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contents•人力资源规划•招聘与选拔目录•培训与开发•绩效管理•薪酬福利管理contents•员工关系管理•劳动法律法规与政策目录•人力资源信息系统应用•组织变革与发展趋势预测•跨文化人力资源管理挑战及应对策略01人力资源规划1 2 3企业战略分析人力资源战略制定人力资源规划与企业战略对接企业战略与人力资源规划人力资源供需预测与平衡人力资源需求分析通过对企业业务、组织结构、岗位设置等方面的分析，预测未来一段时间内企业对人力资源的需求。
人力资源供给分析评估企业现有人力资源的数量、质量和结构，预测未来一段时间内企业可供给的人力资源。
人力资源供需平衡策略针对人力资源供需不平衡的情况，制定相应的策略，如招聘、培训、调岗、裁员等，以实现人力资源的供需平衡。
人力资源规划实施与评估人力资源规划实施人力资源规划监控人力资源规划评估与调整02招聘与选拔招聘渠道分类渠道选择依据渠道整合与优化030201招聘渠道选择与策略简历筛选与面试技巧简历筛选标准面试流程设计面试技巧掌握背景调查与录用决策录用决策依据背景调查方法综合考虑候选人的能力、经验、背景等因素，做出科学的录用决策。
风险防范措施03培训与开发任务分析针对特定工作岗位或任务，分析员工需要掌握的知识、技能和态度，以确定具体的培训需求。
组织分析通过对组织的使命、愿景、战略、文化和业务目标进行分析，确定组织对培训的需求。
人员分析评估员工的现有能力、知识水平和潜力，找出与工作要求之间的差距，从而确定个性化的培训需求。
培训需求分析培训计划制定与实施培训目标设定01培训内容设计02培训实施与管理03培训效果评估与转化培训效果评估通过问卷调查、考试、面谈等方式收集员工对培训效果的反馈，对培训效果进行客观评估。
培训成果转化制定有效的转化计划，将员工在培训中获得的知识、技能和态度应用到实际工作中，提高工作绩效。
培训持续改进根据培训效果评估和转化情况，对培训计划进行持续改进和优化，提高培训质量和效果。
主要根据自己的经验，评定应聘者的观点是否合理、逻辑是否严密。
在非标准化笔试中，招聘人员的评定具有较强的主观性。
÷【教师】组织学生以小组为单位，讨论以下问题：下述试题属于非标准化笔试题吗?为什么？(1)列举初创型企业和成熟型企业经营管理的三个差异。
(2)结合个人经验，谈谈你对优质服务的理解。
(3)你认为本行业当前面临哪些机遇和就戡?(4)试回答员工离职手续的办理步骤。
⅜【学生】思考、讨论、每组派代表主动回答问题⅜【教师】总结学生的回答，讲解新知(二)笔试的注意事项借助笔试甄选员工，应注意以下事项：(1)设计的题目既要能考查应聘者的知识和技能,又要能反谢以招聘岗位的工作内容和任职资格。
此外，笔试题的难度应适中，过难或过易都会影响笔试结果的有效性.⅜【释疑解惑】选择题、判断题、填空题、简答题适合用来考查应聘者的专业知识水平，论述题适合用来考查应聘者的理解能力、表达能力、逻辑思维能力，案例分析题适合用来考查应聘者的认知能力、分析能力、思辨能力等。
企业应根据拟招聘岗位的要求明确笔试的目的,并结合具体情况确定题型。
(2)各道笔试题的分值要与考/内容和试题的难度相匹配。
若分值分配得不合理，则最后的总分数难以有效反映应聘者的真实水平.(3)阅卷人在阅卷时，要保持客观、公正。
此外，企业应建立严格的成绩复核制度和笔试违规处理制度。
(三)笔试的优缺点笔试的优点有：①可同时对大批应聘者进行测试，效率较高，成本较低；②笔试结果相对客观、公正；③给应聘者带来的心理压力较小，有利于其正常发挥；④测试内容多样，有利于对应聘者进行多方面考查。
