成本?可能降低哪部分成本? 经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。调研发现当时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。 2.1 IBM采购管理案例分析问题综述对外缺少统一的形象由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商失去了大批量购买的价格优势重复采购现象普遍采购成本过高，表现为: 采购产品没有统一规范，缺乏采购标准规格的确认，零星购买失去了批量价格优惠; 采购流程混乱，管理成本过高; 2.1 IBM采购管理案例分析问题综述采购产品质量难以保证，表现为: 缺乏统一的管理部门 没有标准的质量管理体系独立采购造成质量管理不严缺乏采购管理绩效评价体系2.1 IBM采购管理案例分析供选择的改进方案 1)集中采购优点: 批量大，优惠价，降低采购成本; 减少采购人员，便于人才培养与训练; 降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转; 集中下料，降低损耗，材料利用率高; 技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量; 外地区批量运输，减少进料费用。 缺点: 增加管理环节，不适于紧急情况下的采购; 非共同性物料集中采购，并无折扣而言; 采购与使用单位分离，不利于规格确认等; 价格方面容易产生矛盾; 2.1 IBM采购管理案例分析供选择的改进方案 2)电子采购优点: 降低采购成本缩短采购周期提高采购质量透明采购流程缺点: 缺乏科学的解决
项目采购管理的过程分析 工程测量清单招投标是规范我国建设市场秩序的有效措施，也是与国际接轨的需要。本文根据PMBOK指南第十二章《项目采购管理》与工程测量清单的施工招投标方法过程分析，认为工程测量清单的施工招投标方法是把PMBOK中项目采购管理的过程应用于工程采购的典范。 标签：项目采购管理；工程测量清单；应用分析 《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）给出了项目经理在实际工作中的协作和相关项目管理知识，可在将其应用于广泛项目的同时，介绍项目管理的基本原理。这个标准已得到国际公认，为项目经理开展项目管理实务并实现组织成效，提供必要的工具。 一、定义 （一）PMBOK项目采购管理 根据PMBOK指南第十二章《项目采购管理》可以知道：项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员签发，然后再对合同或订购单进行管理。项目采购管理还包括控制外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目可交付成果而签发的任何合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。 （二）工程测量清单的施工招投标方法 所谓工程测量清单招标，就是由招标单位提供统一的工程测量清单和招标文件，投标单位以此为投标报价的依据并根据工程项目特点、投标单位技术管理水平、项目竞争性及风险情况，最终确定单价和总价进行投标。 二、具体操作过程 （一）PMBOK项目采购管理具体过程 规划采购管理——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。 实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 控制采购——管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
工程总承包项目采购管理 总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 1．1采购部的岗位设置 项目采购部的岗位设置如下图所示。 1．2采购部的岗位职责范围 (1)采购部经理 项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下： >协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。 >编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 >根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。 >协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 >组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 >选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。 >组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 >负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 >负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 >组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。
单选： 1 世界银行的现任行长是谁 A 詹姆斯沃尔芬森 B 保罗沃尔福威茨 C 尤金迈耶 D 罗伯特·B·佐利克 正确答案：D 2 世行成立初期的宗旨是什么 A 致力于战后欧洲复兴 B 继续确立美国的经济地位 C 帮助发展中国家 D 以上三项 正确答案：A 3 第一个从世界银行得到贷款的国家是哪个国家 A 美国 B 法国 C 英国 D 德国 正确答案：B 4 １９９４年７月，该行在一份题为“学习过去，拥抱未来”的报告中为该行未来的发展确定了６项原则，以下不是这六项原则之一的是 A 提高向发展项目提供贷款的选择性 B 扩大贷款项目对经济发展的总体影响 C 消除官僚主义，讲究实效 D 帮助欠发达成员国实现经济发展 正确答案：D 5 世界银行的资金来源不包括 A 各成员国缴纳的股金 B 向国际金融市场借款 C 发行债券和收取贷款利息 D 各成员国的捐款 正确答案：D 6 中国什么时候恢复了在世界银行的合法席位。 A 1981年5月 B 1982年5月 C 1979年5月 D 1980年5月 正确答案：D 7 项目采购管理所涉及的服务对象是 A 工程领域 B 各个经济和社会领域 C 艺术领域 D 学习领域 正确答案：B 8 采购的目的严格来讲是什么
