人力资源效能方程式

人力资源管理效能的含义与意义人力资源管理是人事管理的升级，主要指的是企业的一系列人力资源政策及其相应展开的管理活动，即，组织根据其战略发展需要，在人本思想与经济学指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等方式对组织内外有关的人力资源进行开发和运用，以满足组织当前及未来发展需要，确保组织目标实现与成员发展最大化的一系列活动的总称。

其最终目标是推动企业目标得以实现。

在实践过程中，学术界通常将人力资源管理分为六个大模块，即人力资源规划模块、人力资源招聘与配置模块、人力资源培训与开发模块、绩效管理模块、劳动关系管理模块、薪酬福利管理模块。

1 人力资源管理效能的含义早在二十世纪八十年代，Tusi（1984）就提出了人力资源管理效能（Human Resource Management Effectiveness，HRME）的概念[16]，随着企业对人力资源管理重视程度的不断提升，学术界也逐渐加大对人力资源管理效能的研究力度。

近年来，大家就人力资源管理效能是企业核心竞争力的重要组成部分已达成共识。

但关于人力资源管理效能的定义，学术界并未进行统一，目前主要有两种概念被解读为人力资源管理效能：第一，人力资源有效性。

即人力资源管理达成目标的程度，如此理解在某种程度上将人力资源管理部门视为一种后勤部门。

第二，人力资源效能。

它反映了投入与产出，但其本质目的在于反映人力资源系统的有效性，即促进人力单位与经营贡献的有效联系，以此计算不同人力投入是否取得了预期成效。

人力资源管理效能是评价人力资源管理活动所达到目标的程度，通过对组织人力资源管理效能进行分析，能够帮助组织发现人力资源管理中面临的问题，从而在制定政策制度的过程中更有侧重点，使后续人力资源管理工作的开展更有方向，促进整体管理效益的提升。

其中学者Huselid，Jackson和Schuler（1995）通过研究对人力资源管理效能做出了如下的定义“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”[4]。

人力资源管理的效能分析人力资源管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到招聘、培训、福利、绩效评估等多个领域。

在现代竞争激烈的商业环境中，有效的人力资源管理对于企业的发展至关重要。

本文将对人力资源管理的效能进行分析，从不同角度探讨如何提高人力资源管理的效果。

一、招聘效能分析招聘是人力资源管理的基础，如果无法吸引和保留合适的人才，其他的管理工作将容易受阻。

在评估招聘效能时，可以从以下几个方面考虑：1.招聘流程是否高效？企业应该尽量避免冗长繁琐的招聘流程，以便及时发现并招揽到优秀的人才。

2.招聘渠道是否多样化？通过招聘网站、人才市场等多个渠道发布招聘信息，可以提高招聘效果。

3.招聘策略是否与企业文化相契合？企业应该根据自身的文化和价值观制定招聘策略，吸引那些符合企业文化的候选人加入。

二、培训效能分析培训是提高员工综合素质和业务能力的重要手段。

一个有效的培训计划可以提高员工的忠诚度、工作效率和创造力。

在评估培训效能时，可以从以下几个方面考虑：1.培训目标是否明确？培训活动应该与企业的战略目标相一致，明确员工需要具备的知识和技能。

2.培训方式是否多样化？结合面对面培训、网络培训和实践活动，使培训更加全面和灵活。

3.培训效果是否可衡量？通过考核评估、员工反馈等方式，了解培训的实际效果，并及时调整培训计划。

三、福利效能分析员工福利是吸引和留住优秀人才的重要途径。

一个完善的福利体系可以提高员工的满意度和忠诚度。

在评估福利效能时，可以从以下几个方面考虑：1.福利是否具有竞争力？企业应该了解行业内的福利水平，并且不断调整提升自身的福利待遇，以吸引和留住人才。

2.福利对员工的激励作用如何？员工对福利的感知和认同程度会影响他们的工作动力和忠诚度。

3.福利的选择是否灵活多样化？企业应该根据员工的需求和不同群体的特点，提供多样化的福利选择，让员工能够根据自身情况进行合理安排。

四、绩效评估效能分析绩效评估是提高员工工作效率的有效方法。

人力资源常用公式人力资源常用公式1. 员工流失率（员工离职率）员工流失率是衡量企业员工离职情况的指标，它的计算公式如下：员工流失率 = （员工离职人数÷平均员工数）× 100员工离职人数指的是某一特定时间段内离职的员工数量，平均员工数是指某一特定时间段内的员工总数（包括新雇佣的员工和离职的员工）。

员工离职率可以帮助企业评估员工留存情况，及时识别并解决员工流失问题。

2. 人力投入产出比人力投入产出比是衡量企业人力资源利用效率的指标，它的计算公式如下：人力投入产出比 = （员工总薪酬÷企业生产总值）× 100员工总薪酬包括工资、奖金、福利等各项费用，企业生产总值是指企业在某一特定时间段内的总产出价值。

人力投入产出比可以帮助企业评估人力资源的有效利用程度，为企业决策提供参考。

3. 培训投入回报率培训投入回报率是衡量培训效果的指标，它的计算公式如下：培训投入回报率 = （培训效益培训成本）÷培训成本×100培训效益可以是通过培训提高的员工绩效、提高的生产效率等，培训成本是指培训活动的总费用。

培训投入回报率可以帮助企业判断是否值得投入更多资源来进行培训，以及评估培训活动的绩效。

4. 人力资源效能指标（HR Effeciency Index）人力资源效能指标是衡量人力资源部门运营效率的指标，它的计算公式如下：人力资源效能指标 = （员工服务量÷人力资源部门人员数）× 100员工服务量是指人力资源部门在某一特定时间段内提供的服务数量，人力资源部门人员数是指该部门在该时间段内的员工总数。

