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浅谈以卓越绩效模式推动企业文化创新摘要:如何使管理水平持续改进提高,这不仅是企业在激烈的市场博弈中提升核心竞争力的需要,更是企业在竞争中进位赶超赢得生存发展的必由之路。
关键词:绩效模式文化创新卓越绩效管理模式借鉴、吸收了世界先进企业成功实践的经验,把以往局限于产品、服务的质量概念,拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式以企业战略目标为核心,绩效目标为导向,最终实现企业战略目标。
新钢集团公司通过导入卓越绩效管理模式,把管理升级作为企业的重塑再造工程,注重以该模式切合实际规范员工和企业行为,进一步推进公司的管理文化创新,在企业文化重塑中打造了自身特色的新竞争优势。
1 以卓越绩效模式推进企业挖潜增效把先进理念与企业现实结合起来,才能打造自身特色的企业文化,以此助推企业管理进步。
导入卓越绩效模式使新钢集团不断通过自我评价,认清现状,找出不足,持续改进,进而使企业管理逐步达到了改善的目的。
近年来,钢铁行业产能严重过剩,同质化竞争日益加剧,新钢集团倡导管理者走出新钢看新钢,把企业置身于行业竞争的大视野中相比对,进一步解放思想,大胆创新,积极作为,以胸怀企业生存与发展的重大使命去直面危机、寻找差距,将先进的管理理念融入企业实践,深入探索了新钢特色的管理之路。
一是成功推行了高效化管理。
近年来,新钢集团对所有二级单位实行定编管理,压缩定员人数4%以上,将二级单位内设机构精减20.65%、管理人员精减29.5%,班组精减超30%,通过对人力资源进行有效配置,解决了人力资源结构不合理的问题。
确保了企业在不新增人员的情况下,完成了江西钢铁工业史上投资规模最大、技术含量最高、省产业经济“十百千亿”工程首个重大项目——公司300万吨薄板工程(三期技改工程)建设,为该工程的顺利实施、按期投产和达产达标提供了强力支撑。
在此基础上,公司重新核定机关各处室定编人数,按7%的比例实行机关人员跨部门、单位流动机制,着力解决了企业机关活力不够、效率不高、竞争乏力的问题。
【重磅】吴春波：让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素大师讲堂·第86期聚焦彭剑锋、包政、施炜、吴春波、杨杜、黄卫伟、孙健敏、周放生、文跃然、朱武祥、吴晓求、周其仁等大师最新管理研究，同时兼顾他们早期经典思想成果，皆以一手资料呈现，值得品藏！独家首发，转载请注明华夏基石e洞察及作者信息让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素文| 吴春波（华夏基石领衔专家，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，中国著名管理学家，教授，华为高级顾问）在企业中，最小的组织单位和人力资源管理单位是团队，团队和以团队方式运作在现代企业中越来越重要，尤其在知识经济中，如何针对团队的特性，进而对团队进行有效的管理，这是新经济为传统的人力资源管理提出的新命题。
一、团队运作的特性团队(TEAM)是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。
1、团队由少数成员构成，一般来说，团队的成员在10人左右为宜。
团队成员本身不是相互独立的，由企业或组织赋予的共同目标将成员聚合成一个整体，成员的共同目的是实现一个共同的目标。
在共同的目标下，成员相互依赖，相互支持并承担共同的责任。
2、尽管在一些企业中，团队会作为一个常设组织存在和运作，但在更多的情况下，团队是以临时性组织的形态存在。
进而在运作形态和管理方式上，它与企业的业务部门或职能部门都存在着很大的差异。
团队的存续时间取决于团队目标是否实现。
3、技能的互补性：每一个成员进入团队的价值在于其具有的技术或技能。
他们或是功能部门的专家，或是技术性较强的员工等，有能力解决问题和做出决策，每个队员有与别人沟通的技能。
4、有共同的目标，共同的规则，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动等。
有相同的衡量成功的标准。
二、团队的形成与发展作为企业组织中的团队，从外部看，其形成往往表现为行政指令的结果。
“双高”文化助力团队绩效一、“双高”文化的内涵“双高”文化是指企业文化中融合了“高效”和“高绩效”的元素，通过使员工勤奋工作、高效执行，从而实现企业的高生产力和高绩效。
具体来说，高效即是指高速、高质、高效的工作表现；高绩效则是指公司整体或个体能够取得出色的业绩和实现目标。