A 购买一些东西 B 选择东西 C 规定采购控制以及选择、评价和重新选择供应商的内容和方法，确保采购产品符合规定的要求。 D 对所选事项进行检查 正确答案：C 9 采购所涉及的范围是 A 各种服务 B 工程商品 C 金融商品 D 适用于本公司生产所需原辅料的采购以及向本公司提供产品的供应商的选择和评价。 正确答案：D 10 从买卖方的关系来看，项目采购是以谁的角度在看问题 A 买方 B 卖方 C 中间商 D 其他人 正确答案：A 11 开标由（）主持 A 政府主管部门 B 招标人 C 公证机关 D 评标委员会 正确答案：B 12 评标机构由招标单位与技术、经济专家组成，人数为不少于（）人的奇数。 A 5人 B 7人 C 4人 D 6人 正确答案：A 13 下列不属于工程项目招标方式的是 A 非公开招标 B 公开招标 C 邀请招标 D 谈判招标 正确答案：A 14 投标有效期即从投标截止日起到公布中标日为止的一段时间，按照国际惯例，一般为（）天，通常不应超过182天。 A ６０～９０ B ９０～１２０ C １２０～１５０ D １５０～１８０ 正确答案：B 15 投标人须知包括六部分：总则、招标文件、投标书的准备、（）、开标与评标、授予合同。
项目采购管理认识及措施 本项目根据国际游乐项目采购经验,以技术规格书内的品牌及技术等相关要求与图纸中材料、设备参数为依据,对本项目的机电采购工作,具体管理内容理解如下: 材料采购:由于材料很多采用国外进口,其中对数量、型号、安装方式、 深化设计、采购计划、采购周期、仓库管理、成品保护、后期调试等工 作有着非常高的要求;另外,影响工期的其中一个关键因素,长周期材料: 对于很多专业都有长周期材料的存在,导致长周期材料的因素有很多,例 如:由于厂家原因,未按照约定时间生产或材料供应不及时、园区材料的 唯一性,由于材料品牌的限制,园区内多家单位都使用同一种材料,高峰 期产量导致跟不上现场的施工进度、变更导致的材料重新采购、材料损 坏或被盗,导致二次订购。 针对采购产生的问题,对采购管理措施的理解,如下: 一、材料报审管理 1、各专业工程师要主动对施工图纸进行详细的排查,梳理,特别需要注意一些大宗设备上的附属设备,例如流量计,液位计,这些小的组件往往会被遗忘。 2、需要注意与土建及精装专业可能有交接的设备,例如检修门,排水地沟,出现在机电图纸上的设备,要及时与总包单位沟通,确认采购的责任,避免后期出现双方都认为就是对方工作范围的遗漏。 3、需要注意与专业分包可能有交接的设备,例如EMS的阀门,要提前进行沟通,确认产品的供给范围。 4、项目前期的一项主要工作,就是各专业应该提供梳理好的材料大表,表格中应该有品牌,大概涉及的产品类型等信息(不一定需要明确的数量),由材料部门综合寻找供应商,确定每样材料确实的供货周期,这个供货周期的基本确定,有两个主要意义:一、识别长周期材料,做到材料采购报审工作有重点,二、根据供货周期,工程进度计划的主要节点,倒推材料进场的时间,帮助排出准确有实际意义的进度计划。 5、需要与雇主尽早确定简单可行的材料报审格式,尽量做到一次到位,不反复修改格式浪费时间;应该提供的报审内容应该商定明确,有特殊的情况的与雇主提前沟通。 6、根据需要采购的产品清单,挑出其中认为采购周期长,采购难度大的产品,在项目前期就与雇主沟通,提供替换方案,尽早开始协商,做好替换一些长周期,采购难的产品的计划。 7、根据需要采购的产品清单,挑出其中数量少,采购周期长,难度大的产品,与雇主沟通,如果就是全园区通用的,比如其她片区采购数量较多的,就是否由雇主统一进行采购,以免今后采购困难 8、根据需要采购的产品清单,结合招标文件,尽早确认可供选择的供应商就是否存在信息不实,无法提供对应产品的情况,及时与雇主沟通,解决。 9、项目部尽早编制材料报审的标准文件,可以提供样本,在标准文件中明确说明供应商应该提供的资料,提出回复的具体时间,发给供应商,提高资料收集效率 10、减少报审文件在文控,管理公司手中停留的时间,增加设计师与专业工程师沟通的时间,可以设定专门的会议,对材料报审的问题进行沟通。应该限定每一个报
公司采购部流程管理制度 采购制度严格按照公司的质量体系要求。采购过程简化，程序可循，做到有据可查，防范风险，降低成本。 一、采购计划 采购部负责制订公司采购计划，接到采购计划报公司总经理批准后，确保各项采购任务完成，其中包括工程采购，物质采购和工具采购等。 1、采购申请单下达： 工程项目采购申请单由项目经理签字确认，交于公司采购部，采购部核实仓库库存，递交公司总经理审查批复后统一下达采购部。采购计划单中应标明：工程名称、产品名称、数量、型号、及相关技术参数、备（推）选厂家等。 2、采购计划单变更： 非该项目项目经理下达的采购计划概不采购。采购计划变更（其中包括数量增减、型号更改、增减项目等）需由项目经理签字确认，采购部接到变更通知，需要和工程合同进行校核，内容和工程合同一致报总经理批复，不一致及时登记备案汇报总经理，以便日后追加工程款。 3、采购时效管理： 所有采购计划根据工程具体情况，确定哪些材料先到位，哪些材料订货周期长，力争做到材料不耽误工程进度的前提下，材料及时到位，不挤占、积压公司采购货款。所有下达的采购计划
在供应商供货期没有变更的情况下按采购计划规定的时间完成任务，做到及时采购、及时跟踪、及时发货、及时反馈现场收货情况以及材料使用情况。 4、建立工程采购档案： 将采购相关资料由电子文档和书面文档分项管理，每一年的工程采购合同与工程清单统一管理：工程询价单、直接采购清单设备报价单统一管理。供应商合同根据具体工程统一管理，直接采购部分根据具体采购人直接管理。 二、采购 平时多熟悉和掌握公司所需的各类物质的名称、型号、规格、单价、用途、产地等。浏览相关网站，按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，做到货比三家，控制降低采购成本。对于特殊产品采购，按合同约定要求厂方提供相关证件或检测报告。采购活动具体实施分为询价、比价、议价、供应商管理等四个方面： 1、询价： 询价可以通过多种方式，包括网络查询，直接寻找供应商，供应商自我推销，展会等形式。确定部分适合长期合作的合作伙伴同时，也要不断开拓新的供应商，寻找新的产品。对于物资采购产品根据市场行情合理报价，对于所报价产品进行及时沟通，说明价格涨落的原因以及供货周期，对于用户指定而市场面临淘汰的产品，因推荐新产品（若对方坚持，应说明存在的质量问题