人力资源效能指标可以帮助企业评估人力资源部门的运营效率，以及调整人力资源投入和服务水平。

5. 平均培训成本平均培训成本是衡量企业培训成本的指标，它的计算公式如下：平均培训成本 = 培训成本÷培训人数培训成本是指某一特定时间段内进行培训活动的总费用，培训人数是指参加培训活动的员工总数。

人力资源管理最常用的50条计算公式人力资源管理是指以人力资源为核心，以组织为基础，通过各种策略和方法，合理地获取、开发、使用和管理人力资源，以实现组织的目标。

在人力资源管理过程中，计算公式可以帮助管理者进行人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等方面的工作。

下面是人力资源管理最常用的50条计算公式。

一、人力资源规划1.工作力需求量=人均工作时间x工作量2.人均工作时间=总工作时间÷全员人数3.全员人数=预计离职人数+预计入职人数4.预计离职人数=离职率x全员人数5.预计入职人数=招聘渠道数x每渠道平均招聘人数二、绩效管理6.绩效得分=实际完成指标÷目标指标x100%7.绩效排名=（完成排序总人数-完成排序）÷完成排序总人数x100%8.绩效奖金=绩效得分x基础工资x奖金系数9.平均绩效得分=绩效总得分÷绩效人数10.绩效增长率=（后一年度总工资-当前年度总工资）÷当前年度总工资x100%三、薪酬管理11.薪资水平=薪资总额÷全员人数12.平均薪资增长率=（后一年度薪资总额-当前年度薪资总额）÷当前年度薪资总额x100%13.工资总额=应发工资+奖金+补贴+加班费14.年终奖=年度基本工资x年终奖系数15.加班费=每小时基本工资x加班时数四、培训与发展16.培训投资回报率=（培训带来的效益-培训成本）÷培训成本x100%17.平均培训满意度=培训满意度总分÷参训人数18.绩效与培训前后差异=培训后绩效评价得分-培训前绩效评价得分五、员工福利19.社会保险费用=员工工资总额x社会保险费用比例20.员工福利成本=员工工资总额x员工福利费用比例21.基本养老保险费用=员工工资总额x基本养老保险费用比例22.医疗保险费用=员工工资总额x医疗保险费用比例23.失业保险费用=员工工资总额x失业保险费用比例六、员工流失与留存24.员工流失率=离职人数÷全员人数x100%25.留存率=1-员工流失率26.平均离职率=（前一年度离职率+后一年度离职率）÷227.离开成本=招聘成本+培训成本+离职前绩效低下期间的损失七、员工满意度28.员工满意度得分=所有满意度评分总和÷评分人数29.平均员工满意度=评分总和÷评分人数30.满意度改善率=（后一次调查满意度总分-当前调查满意度总分）÷当前调查满意度总分x100%八、招聘与录用31.招聘效率=录用人数÷招聘渠道投入人力资源数量32.招聘成本=招聘费用+培训费用+离职损失九、劳动力成本控制33.劳动力成本率=总劳动力成本÷总工资总额x100%34.人均劳动力成本=总劳动力成本÷全员人数35.直接劳动力成本率=直接劳动力成本÷总工资总额x100%36.间接劳动力成本率=间接劳动力成本÷总工资总额x100%十、工时管理37.全员人均工时=总工时÷全员人数38.加班工资总额=加班时数x每小时加班工资39.真实工时率=实际工时÷应工作工时x100%十一、人力资源投资回报率40.人力资源投资回报率=（组织效益-组织成本）÷组织人力资源成本x100%41.人力资源成本=人力资源管理相关费用42.组织成本=组织管理费用+组织运营费用十二、人力资源效能评价43.人力资源效能=人力资源总效益÷人力资源总成本44.人力资源总效益=绩效提高效益+激励效益+创新效益+发展效益+薪酬效益45.人力资源总成本=人力资源管理相关费用十三、员工激励46.绩效奖金占工资总额比例=绩效奖金总额÷工资总额x100%47.固定工资占工资总额比例=固定工资总额÷工资总额x100%48.绩效奖金总额=绩效奖金比例x工资总额49.年度奖金=年度基本工资x年度奖金比例50.长期激励股权=公司市值x股权比例以上是人力资源管理最常用的50条计算公式，这些公式可以帮助管理者更好地进行人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、培训与发展、员工福利等方面的工作，提高组织的效益和竞争力。

人力效能是指企业组织中，人力运用的效率与效益的综合体现，主要包括人力资源效益、人力资本效益、人才发展效益三个方面。

人力效能的公式主要包括以下几个方面：1.人效公式：人效=营收÷总人数2.坪效公式：坪效=营收÷营业面积3.人效公式：人效=(工作量÷日)×(工作日)÷年总工作量4.管理人员比例公式：管理人员比例=(管理人员人数÷公司总人数)×100%5.各个年龄层次人员比例公式：各个年龄层次人员的比例=(各个年龄层次人员÷公司总人数)×100%6.人事费用率公式：人事费用率=(人力成本÷销售收入)×100%7.薪资福利率公式：薪资福利率=(薪酬福利支出÷销售收入)×100%8.劳动分配率公式：劳动分配率=(人力成本÷毛利润)×100%9.员工生产力公式：员工生产力=营业额÷员工工时10.人工分配率公式：人工分配率=生产工人工资总额÷各产品实用工时之和11.日均人效公式：日均人效=营业额÷当月所有员工出勤天数总和12.月均人效公式：月均人效=当月营业额÷当月所有员工出勤天数总和×标准全勤出勤天数13.人均净利润公式：人均净利润=净利润总额÷平均职工人数×100%14.万元工资销售收入公式：万元工资销售收入=销售收入总额÷工资总额÷10，000×100%15.万元工资净利润公式：万元工资净利润=净利润总额÷工资总额÷10，000×100%。