“双高”文化以高效和高绩效为核心价值，塑造了企业良好的工作氛围和团队协作精神，从而促进了团队的整体绩效提升。
“双高”文化包括多方面的内涵，主要包括以下几个方面：1.强调团队效能。
企业在营造“双高”文化氛围时，强调的是团队整体的绩效和效能，而不是个体的成就和荣誉。
企业鼓励员工协作、共享和协调工作，共同实现团队目标和企业目标。
2.激励员工潜能。
企业为员工搭建多元化的发展平台，鼓励员工挖掘自己的潜能和才华，在工作中不断成长和进步。
企业注重员工的个人价值实现，通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和创造力。
3.注重创新和变革。
企业秉持开放和包容的态度，鼓励员工提出建设性的改进建议和意见，促进企业创新和变革。
企业鼓励员工勇于尝试和创新，鼓励员工面对困难，迎难而上，不断探索新的发展道路。
4.培养学习型组织。
企业倡导学习型组织理念，鼓励员工学习新知识、新技能，提高综合素质和专业水平。
企业鼓励员工树立不断学习和进步的意识，提高自身的适应能力和应变能力。
1.促进信息畅通。
在“双高”文化下，企业注重信息的畅通和共享，员工之间可以快速获取到所需的信息和资源，提高工作效率和协作效果。
在这样的氛围中，团队成员能更流畅地交流，减少了信息壁垒，有利于团队目标的实现。
2.凝聚团队向心力。
在“双高”文化的引导下，企业能够形成良好的团队氛围和团队合作精神，凝聚了员工的向心力和团队合力。
这样的氛围下，员工能够更加积极主动地为团队目标贡献自己的力量，最大限度地激发了团队的工作热情和创造力。
3.增强团队稳定性。
“双高”文化让企业注重员工的成长和发展，促进员工的全面发展，增强员工的归属感和忠诚度。
独家策划·时政热点Enterprise Civilization无论在哪个时代，奋斗精神都是中华民族最核心的精神追求和价值取向之一。
《新时代公民道德建设实施纲要》指出，要“弘扬民族精神和时代精神”，倡导“幸福源自奋斗”的精神价值，培育国民健康向上的精神状态与行为方向。
从企业角度看，随着新时代竞争环境的日益复杂多变以及数字化时代的到来，倡导奋斗者精神、培育奋斗者文化，正成为企业重铸竞争力的重要手段。
同时，企业奋斗者文化的建设，也将在社会层面对新时代公民道德建设产生重要的推动作用。
企业语境中的“奋斗者”从企业角度看，奋斗者文化来自华为。
浏览有关华为企业文化的材料，关于奋斗，任正非的定义较为经典：“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。
”而关于“奋斗者”，华为似乎也没有一个十分标准化的答案。
吴春波在《华为没有秘密2》中认为：“在华为的定义中，奋斗者的定义只有三个标准：高绩效、劳动态度考核、任职资格提升。
”黄卫伟在《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》中引用任正非的观点，从一个相反的视角阐释了奋斗者：“每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。
”目前，随着华为影响力与日俱增，中国企业在学习华为的过程中，纷纷将奋斗者文化作为企业价值观的核心取向，大力倡导奋斗精神。
那么，如何定义奋斗者？综合目前诸多企业相关材料，我们可以将奋斗者的内涵表述为以下诸方面。
目标明确，价值观共享。
首先，奋斗者既不是等待上级分配任务的员工，也不是一个得过且过的工作者，而是一个有信念、有追求、目标明确、知道自己要什么并且愿意为之付出任何努力的人，具有强烈的个人成就动机。
这个目标，既包括工作过程中的具体任务目标，也包括职业生涯发展的最终目标。
有了自己的目标，奋斗者最希望得到的奖励，不再是工作中的短期收益，而是最终达成自己的目标。
【财智名家】吴春波：企业文化的核心是高绩效文| 吴春波（财智名家论坛主讲嘉宾，中国著名管理学家，教授，华为高级顾问）伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为已经形成了独有特色的企业文化价值体系，在企业变革过程中，我们的文化受到了冲击，也经受了考验。
反思华为企业文化建设走过的历程，可以看出，华为企业文化的核心是高绩效文化。
高绩效文化是满足客户需求的客观要求为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。
高绩效是保证实现客户需求的基础。
客户的价值观决定着华为公司的价值观。
因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