EPC总承包项目工程项目采购岗位设置职责和任务管理办法 6.1.1 岗位设置 项目采购一般设置采购经理、综合管理工程师、采买工程师、催交工程师、检验工程师及运输工程师、仓库保管员等岗位。 6.1.2 岗位职责 6.1.2.1 采购经理 (1) 在项目经理领导下，负责组织、指导和协调项目的采购工作，对项目采购的货物的质量、进度及费用全面负责。 (2) 组织编制采购实施计划，管理和协调采购工作包括采买、催交、检验、分包、运输、安排制造厂商现场服务。 (3) 负责组织采购工作的各岗位工程师贯彻公司质量体系文件及采购手册，并保证其有效实施。 (4) 对采购货物的质量记录完整性负责。 (5) 向业主提供供货商评估报告，并负责获得批准。 (6) 审查询价文件是否能满足询价的要求。 (7) 对采购的全过程进行控制，例如：采购的评标，参加重要设备、关键设备、大宗材料供货商的开工会、催货及检验。 (8) 负责评审与供货商签订的订货合同，并处理与采购有关的各项问题。 (9) 有一定的协调、组织能力，协调好业主、采购、供
货商的关系，并在所采购的货物出现问题时具备应急处理能力。 (10) 对不符合订货合同的货物提出纠正方法和措施。 (11) 向项目经理提供装运计划。 (12) 在执行有关标准、规定等采购专业方面，除工程合同特别规定外，要接受工程建设部的领导。 (13) 为人公正、行为廉洁，能在采购工作中起带头作用。 (14) 项目结束后,向项目经理提交项目采购总结报告。 (15) 采购副经理要协助采购经理完成以上逐项工作。 6.1.2.2 综合管理工程师 (1) 在采购经理的领导下，根据项目总计划及施工计划编制采购实施计划和采买、催交、检验、运输等项工作的进度计划。 (2) 数据统计分析和编制采购状态报告。 (3) 根据货物采购情况编写采购月报表交采购经理审批。 (4) 采购订货合同及文件资料管理。 (5) 协助项目经理作好费用控制，每月进行采购费用计划报告。 (6) 如在现场，要参加每周的调度会，了解采购货物的到货情况及安装进度对到货的要求。
第四章 MRP采购治理 案例1： 国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。 “我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。如此必定会延误最后交货期。” “我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地点存放。” “我们不得不延长打算预备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提早6周安排生产打算和进行生产预备。” “总装车间经常等待，无人明白何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始录消定单。” 这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提早生产一些零部件，以备急需。库房里专门快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。会计师发觉他们的流淌资金在半年中从5000万
元急剧增加到8000万元。 他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分差不多备好，然而因为都缺少一二个小部件，因此还未完工。 提早—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中临时不将要，只得再存入生产库中，之因此加班突击把它们生产出来，是因为它们个缺件表中，属于差不多误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的专门少一部分。尽管他们明白加班生产出来的的并非差不多上急需的，但他们不明白急需的是什么，除非在总装线上差不多发觉的缺件。等列他们明白急需的是什么的时候，差不多对最后交货期产生了阻碍。 “因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排打算维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。” 结果常常是如此的： 企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加
新的生产设备；流淌资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货打算。 这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达的美国也存在同样的问题。 在我们的印象中，美国的大型制造企业大概都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，如何可能会出现如此的问题? 二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，那个国家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败给了日本！那个地点能够列出美国制造企业的一系列的败仗： 日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了CBS公司（美国哥伦比亚广播公司）。在造船、钢铁、机械、晶体管....资料搜索网收音机、电视机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。 甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界