常用人力资源数据公式在人力资源领域，数据在决策和分析中扮演着重要的角色。

通过收集和分析数据，人力资源专业人士可以更好地了解和管理组织的人力资源，从而帮助组织取得成功。

以下是一些常用的人力资源数据公式：1. 员工离职率（Employee turnover rate）：员工离职率是衡量员工离职数量的指标，通常以百分比的形式表示。

员工离职率=（离职员工数/平均总员工数）×1002. 员工流动性（Employee mobility）：员工流动性反映组织中员工的内部流动情况，包括晋升、调岗、转正等。

员工流动率=（员工流出数/平均总员工数）×1003. 招聘效率（Recruitment efficiency）：招聘效率衡量组织通过招聘活动获得新员工的效率。

招聘效率=（招聘结束的职位数/招聘开始的职位数）×1004. 人力成本（Human resource cost）：人力成本是指组织为员工提供工资、福利、培训等方面的费用。

人力成本=直接人力成本+间接人力成本5. 人力投入产出比（Human capital ROI）：人力投入产出比是衡量组织的人力资源投入和产出之间的效益关系。

人力投入产出比=（员工总产值/总人力成本）×1006. 员工绩效评估指标（Employee performance evaluation）：员工绩效评估指标可以通过设定具体的指标和权重，对员工的工作表现进行量化评估。

绩效得分=（绩效指标1×权重1+绩效指标2×权重2+...+绩效指标n×权重n）7. 员工工作满意度（Employee job satisfaction）：员工工作满意度是衡量员工对工作的满意程度。

员工工作满意度=（满意员工数/总员工数）×1008. 培训投入回报率（Training return on investment）：培训投入回报率是衡量组织培训投入和培训成果之间的效益关系。

人力资源效能：HR推动经营的支点人力资源管理发展至今，无论是老板、直线经理还是HR，都将关注点聚焦到了人力资源效能（简称“人效”）上。

“游戏规则”的修改让人力资源管理这门专业发生了巨大的变革。

在这种变革中，一部分HR开始借力人效来影响经营，身价一飞冲天，而另一部分HR 依然循规蹈矩，逐渐失去了存在感。

什么是人效？关于人力资源效能是什么，最初并没有明确的定论，以致于诸多观点一片百花齐放之势。

有几种不同的流派都曾经被解读为人力资源效能。

一是人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度。

这里的目标是基于传统人力资源管理模式对于选用育留各大职能的分工，例如，招聘要达成多大范围的招募、多高效率的甄选、多少比例的融入期留存等。

换句话说，这种说法里的目标是“人力资源管理专业的目标”，与公司的绩效没有直接的关系。

二是人力资源绩效（HR Performance），指人力资源管理为企业带来的价值。

实际上，这是按职能划分的组织绩效，我们可以将其看作是平衡记分卡的“员工成长与发展”维度。

从形态上看，人力资源绩效依然是指向“人力资源管理专业的目标”。

但在目标的严苛程度上，人力资源绩效相对人力资源有效性是较弱的，给了HR们太多自说自话的空间。

举例来说，一项毫无目的的人员招聘，也可能被说成是“战略性人才储备”，从而被计入绩效。

三是人力资源结果（HR Results或HR Outcome），指人力资源管理为企业及利益相关者（如员工、社区、环境等）带来的全部好处，尤其关注对于员工知识、行为、能力的改变。

这是一种将人力资源管理功能“泛化”的观点。

对于人力资源的开发与管理的确能够带来诸多好处，但这却让人力资源管理这门专业变得宽泛，自然也在评价上容易出现“失焦”。

举例来说，一个EAP项目（员工援助计划）关注员工的“工作-生活”平衡，其直接效果是让员工的心理状态更加稳定，这被默认为是有助于组织绩效的。

成功HR必须掌握的30个人力资源数据公式（手慢无）过去一年HR成为背锅侠的情况经常上热搜。

人力资源工作现在越来越难做，很难体现自己的价值。

老板的要求也越来越高，要效能、要数据。

做传统人事管理的每天做惯了基础工作，侧重于定性的管理。

可是，市场的竞争越来越激烈，对HR管理的要求只会不断的提高，如果我们不做量化管理和数据分析，必然会对人力资源管理工作的开展带来很多障碍。

当HR开始做这件事的时候，才有可能给我们创造更大的价值。

今天给大家捞点干的，数据化时代，人力资源从业者必须要掌握的30大数据分析工具。

人力资源成本计算公式01人工总成本=员工人工成本+办公室设备等管理费用+处理与福利相关事务的成本+保险和养老费用等强制费用+付薪假期、节假日、病假、教育、娱乐等费用02内部招聘成本=（内部广告成本+内部推荐奖金+内部重新安置与规划成本+管理时间和差旅成本）/内部雇佣人数03外部招聘成本=（外部广告成本+外部推荐奖金{外部差旅成本+管理时间和差旅成本）/外部聘用人数04面试成本=（面试总成本+面试管理总成本）/面试应聘者总数量注：面试总成本=每小时标准成本*每次面试时间*面试数量；面试管理总成本=每小时标准劳动成本*每次面试时间*面试数量05培训成本=（讲师成本+培训硬件成本+学员的差旅住宿成本+培训员的工资和福利+学员的工资和福利+培训部门的管理费用）/学员总数注：每小时培训成本=培训总成本/总培训小时数；相比统计每个学员的培训成本，每小时培训成本是更深入、更有价值的衡量指标人力资源时间计算公式01职位空缺填补时间=收到招聘申请的日期-聘任书接受的日期02新员工工作开始时间=收到招聘申请的日期-新聘用员工开始工作的日期03平均面试时间=用于面试的总时间/面试总人数04现有员工平均服务期=总的雇佣年数/平均员工人数05离职员工平均服务期=离职员工总的雇佣年数/总的离职员工人数06缺勤率=因缺勤而损失的工作日/(平均员工人数*每位员工每月的工作日数)注：通过计算各部门的缺勤率，以便发现哪个部门的缺勤率相对更高。