笔试的缺点有：①无法考查应聘者的品德、工作态度、语言表达能力、应变能力、实际操作能力等；②无法筛选出"高分j氐能”的应聘者；I③容易出现舞弊嫄。
三、面试⅜【教师】提出问题：你们参加过面试吗？如果参加过，分享一下你的面试，得.+【学生】思考、主动回答问题(5)多听少说。
(6)除了要倾听应聘者的回答外，还要观察应聘者的肢体语言、语速、语调等，善于从中发现应聘者的个性特征.……(具体内容详见教材)⅜【教师】组织学生以小组为单位，讨论以下问题：问题一："当你接受一项很难完成的任务时，你会感到害怕吗？""你经常提出建设性的意见吗？""你不介意出差，对吗？"这三个问题是否适合在面试中提？为什么？问题二：在某次面试中，应聘者出现了以下行为：①与面试官直接进行目光接触；②避开面试官的目光；③时不时地搔头；④咬嘴唇；⑤双臂交叉在胸前；⑥鼻孔张大；⑦手抖；⑧身体前倾；⑨驼背坐着；⑩坐姿笔直。
人力资源管理实务课教案员工招聘与人事管理教案：员工招聘与人事管理一、引言人力资源是企业发展中不可或缺的一个重要方面，员工招聘与人事管理是企业人力资源管理的关键环节之一。
本节课将介绍员工招聘和人事管理的基本概念、重要性以及实际操作，以帮助学生了解并掌握人力资源管理实务的基本知识和技能。
二、员工招聘1. 招聘前的准备a. 确定招聘岗位及要求b. 制定招聘计划c. 进行市场分析2. 招聘渠道与方法a. 内部招聘与外部招聘的区别与适用场景b. 招聘渠道的选择与运用c. 招聘方法的种类与特点3. 招聘流程与技巧a. 简历筛选与面试流程b. 面试技巧：提问技巧、评估技巧、沟通技巧c. 岗位试用与背景调查的重要性三、人事管理1. 入职管理a. 新员工入职流程b. 新员工培训的目的与内容c. 入职手续与文档的处理2. 绩效管理a. 绩效评估体系的建立与运用b. 企业激励机制的设计与实施c. 绩效考核结果的处理与反馈3. 员工关系管理a. 内外部员工关系的处理与维护b. 紧急情况与员工离职的处理方法c. 员工满意度调查与改进措施四、案例分析与讨论1. 员工招聘案例分析a. 分析一个企业在招聘过程中的挑战与应对措施b. 学生利用所学知识，提出自己的招聘方案2. 人事管理案例分析a. 分析一个企业在绩效管理和员工关系方面的问题与解决方法b. 讨论学生个人在面对类似问题时的应对策略五、课堂讨论与练习1. 分组讨论：学生分组进行员工招聘与人事管理方面的案例分析，并提出解决方案。
2. 角色扮演：通过模拟面试、员工管理等情境，让学生亲身体验并练习相关技巧。
六、总结与展望本节课通过讲授员工招聘与人事管理的基本理论、案例分析和讨论，使学生了解到了人力资源管理实务的重要性和挑战。
希望学生能够通过这门课程，掌握基本的人力资源管理知识和技巧，为将来的职业发展奠定良好的基础。
《人员招聘与培训实务》考核内容第一章员工招聘概述一、考核知识点1、人员招聘的概念与作用2、人员招聘计划（包括需求预测与人员供给）二、考核要求重点掌握1．员工招聘的概念和原则2．如何制定招聘计划掌握1．员工招聘的作用2．员工需求预测与供给预测的基本步骤3．确定人力资源需求预测的主要方法（单元预测法和德尔菲法）了解1. 员工需求与供给的平衡实务运作2．员工需求与员工供给的主要内容第二章员工招聘的策略与流程一、考核知识点此章确定为重点章，其考核知识点主要有：1、招聘策略2、招聘流程二、考核要求重点掌握1．员工招聘策略的类别与选择2．招聘流程的关键步骤掌握1．员工招聘策略的基本内容2．内部招聘的途径3．外部招聘的方法4．