（更多管理参考，请关注财智名家论坛微信：jxczmj）从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个公司都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。
企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。
企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。
企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。
唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。
效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。
而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。
建立高绩效文化在当今竞争激烈的商业环境中，公司的成功与否往往取决于其员工的绩效表现。
为了提高员工的工作效率和培养优秀的人才，建立一个高绩效文化变得尤为重要。
本文将探讨建立高绩效文化的重要性以及实施高绩效文化的关键要素。
一、高绩效文化的重要性建立高绩效文化对于公司来说具有多个重要意义。
首先，高绩效文化可以激发员工的工作动力。
当员工知道他们的辛勤付出会得到认可和回报时，他们将更加投入工作，努力追求卓越。
高绩效文化鼓励员工积极参与项目，发挥其潜力。
其次，建立高绩效文化有助于提升公司的竞争力。
高绩效文化意味着员工们在工作中追求卓越，并为实现共同的目标而努力。
这种文化营造出一种积极进取的氛围，激发团队的创造力和创新能力，进而帮助公司获得竞争优势。
最后，高绩效文化有助于培养优秀的人才和发现潜在的领导者。
通过建立高绩效文化，公司能够及时识别出那些工作出色、成绩突出的员工，并为其提供更多的发展机会。
这不仅能够激励这些人才继续保持高绩效，还能够吸引更多有潜力的人才加入公司。
二、实施高绩效文化的关键要素要建立一个成功的高绩效文化，以下几个要素是至关重要的。
首先，公司需要明确高绩效的定义和标准。
只有明确地告诉员工什么是高绩效，他们才能够有针对性地努力工作。
这可以通过制定明确的KPI指标和设定目标来实现。
其次，激励机制和奖励制度也是关键。
员工应该清楚地知道他们的高绩效将得到公司的认可和奖励。
这可以通过设立绩效奖金、晋升机会、培训机会等方式来实现。
另外，建立良好的沟通机制也是非常重要的。
公司应该提供一个开放和透明的沟通平台，使员工能够与管理层沟通并分享意见和建议。
这可以让员工感受到被重视和听取，从而更好地投入工作。
此外，公司还应该提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升技能和知识。
高绩效文化需要员工具备高水平的专业能力，因此公司应该鼓励员工不断学习和成长。
最后，领导层的示范作用和引领力也是建立高绩效文化的关键。
领导层应该身体力行，积极投入工作并展示出优秀的绩效。
更多精彩请点击的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。
但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。
所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。
我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。
我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。
企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。
北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。
“通讯行业三分天下，华为将占一分”。
这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。
1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。
华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。