中小企业SWOT分析：人力资源效能在当今竞争激烈的商业环境中，中小企业面临着诸多挑战和机遇。

人力资源作为企业发展的核心要素之一，其效能的高低直接影响着企业的生存与发展。

通过对中小企业人力资源效能进行 SWOT 分析，能够帮助企业清晰地认识自身的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更加科学合理的人力资源管理策略，提升企业的竞争力。

一、中小企业人力资源效能的优势（Strengths）1、灵活性与快速响应中小企业通常具有更灵活的组织结构和决策流程，能够迅速对市场变化和员工需求做出响应。

在人力资源管理方面，可以更快捷地调整招聘、培训和绩效管理等策略，以适应企业的发展需求。

2、员工亲近感与团队凝聚力由于企业规模相对较小，员工之间的交流和沟通更加频繁和直接，容易形成亲密的工作关系和强大的团队凝聚力。

这种良好的工作氛围有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提升人力资源效能。

3、个性化管理中小企业更容易了解员工的个性特点和职业发展需求，能够为员工提供更具个性化的培训、晋升和激励措施。

这种个性化管理能够充分发挥员工的潜力，提高员工的工作积极性和绩效。

4、成本控制优势相较于大型企业，中小企业在人力资源成本方面的控制更加灵活。

可以根据企业的实际业务需求，合理调整人力资源的配置，避免过度的人力成本支出。

二、中小企业人力资源效能的劣势（Weaknesses）1、资源有限中小企业往往在资金、技术和人才等方面资源相对匮乏。

在招聘环节，可能无法提供与大型企业相媲美的薪酬福利和职业发展机会，难以吸引到高素质的人才。

在培训和发展方面，也可能由于资金限制，无法为员工提供全面和深入的培训课程。

2、专业能力不足由于规模较小，中小企业可能没有专门的人力资源管理部门或专业的人力资源管理人员，导致人力资源管理的专业化水平较低。

在人力资源规划、绩效管理、薪酬设计等方面可能存在不科学、不合理的情况，影响人力资源效能的发挥。

3、缺乏完善的培训体系中小企业可能没有建立起系统的培训体系，员工的职业发展路径不够清晰，导致员工的技能提升和职业发展受到限制。

2018年KNX-T³系列HR沙龙（3）【人力资源效能=人才结构×人才质量】活动精华摘要2018年11月1日目录序言一、人才“结构”1.1“岗位”结构1.1.1 组织效能1.1.2 组织能力空心化1.1.3合规成本1.1.4岗位职能配置1.1.5组织有效性提高1.1.6组织形态1.1.7工时核算方法1.2“薪酬”结构1.2.1 薪酬体系1.2.2 公平性调薪制度1.3 Q&A 二、人才“质量”2.1人才供应链2.2人才盘点2.3人才盘点的轨迹2.3.1 人才哲学2.3.2 卡片建模2.3.3 APP建模2.4 Q&A序言2018年度，KNX的OTI事业部，陆续开展了3次“T³课共创”的HR沙龙活动，第一次的主题是针对LD学习发展层面的《企业内训师的选用育留》，第二次是针对TD 的《人才盘点和学习地图》，第三次我们站在了更高的OD层面上，回归人才发展的基本面：组织效能，开展了《人力资源效能》主题活动。

在这个快速变化的时代，越来越多的组织开始关注“组织效能”。

所谓“组织效能”，就是指组织实现目标的程度。

斯坦利·E·西肖尔（Stanley E．Seashore）在1965年发表的论文《组织效能评价标准》，在企业管理领域得到很大重视，随后各种组织效能的方法和模型层出不穷。

组织效能是一个上位的宏观概念，在很多时候，我们HR工作者其实很关注一个下位的微观概念，就是员工的个体效能。

我们都追求高效能的员工，很多培训和企业文化都在关注这个话题。

要想落地上位概念，优化下位概念，当中的枢纽是一个中位概念，叫做“人力资源效能”。

这三层概念构成了我们人力资源工作在组织中的一个效能金字塔三层结构：对于人力资源效能的研究，国外有很多模型值得借鉴和学习，在KNX自身交付的过程中，我们提出了一个我们自己的人力资源效能公式。