工程项目的采购管理 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积18000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%.这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，合同和信息管理，建设单位、施工单位和中介服务机构的关系协调做为重点工作来进行组织实施。具体在组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四个方面进行有效控制。 1、组织措施： 首先，要加强组织管理措施的有效控制，建立机构，制定制度和运行机制，明确监督和控制人员任务和职责，不断完善项目管理组织保证体系、业主项目管理班子，是做好五控制，二管理，一协调的基础。其次，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目工程师为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全管理的各项基础工作。再者，工作关系应用心打造，用德维系，用法规则。现场管理人员要七忌：一忌不讲原则，一团和气；二忌不讲礼仪，高高在上；三忌不出主意，光挑毛病；四忌不担责任，推脱问题；五忌不看成绩，凡事挑剔；六忌不懂装懂，生搬硬套；七忌不讲立场，堕落腐化。 2、技术措施。 技术措施是多方面的，主要抓好四个环节： （1）安全：多工种交叉作业，增加了安全生产管理难度，在做好总包与分包之间安全管理协调工作外，强化专业分包单位安全管理，落实“谁施工，谁负责”安全管理责任。随着工程进展，建立完善总包对分包管理、分包自行安全管理的二级安全管理体系，并组成由总包和各专业分包单位（水电安装、消防通风、幕墙、装饰装修、避雷、施工用电等）专职管理员和安全员参加的项目安全管理组织，增强安全管理力量，加强分包商与总承包商工作上相关节点的协调配合。通过以上事前控制有效避免了分包商与总承包商在安全质量上的纠纷。 （2）材料采购环节：材料设备采购要“货比三家”，以质量价格比选定供应方。 （3）工程延误环节：主要分部分项工程的实际施工进度，工程主要材料、设备进退场时间及业主原因造成的延期开工、暂停开工造成工期延误的签证、不同时期完成的工作量、工程量的增加，其材料价格肯定不同，应及时明确，以免发生扯皮现象。 （4）隐蔽工程环节：在实施组织设计和施工方案过程中，尤其要把好隐蔽工程的签认关。该工作也是投资控制的重点工作。此类签证资料一旦缺少将难以完成验收和结算。如以
EPC项目采购管理方案 采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。 （1）项目采购人工时的预算和考核 ①准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 ②估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 ③校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 ④对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 （2）资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： ①与供应商建立直接的战略伙伴关系
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 ②供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。 ③合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，
项目采购管理的主要过程 学习提要 项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习，使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识；掌握项目采购的主要过程，不同类型的项目采购招投标程序，以及项目采购管理中的合同管理，了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。 知识要点 1．项目采购 项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行的定义，项目采购包括工程采购（Procurement Of Works）、货物采购(Procurement Of Goods)和咨询服务采购(Procurement Of Consulting Services)。 2．项目采购管理 PMBOK项目采购管理定义为： 项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。 3．项目采购管理的主要过程 根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK，并结合我国的项目管理实践，认为项目采购管理的主要过程包括： （1）采购规划 （2）发包规划 （3）询价 （4）选择卖方 （5）合同管理 （6）合同收尾
4．工程项目采购 工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。 5．货物采购 货物采购是指业主或称购货方为获得货物（一般指设备或材料）通过招标的形式选择合格的供货商（或称供货方），它包含了货物的获得及其获取方式和过程。 6．咨询服务采购 咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中，咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务（如项目的可靠性论证）、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。 7．开标、评标、决标和授标 开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。 评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。 决标即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。 授标是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。 8．合同 合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织（包括中国的和外国的）之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。 9．项目合同 项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。 10．项目合同管理 项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。 11．明确责任划分