所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。
所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。
现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。
任正非的梦实现了，华为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。
华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。
华为去年是350亿美元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。
困难太大了，但我相信华为的能力。
有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。
华为20多年来一直跟在别人的屁股后面不断地追，紧盯着客户，把别人喝咖啡的时间用在工作上，一路狂奔，追着追着发现后面没有人了，这是任总最大的担忧，他说，华为还没有做好成为商业领袖的准备，带领这个行业往前走。
建立高绩效文化组织的高绩效文化是指在一个企业或组织中，追求卓越业绩和个人成长的一种价值观和行为准则。
建立高绩效文化对于企业的长期成功至关重要。
在这篇文章中，我们将探讨如何建立高绩效文化，并为企业带来持续的竞争优势。
1. 提倡目标设定与追踪高绩效文化的基础是明确的目标设定与追踪机制。
领导层应该设定明确、具有挑战性的指标，同时配备有效的追踪系统。
通过为员工提供明确的目标和激励机制，可以激发他们追求卓越业绩的动力。
2. 建立开放的沟通渠道高绩效文化需要建立一个开放的沟通渠道，使员工能够随时提供反馈、分享意见和建议。
领导层应该鼓励员工参与决策过程，并认真倾听他们的声音。
开放的沟通渠道有助于增进团队合作，改进工作流程，并推动创新和优化的思维。
3. 创造积极的工作环境一个积极的工作环境可以激发员工的工作热情和创造力。
领导层应该注重员工的工作满意度和福利，并提供适当的培训和发展机会。
倡导团队合作、共享成果，同时避免过度竞争和压力，可以营造一个积极的工作氛围。
4. 激励与表彰卓越表现激励与表彰是建立高绩效文化的关键环节。
企业可以通过提供奖励和晋升机会，激励员工实现卓越业绩。
此外，领导层应该及时表彰和赞赏员工的出色表现，以增强团队成员的工作动力和归属感。
5. 促进学习与发展高绩效文化鼓励员工进行持续学习与发展。
企业应该为员工提供培训计划、导师制度和跨部门交流机会，以提升员工的个人能力和专业素养。
通过不断学习和发展，员工能够应对变化的市场环境，提高工作效率和业绩。
6. 建立有效的绩效评估体系一个有效的绩效评估体系是高绩效文化的重要组成部分。
企业应该建立明确、客观的评估标准，并定期进行绩效评估。
绩效评估应该与目标设定和奖励机制相结合，以确保对卓越表现的公正评估和奖励。
总结：建立高绩效文化对于企业来说是一个长期而持续的过程。
通过提倡目标设定与追踪、建立开放的沟通渠道、创造积极的工作环境、激励与表彰卓越表现、促进学习与发展以及建立有效的绩效评估体系，企业可以逐步建立起一种积极的、追求卓越的文化氛围。
思想汇报：塑造高绩效组织文化与领导力实践的方法与策略一、引言过去一年，作为公司（或组织）的一员，我积极参与了塑造高绩效组织文化和领导力实践的工作。
我以客观真实的态度对过去一年的工作进行了全面评估，并提出了未来的计划和目标。
本报告将重点介绍我在这方面采取的方法与策略。
二、塑造高绩效组织文化1. 培养积极向上的企业文化通过营造积极向上的工作氛围，鼓励员工互相促进、共同成长。
我积极参与团队building活动，组织员工间的交流与合作，提高员工工作积极性和凝聚力。
2. 注重员工激励与发展为了激励员工发挥潜力，实现个人与组织的共同成长，我积极推行员工培训计划，并鼓励员工参与外部培训和学习。
此外，我还建议制定激励机制，以激发员工的创造力和工作动力。
3. 倡导诚信与团队合作在工作中，我强调团队成员之间的诚信和合作。
通过加强员工沟通、理解和支持，我帮助团队建立了相互信任的关系，提高了工作效率和质量。
三、领导力实践1. 建立有效的沟通渠道作为一名领导者，我重视与员工之间的沟通，并建立了多种有效的沟通渠道，如定期团队会议、个人心声箱等。
这些渠道有助于我了解员工的需求和想法，并及时解决问题，促进工作顺利进行。
2. 培养团队领导力为了提高团队的绩效和成果，我注重培养团队成员的领导力。
通过组织培训和分享经验，我帮助团队成员发展自己的领导才能，提高团队整体的绩效。