我们的公式是：“人力资源效能= 人才结构×人才质量”效能函数f1：人才结构；一个组织的人力资源具有效能，首先是组织的人才结构要合理，这是OD层面的工作。

最全人力资源管理的量化指标及公式一,中文摘要本研究旨在探究与人力资源管理效能相关之量化指标,并尝试以学者专家之建议筛选出重要量化指标,以作为企业从事人力资源管理时,衡量其管理效能之参考.由於每个组织均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指标为各企业所通用,有其相当的困难度,所以应先探求影响各项量化指标之因素,以能有效的将不同组织予以分类0组,并研究出各个0组在不同量化指标上之需求. 在研究方法上,拟先采取文件分析法,将现有之相关量化指标资料予以搜集汇编,分析出对企业组织在人力资源管理上,具有重要参考意义的效能量化指标.再运用专家问卷之德尔菲(Delphi)方法,探究对其组织重要的人力资源管理效能之量化指标,以能选择并发展出该量化指标,并据此发展出量表.当然欲建立精准且广泛应用之常模,仍有待未来长期与大规模之调查研究,本研究期望能踏出第一步,建立适当的研究模式,以作为未来研究之基础.本研究之预期成果包括:汇集并发展重要的人力资源管理效能之量化指标.建立调查研究所需之有效量表.探求影响各项人力资源管理效能指标之可能因素.关键词:人力资源管理,效能指标AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research methods, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of human resource management. Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management. Keywords: human resource management, effectiveness indices二,缘由与目的由於时代的变迁,企业的竞争优势除了依靠土地,资金与设备等有形资产外,更必须仰赖具有专业知识,能力的员工,因此,与人力资源管理的相关议题也愈来愈显重要,企业也唯有充分运用「人」所创造出来的无形资产,才能有效地增加组织绩效,提升企业本身之竞争力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;张火灿,民87;吴秉恩,民88;李元墩,民89).人力资源管理对组织的重要性已逐渐受到各方的重视.实务界方面,企业在管理上纷纷引进人力资源管理的相关技术与原则;而学术界方面,国内外学者亦发表许多研究证实人力资源管理效能对组织效能有显著且正向影响,所以人力资源管理对组织的重要性不言可喻(Gerhart和Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王丽云,民84;黄同圳和许宏明,民85;陈哲彦,民86;黄家齐和顾萱萱,民88;张静琪,民89;杨香容,民90;林首毅,民91;周淑仪,民92).传统的人力资源管理,人事部门只能扮演被动服从的角色,满足,达成主管交派给予的任何任务;现代的人力资源管理,除处理员工的任用,绩效评估,薪酬,人力资源发展等事项外,进而参与企业经营策略的制定,使其功能由次要的,消极的角色,跃升至高层的积极的角色(张火灿,民87).而人力资源管理活动的主要目的,即藉由组织中人力资源管理制度的运作,配合企业的竞争策略,使得组织能在运用人力资源方面获得效率最大化,进而促使企业绩效提升(黄英忠,民84).因此,企业为了达成组织的目标,首先必须先了解组织内部的人力资源管理活动是否有其成效性,所以如何透过一套机制使管理者明确地掌握组织成员及各种人事活动的绩效高低,变得十分重要.在这方面,陈明裕(民90)认为可以透过绩效评估的方式来掌握员工工作成果与工作基准之差距,以便对低於基准者提出改善对策,对高於基准者提出奖励方案,藉此作为员工升迁,调薪,异动,奖励,调派,解雇,派训等人事决策之依据.另外,Hitt(1979)指出良好的绩效评估标准必须符合下列七项条件(吕传吉,民90):标准应以组织的目的和目标为基准;标准应能允许组织具有在不同环境下执行不同功能和营运的比较研究;标准除了包括生产性的范围外,也应包括其他相关的范围;标准应包括正面和负面;决定标准的方法必须包括决定正确权数的步骤,以及它们对组织效率的关系;决定标准的方法必须是用不同的分析层次;所求出的标准必须符合组织的独特性.近几年来,在人力资源管理效能评估机制的研究上,亦有许多学者专家提出相关之评估准则与标准,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出包含技术性与策略性两构面的人力资源管理效能评估制度;邱桂珍(民85)以工作时间管理,员工生涯管理,薪资成本及劳工保险制度等十八项指标作为人力资源绩效的衡量指标;刘明奎(民85)整合国内外学者专家的人力资源绩效指标,发展出人力资源规划,任用,绩效评估,薪酬,教育训练与劳资关系六个构面的人力资源管理效能衡量指标.然而,在过去的人力资源管理效能衡量上,大都是采用定性指标来加以评估,此种方式容易因填答者个人主观意识而造成偏误,且在衡量人力资源管理效能之相关量化指标上,发现虽然学者及专家对量化指标的看法有其一致性,在实务应用上相对重要之指标亦有相当程度的共识,惟完整性之量化指标研究较为缺乏,且各指标的名称亦有混淆的现象,现有指标的完整性与实用性到底如何亦不很清楚.因此,必须要有一套完整且具效用性的评估准则或机制,方能有效且适切性地衡量人力资源管理所产生的效能.因为在衡量人力资源管理效能有定性指标的评估偏误及计量指标的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集国内外人力资源管理效能指标之文献,分析汇整现存量化衡量指标,并以现今企业需求为前提,提出适合时代潮流且具代表性及完整性的人力资源管理效能量化指标,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,汇整现有衡量人力资源管理效能之量化指标.应用德尔菲技术,探索人力资源管理效能之重要量化指标.发展,修订符合现今产业需求的人力资源管理效能量化指标,并统一指标名称与重新清楚定义.三,相关文献之文件分析(一)人力资源管理之定义与构面由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视,且渐渐将人力资源的性质从以往的消费性项目,转视为有价值的资产.所以,现在人力资源管理已不再是过去被动,听命行事的传统人事行政工作,而是参与企业策略的重要角色及提供专业知识的服务者.国内外学者对人力资源管理定义如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)认为人力资源管理乃是所有会影响组织与员工关系本质的管理决策行为,而人力资源管理和外在环境间是互相联结,影响的,进而形成一个开放性系统,依次可分为四种不同的政策领域:人力资源流动(Human Resource Flow),工作系统(Work System),报偿系统(Reward System)及员工影响(Employee Influence).Dessler(1994)认为人力资源管理是一种执行与员工或相关人事管理工作中所必需具备的观念与技术.Milkovich和Boudreau(1994)将人力资源管理定义为有关影响员工与组织效能间劳工关系的一连串整合性决策(integrated decisions).而人力资源管理的决策是以组织整体为考量点,要求组织内部之决策必需具备一致性.黄英忠(民84)认为人力资源管理是以人的价值理念为中心,来探讨人与人,人与事的群体互助关系,并及於群体所创造的组织与制度等多边关系,透过有效的模式,使其对於组织整体的创造力发挥有所挹注,以求得丰蕴的人类社会.张火灿(民87)亦认为人力资源管理的对象主要为「人」,但其影响的层面却是整个「组织」,而其功能也随组织的扩展而日显重要.简言之,人力资源管理即藉由遴选人才,培育人才,运用人才和留住人才等方式,来达成提高生产力,提升工作生活品质及符合法规要求之目的.吴秉恩(民88)将人力资源管理视为工作组织中价值活动之一,旨在运用「计划,执行与考核」的管理程序於人力活动中,将人力供应发挥至「适时适地,适值适量与适才适所」的效果,以达到提升组织成员现有工作绩效及未来发展潜力,进而强化组织的核心竞争优势.Noe(2001)觉得人力资源管理是影响员工行为,态度与绩效之政策,活动措施或系统,而所有人力资源管理活动都必须在影响整体组织绩效最大的策略前提下进行,才能创造最大效用.在人力资源管理构面上,国内外学者对其涵括项目与分类,有不同的见解,分别说明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)则认为著重的人力资源管理活动构面有下列三点,分别为:人员任用:包含甄选,升迁,配置,促使组织内工作与组织内的人力资源能互相配合;酬偿制度:各种形式(有形与无形)的酬偿;训练与发展:工作技能发展,生涯规划,接班人计画等.Cascio(1995)於「Managing Human Resources」书中,提出将人力资源管理活动分为四个构面来探讨,分别为:人力配置(Staffing):工作分析,人力资源规划,招募,测验,面谈,体检,绩效评估,员工背景调查; 维持(Retention):薪资制度,津贴制度,员工关系,安全,健康,员工服务;开发(Development):绩效评估系统之发展,士气调查鼓励,技术训练,组织发展,生涯规划,个别辅导,人力资源研发;调节(Adjustment):抱怨处理,离职服务,退休辅导.Delery和Doty(1996)经由整理过去学者的相关研究后,将策略性人力资源管理活动分成七种主要项目,分别为:内部生涯机会:是否使用内部劳动市场及有无内部生涯机会;训练系统:接受正式训练机会,训练量的多寡;绩效评估:采用行为或结果为评估基础;利润分享计画:薪酬是否与组织绩效互相连结;工作保障:员工权利保障的程度;发言机制:有无良好的申诉系统及正式,非正式的参与决策机会;工作定义:组织是否有具体的工作说明与责任划分,工作内容是否明确.黄英忠(民86)综合许多学者的意见与看法,於其著作「人力资源管理」中,将组织的人力资源管理实务分为四个体系,各体系分别为:人力确保管理:人力规划,工作研究,任用管理;人力开发管理:教育训练,绩效考核,人力异动,前程发展;人力报偿管理:薪资管理,福利措施,劳动条件制定;人力维持管理:人际关系,劳资关系,纪律管理,离职管理.Noe等学者(2001)认为人力资源管理可分为四项主要的架构,分别为:人力资源环境:企业目标,法律规范,工作设计;人力资源获得与筹画:人力资源规划,招募甄选,训练;评鉴与发展:绩效衡量,职业生涯规划,员工关系;薪酬:奖酬,福利.综合各学者观点,人力资源管理即是应用选才,育才,用才与留才四项活动,并配合策略来增加工作绩效,以提升组织於产业界之竞争力.(二)人力资源管理效能之指标与范畴「效能(effectiveness)」乃指达成目标的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吴清山,民81;Robbins,1994),与效率(efficiency)的意义不同,效率强调在输入(input)与产出(output)的关系(Robbins,1994),按照韦氏大字典对效能的定义是「达成所要或目标的效果」(引自苏国桢,民89),故效能的定义在於达成所欲目标或计画目标的程度,至於是以较少或较多资源的投入(即效率)而达成目标,并不是效能所界定的范畴.因此,本研究配合人力资源管理之定义与构面,汇整国内外相关绩效指标之文献描述如下.以衡量人力资源管理效能方面为主:Phillips(1988)将产业划分为八大类,并从中抽取七十一家公司为样本,以「人力资源效率指数」(Human Resource Effectiveness Index HREI)为衡量工具,探索人力资源管理绩效与组织绩效间的关系.代表人力资源管理绩效的六个比率:(1)人力资源总成本0营业费用总额;(2)总薪资成本0营业费用总额;(3)总福利成本0营业费用总额;(4)训练发展费用0总员工人数;(5)缺勤率;(6)离职率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以机构化理论(institutional theory)将人力资源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,简称为HRME)分为技术性(technical)与策略性(strategic)两个构面.技术性人力资源管理,主要在满足企业外部及内部的利益关系者;而相对於技术性人力资源管理,策略性人力资源管理,为一个较创新的概念,包含团队工作设计,员工参与及授权等.此外,陈孟谦(民86)於「企业策略,人力资源策略,人力资源管理效能与组织绩效关系之研究」中,引用Huselid等学者(1997)的效能理论,并修订其中部分指标,如技术性效能增加:任用制度,激励制度,工作评价,工作论调及员工工作保障等;策略性效能增加:现有及未来人力资源的需求评估,为员工规划有发展性的事业前程,人力资源部门与其他部门之间的沟通与协调及搭配竞争策略而设计人力资源管理的制度等.Sveiby(1997)认为外部结构,内部结构及员工能力三构面属於无形的资产,因此,发展出无形资产监测系统,并以知识的观点出发,来了解一个组织内部的无形资产是什0,其三大指标如下:成长,更新指标:藉由专业年资,教育水平,员工流动率等具体指标衡量,来了解公司在某专业领域上所蓄积之经验与能力的平均变化程度;效率指标:用专业人员所占比例,杠杆效果,专业人员的平均附加价值等统计数据衡量,来了解专业人员对公司之重要性及其为公司所带来之附加价值;稳定性指标:用员工平均年龄,年资,专业人员流动率,相对薪资水准衡量,来了解公司员工能力的稳定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧资本初步报告(Intellectual Capital Prototype Report)中对人力资本的衡量指标包括:(1)领导力指数;(2)动机指数;(3)授权指数;(4)员工人数;(5)员工人数0联盟者公司工作的员工人数;(6)员工变动率;(7)平均年资;(8)经理人数;(9)女性经理人数;(10)训练费用0每名员工;(11)员工平均年龄;(12)四十岁以下员工比率;(13)平均每年花费在训练上的天数(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力资本指标:收入因素(revenue factor);自愿离职率(voluntary separation rate):代表潜在流失机会,流失收入,及公司其他员工替代,填补离职员工工作时所需承受的额外压力;人力资本附加价值(human capital value added):用以衡量员工对公司贡献之主要指标;人力资本投资报酬率(human capital ROI );总报偿收入百分比(total compensation revenue percent):可看出投资之报偿;总劳动成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):与总报偿收入百分比不同点在於总劳动成本收入百分比将机动性劳动成本(the cost of contingent labor)亦计算在内;训练投资因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);员工每人健保成本(health care costs per employee );异动成本(turnover costs ).