3. 激发创新与改进意识在工作中，我鼓励员工提出创新和改进的想法，并给予积极支持和反馈。
我通过设立奖励机制，激发员工的创新潜力，同时也提高了公司的竞争力。
四、总结与展望在过去一年的工作中，我通过塑造高绩效组织文化和领导力实践，取得了一定的成绩。
然而，我也清楚存在一些问题和不足之处，需要不断改进和完善。
未来，我将继续努力，通过不断学习和实践，提升自己的领导能力，并推动公司（或组织）的发展和创新。
通过本报告，我希望能够清晰地传达我在过去一年的工作中所展现的能力、成果和价值。
建立高绩效文化的方法：激发员工动力和提升工作效率引言在现代商业环境中，提高员工绩效和工作效率是每个企业的关键目标之一。
一个充满活力和高绩效的企业文化可以为员工提供动力，并使他们更加专注和投入工作。
建立高绩效文化不仅可以提高员工的工作效率，还可以帮助企业实现更高的盈利和增长。
在这篇文章中，我们将探讨一些建立高绩效文化的方法，旨在激发员工动力和提升工作效率。
无论是通过提供激励措施，还是通过建立积极的工作环境，这些方法将有助于创建一个充满活力和高效率的企业。
1. 提供有竞争力的薪酬和福利薪酬和福利是员工在工作中最关注的方面之一。
一个有竞争力的薪酬和福利计划可以激发员工的动力，并帮助他们更好地专注于工作。
为了建立高绩效文化，企业应该确保员工得到公平和有竞争力的薪酬，以及一系列的福利，如弹性工作时间、健康保险和培训机会。
2. 建立明确的目标和期望一个高绩效文化需要明确的目标和期望。
给员工设置清晰的目标，让他们知道自己在工作中需要做到什么，并对达到这些目标有清晰的期望。
这样一来，员工就会更有动力去实现这些目标，并且能够更好地了解自己的工作成果。
3. 提供持续的反馈和奖励持续的反馈和奖励是激励员工的重要因素。
通过提供实时的反馈和公正的奖励，员工能够更好地了解自己的工作表现，并得到积极的认可。
这些反馈和奖励可以以多种形式出现，如表扬和激励性的奖励措施。
4. 建立积极的工作环境一个积极的工作环境对于员工的动力和工作效率至关重要。
一个充满团队合作和互相支持的工作环境可以帮助员工更好地融入团队，并激发他们的创造力和自信心。
此外，建立积极社交的文化，鼓励员工建立互相分享和学习的机会也是至关重要的。
5. 提供发展和晋升机会员工的发展和晋升机会是他们投入工作的重要动力。
企业应该提供培训和发展计划，以帮助员工不断提升自己的技能和知识，进而为他们提供更多的晋升机会。
通过这种方式，员工能够感受到自己在组织中的成长，并为自己的职业发展制定明确的目标。
深度吴春波教授内部演讲：华为没有秘密：华为文化、机制与管理研究（干货满满）是什么驱动着华为的成功？江西的企业和管理者们又可以从华为身上借鉴到什么？华为到底有怎样鲜为人知的秘密？用吴春波的话说，一个成功的企业如果是靠秘密做大的，这个企业肯定是“黑社会”。
事实上，做企业没有那么多的秘密。
华为没有秘密，没有什么高大上的经营管理和看不明白的东西，无非就是把一些经营管理最基本的常识做到极致，这或许就是华为没有秘密的秘密。
7月28日，应财智管理学院邀请，任正非管理智囊、华为公司高级管理顾问、中国人民大学教授吴春波莅临财智名家论坛第146期，作《华为没有秘密-华为文化、机制与管理》主题分享，从华为的文化、机制与管理等多个维度，解析华为高速成长的秘密。
本次论坛吴春波教授的分享，深入浅出，干货满满，激荡听众思考。
现根据现场录音整理成文，以飨读者。
讲到华为，现在对华为的关注越来越多，华为为什么能走到今天，华为为什么走得这么好？驱动它的肯定有一些东西。
做企业没有那么多的秘密。
华为没有秘密，华为有什么？华为有常识，华为无非是把一些经营管理最基本的常识做到极致。
而这就是我的结论。
我们从华为的经营管理，从它的发展来看，没有高大上、看不明白的东西，都是一些基本的常识。
但是把常识做到极致，这可能就是华为没有秘密的秘密。
1华为的成长路径我们看华为是怎么走过来的。
虽然在这个时代的历史和未来已经有关系，我们分享历史和未来，但是历史和未来永远隔不断，他怎么走过的路，实际上也预示着他未来的道路。
1997年，华为才有一个自建的办公楼，这个楼也没有太高，只有七层。
这个楼被抵押过无数此，华为没有钱了就抵押，经常见银行领导。
所以是什么成就了华为？我只有一个结论：是苦难造就了华为。
没有苦难，就没有今天的华为，正因为苦难，使他活得粗糙；正因为苦难，他对点滴幸福的感知非常敏感；正因为苦难，他的神经粗糙。
没有苦难，一路都走得很顺，我想不会有今天。
曾经有一个记者问过任正非，说老板你为什么这么厉害？看什么都看得很清楚，什么都知道，什么都很清楚。