另外,在各种关於人力资源管理效能指标的研究上,除了针对整体性人力资源管理来研究外,学者专家亦曾以单一人力资源管理活动所造成的绩效来分析,甚至以组织绩效为出发点,来衡量人力资源管理效能.其它与人力资源管理效能指标之相关文献,简述如下:Price(1997)提出七种离职率的计算方法,如下:平均的服务期间:将每位员工服务的期间加总除以员工的总数;就职率:在某段期间新成员增加的数目除以该段时间员工的平均数;离职率:在某段时间内离职员工的数目除以该段期间内员工的平均数;留职率:某段期间内初期成员留职的数目除以该段期间内初期员工的平均数;非留职率:某段期间内初期成员离职的数目除以该期间初期员工;残存率:某段期间内新员工留下来的数目除以该期间初期员工;浪费率:某段期间内员工离开的数目除以新员工的数目.房美玉(民89)於「人力资源管理的十二堂课」中,针对员工招募,甄选,提出下列见解:招募管道成效的评估方法―获得率;.人才募集的成效评估:递补职缺所需的平均天数,录取者接受工作的比率,雇用弱势族群/肢体障碍员工的比率,应徵者对於招募人员专业表现的评价,雇用员工的平均成本,录取者的平均教育程度. 陈明裕(民90)在「薪奖制度与管理实务」一书,分别於部门别的绩效及其功能,个人之绩效评估中提到衡量人力资源管理效能的相关指标,此二部分简述如下:(I)部门别的绩效及其功能―各部门通用绩效指标(1)人力资源管理:标准人员流动率,目标出勤率,每人标准招募费用;(2)工伤损失人时;(3)用人控制数;(4)加班工时控制.(II)个人之绩效评估―主管领导管理:人力调配与运用,人力之精减及员额之控制,人员流动率,人员训练计画与实施情形,接班人培育计划执行情形,工作辅导执行情形,组织气候之塑造执行情形,人员激励状况,绩效管理制度推动情形,加班费用之控制,劳资争议及之预防与处理,部署生产力指标订定;人事:人力企划:人力企划与预算之实用性,涵盖之范围,及时完成;招募:待补充人员名称,补充人员所需时间―平均,各单位主管对於已进用人员的满意度,招募人员的成本,不适任人员之转调或停止任用；发展0人力政策之实施:绩效管理制度的规划,实施与追踪,教育训练体系与制度的规划与实施,职等系统与晋升制度的改进计划,薪资与福利制度之规划,职位评估制度；薪酬与激励:自动自发及独立自主,徵募之绩效与竞争厂商比较,激励问题(例外),公司支付薪酬之变动(与产业界之比较,公司的负担能力,人力的稳定),薪资及福利调查资料的完整性与正确性;工业关系:员工谘商服务,抱怨事件之有效处理程序及「特殊案例」,劳资会议适时召开,有效沟通,决议执行,怠工,发生劳资争议时所造成之工时损失,及劳资争议之改善与计划之比较,组织气候之好坏与业界之比较,协调成功与设定目标之比较;训练:现有的计划与项目,按期执行,成本效益,训练人数,确定需求(配合实际需要);对各单位之谘询服务:,品质,反应时间,抱怨;人力计划:预测准确性与业务计画之比较,职涯计划;组织发展:意见之品质,资料之准备;安全:意外事件发生率与业界标准之比较服务:现有福利设施或活动,时间损失之降低(医药),伙食服务水准(例外),伙食成本;成本:总耗费用成本与预算之比较;总务―安全卫生:明确,书面化的作业规范,每人每小时意外事故%,接受训练的人次和时间,机器,设备的安全防护,符合工业安全卫生法令规定.四,结果与讨论本研究针对国内外学者对於人力资源管理效能之相关研究中所提出的衡量指标,从中筛选出可量化衡量的指标部份,并参考学者对於各指标之建议,依照指标的相似性与共通性予以汇整统一名称及重新定义.经过筛选与汇整程序后,整理出对学术界,产业界具泛用性及重要性的人力资源管理效能量化指标共有80种,分别说明如下:各个招募管道之平均录用成本【定义】投入招募管道的成本与该招募管道的平均录用人数之比例.【算式】(招募管道成本/该管道平均录用人数)× 100%各个招募管道成本【定义】个别管道的招募相关成本总和.【算式】招募管道所有相关费用总和录取名额中推荐人数比例【定义】被推荐且录取的人数占总录取人数之比例.【算式】(获推荐且录取人数/录取人数)× 100%每天平均训练的费用【定义】每单位训练天数所需要的费用.【算式】训练费用/训练天数员工建议平均利益【定义】员工每提出一个建议(建言,提案)所能带来的利益. 【算式】(因建议的节省成本 + 因建议的额外收入)/建议次数员工完全了解「评估项目」的比率【定义】完全了解评估项目的员工人数占总员工人数之比例. 【算式】(完全了解评估项目的员工人数/员工人数)× 100% 绩效指标量化比率【定义】衡量绩效所使用的指标已量化的比率.【算式】(已量化之绩效指标数/总绩效指标数)× 100%每个薪资职等内员工平均薪资与薪资中距比例【定义】每个职等的平均薪资相较於职等薪资中距的差异. 【算式】(各职等员工平均薪资/该职等薪资中距)× 100%晋升时已接受该职务训练的比率【定义】晋升时已接受该职务训练的员工占总晋升人数比例. 【算式】(已接受该职务训练的晋升人员/总晋升人数)× 100% 每个出缺职位的应徵人数【定义】应徵每个出缺职位的人数.【算式】各个出缺职位的应徵人员数目录取人数占面试人数的比例【定义】面试人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/面试人数)× 100%面试到考率【定义】符合面试资格且到场面试的比例.【算式】(到场面试人数/符合面试资格人数)× 100%应徵人数之录取比率【定义】应徵人数中可被录取的比例.【算式】(录取人数/总应徵人数)× 100%员工平均(市场 - 帐面)价值【定义】以市场价值与帐面价值的差异,来表达组织无形资产,将无形资产的绩效贡献回归到人力资本面.【算式】(股价净值比×股本)/员工人数所有职务中设定工作说明书与工作规范表之比例【定义】已设定工作说明书与工作规范表占总职务数目的比例.【算式】(已设定工作说明书与工作规范表之职务数/总职务数目)× 100%各部门主管协商频率【定义】主管跨部门协商的次数.【算式】单位期间内各部门间主管协商次数工伤损失人时【定义】因工作伤害所损失的人工时间总和.【算式】因工作伤害损失的人工时间总和伤害补偿金额【定义】期间内公司支付给员工的工作伤害补偿金总额.【算式】公司支付於工作伤害之补偿金总额训练费用增加所带来的生产效益【定义】训练费用的增减对生产力所造成的差异.【算式】(该期与前期之生产力差异/相较於前期之训练费用增减)× 100%主管与非主管薪资比率【定义】主管薪资相对於非主管薪资的比率.【算式】(管理人员薪资总和/非管理人员薪资总和)× 100%员工加薪率【定义】获得加薪的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内有加薪之员工人数/总员工人数)× 100%员工奖赏率【定义】被奖赏的员工人数占总员工人数的比例.【算式】(期间内受奖赏之员工人数/总员工人数)× 100%重要职位由外部雇用或内部升迁比例【定义】重要职位中外部雇用人数或内部升迁人数所占的比例.【算式】(重要职位外部雇用或内部升迁人数/总重要职位数目)× 100%。

HR必收藏的50条最常用的计算公式HR的日常工作中，经常要计算很多数据，比如入职率入职率、离职率、出勤率，等等。

每个数据的计算方式都不复杂，但是如果类似的数据有几十个呢？是不是很容易混淆？没关系，这里为大家整理了大约50个HR常用的计算公式，HR可收藏备用，或者打印之后贴在边上，就可以随时查询了。

一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。

2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷23、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％6 V4 ]- `+ W3 k) W3 ]二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计件单价×当月所做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数5、法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总额×100％10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％四、培训统计分析公式培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％HR常用公式分析1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数4.异动率＝异动人数/在职总人数5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数6.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数）7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8.人员流动率=（员工进入率+离职率）/29.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）10.员工进入率=报到人数/期初人数11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％12.员工当月应得薪资的计算方程式为:13.每天工资=月固定工资/21.75天14.当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注：当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数:作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：劳动生产率=销售收入/总人数1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3.离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数4.异动率＝异动人数/在职总人数5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数成本效用评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估：录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日）加班率：总加班时间/总出勤时间直接间接人员比例：直接人员/间接人员附录：劳社部发[2008]3号关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知,各省、自治区、直辖市劳动和社会保障厅（局）：根据《全国年节及纪念日放假办法》（国务院令第513号）的规定，全体公民的节日假期由原来的10天增设为11天。

一招聘分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。

2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷23、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数2、月计件工资：计件单价×当月所做件数3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数5、法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总额×100％10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％四、培训统计分析公式1、培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％五、HR常用基础公式汇总1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数4.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）5.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％6.异动率＝异动人数/在职总人数7.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数8.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数）9.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数10.人员流动率=（员工进入率+离职率）/211.员工进入率=报到人数/期初人数12.员工当月应得薪资的计算方程式为:每天工资=月固定工资/21.75天13、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例14、当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数15、当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期16、当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数:17、生产型企业劳动生产率=销售收入/总人数六、成本效用评估1、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本七、数量评估1、录用比=录用人数/应聘人数*100%2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日）6、加班率：总加班时间/总出勤时间7、直接间接人员比例：直接人员/间接人员八、制度工作时间的计算1、年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定节假日）＝250天2、季工作日：250天÷4季＝62.5天/季/3、月工作日：250天÷12月＝20.83天/月4、工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小时5、日工资：月工资收入÷月计薪天数6、小时工资：月工资收入÷（月计薪天数×8小时）。