新形势下的绩效管理难点突破与方法创新作者：强音来源：《职业》2012年第06期4月15日，人民大学商学院2012中国人力资源管理春季论坛“新形势下的绩效管理：难点突破与方法创新”在人民大学逸夫楼召开，并发布了《中国人力资源理论与实践联盟2012年活动计划》。
中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师、中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席吴春波先生出席了此次讲座并第一时间发布了自己研究报告与体会。
此次会议还邀请到了专家代表中华薪酬网创始合伙人文跃然，企业代表诺和诺德中华区人力资源总裁王淑红、京东方集团人才开发本部助理总监李志勇、北京鼎汉技术股份有限公司HR总监王承刚，以及数百位企业HR参会，现场有精彩的主题演讲和嘉宾互动。
本届春季论坛是人民大学推出的第一场集体性活动，背景是金融危机余波未了，欧债危机蔓延不止，全球经济充满不确定性，论坛将主题聚焦于“新形势下的绩效管理问题”。
告别高速增长，追求有质量的、可持续的增长将成为企业发展的现实选择，如何激发组织和人的潜能、不断提升企业的整体绩效成为企业HR们的关注焦点与核心要务，成为了此次讲座探讨的核心问题。
首先登场的是吴春波教授，他围绕“绩效提升之道——华为的文化与制度体系构建”，并根据自己在华为的多年亲历和观察，讲了华为怎样通过文化管理和制度体系的构建提升公司绩效、部门绩效和个人绩效。
他认为，华为文化的核心、主旋律是高绩效文化，是以事为本，而不是以人为本。
绩效管理仅仅是华为评价体系的一个方面，而不是华为所有评价体系的代表。
并且，华为强调绩效承诺和绩效改进，不断优化绩效考核指标。
华为还实行商业模式客户化导向，真正把企业所有资源和所有能源、调控、价值观都聚焦于客户。
针对中国企业的人力资源实践中存在的孤岛化、摊大饼、机无力、赶时髦的缺点，吴春波指出，衡量人力资源管理的唯一标准是效率，具体来讲就是人均效率，即人力资源管理的好不好就是要看人均效率有没有改进，在同行业是否出类拔萃。
吴春波华为文化是这样落地的编者按：本文作者吴春波，现任华为公司高级管理顾问，中国人民大学管理学教授，18年华为顾问经历，系《下一个倒下的会不会是华为》作者。
华为文化是包容性的洋葱头，具有狼文化特征;是千手观音，追求完美、无私奉献;是奋斗主题文化，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
华为文化靠建立企业文化、高层以身作则、全员普及传承、制度牵引、劳动态度考核落地。
1什么是华为的企业文化?华为的企业文化是什么?按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强;华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字追求完美，无私奉献，这就是华为主张的文化。
有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味;第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报;第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神;第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。
2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。
总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。
华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗主题的文化。
华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰的。
华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
任正非说，人性都是懒惰的，谁不想舒舒服服的。
什么叫伟大，邓小平叫伟大。
邓小平发动的改革开放，那么大年龄了发动一次改革开放，和中国十几亿人做斗争，邓小平站出来给中国发展带来了好的未来，起码这30年发展很好。
我们通过玩命把企业做大了，一旦企业做大，文化变质了。
大家都觉得公司亏待自己了，都觉得公司工资给少了，股份给少了，晋升的慢了。
我们发现很多好端端的企业，眼见楼塌了，这就是文化出问题了。