人员招聘工作实施的具体流程5．人员招聘工作中人力资源部门的职责了解1．招聘渠道的选择依据2．外部招聘的优缺点第三章员工招聘的方法一、考核知识点此章确定为重点章，其考核知识点主要有：1、简历筛查法2、心理测量法3、面试法4、评价中心法5、网络招聘二、考核要求重点掌握1．简历筛查法、心理测量、面试、评价中心、网络招聘的概念2．筛查方法与技巧3．心理测量的实施要求4．面试的内容和类型5．评价中心的内容掌握1．员工招聘的基本方法2．简历的形式与要求3．心理测量的形式和类型3．面试的程序或步骤4．面试的优点与技巧5．评价中心的几种主要形式6．网络招聘的程序了解1．面试的工作特点2．面试常见的误差3．面试效果改进技巧4．个性、态度等一些具体的心理测量方法5．心理测试的注意事项6．评价中心的优势第四章员工培训概述一、考核知识点1、培训的概念与作用2、培训的类型3、学习理论在员工培训中的运用二、考核要求重点掌握1．培训和管理人员开发的概念2．培训的类型3．培训的理论基础掌握1．培训的作用2．管理人员开发的内容3．学习的基本概念4．学习理论的内容5．培训理论在实践中的应用了解1．其他培训类型2．认知心理学理论对培训的贡献3．培训者的培训第五章培训需求分析一、考核知识点1、培训需求分析2、组织层面的培训需求分析3、任务层面的培训需求分析4、人员层面的培训需求分析二、考核要求重点掌握1.培训需求分析的含义和内容2.培训需求分析的主要方法3.培训需求分析的步骤掌握1、组织层面的培训需求分析①组织层面的培训需求分析的内涵②组织层面的培训需求分析的流程2、人员层面的培训需求分析①人员层面的培训需求分析的内涵②人员层面的培训需求分析的程序3、任务层面的培训需求分析①任务层面的培训需求分析的内涵②任务层面的培训需求分析的步骤了解1．科学设立培训程序的重要性2．培训需求分析的分析主体第六章培训方案的设计与实施一、考核知识点此章确定为重点章，其考核知识点主要有：1、培训方案的设计2、培训方案的实施二、考核要求重点掌握1.培训方案的内容设计2.培训方案实施的内容掌握1.培训方案的设计应循的原则2.培训方案的流程设计3.如何确定培训方法4.培训方案实施的流程5.培训项目的启动6.培训日程安排和注意事项了解1．目标设定的“SMART”原则2．如何落实培训经费预算3．如何确定时间第七章培训效果评估一、考核知识点1、培训效果评估概述2、培训效果评估的方法(以及方案设计)二、考核要求重点掌握1.培训效果评估的概念和原则2.培训效果评估的主要方法掌握1、培训效果评估的原因2、培训效果评估的类型3、培训效果评估的内容和程序4、撰写效果评估报告的要求了解1.培训评估效果的完全试验设计2.培训评估效果的准试验设计3.评估矩阵的内容第八章员工发展一、考核知识点此章确定为重点章，其考核知识点主要有：1、员工发展概述2、员工发展的途径二、考核要求重点掌握1．员工发展和职业生涯开发的概念2．员工发展的主要模式与程序3．职业选择理论掌握1.职业和职业生涯的概念2.员工发展的意义与主要方法3.员工发展的主要理论4.职业生涯开发的意义5.职业生涯设计的方法6.工作、工作压力、工作设计和组织设计的概念7.晋升和调配的概念8.晋升的依据与原则了解1、职业生涯管理的概念与实施2、工作与组织设计3、跨文化区域工作的理论与现实问题4、跨文化管理5、导师制的概念及其重要意义6、在职场里有效的师徒关系。
人员招聘与培训实务期末复习活动（文本）中央电大经济管理学院王承先 2013年12月26日王承先：大家好！欢迎同学们前来参加今天的人员招聘与培训实务课程的期末复习教学活动！大家对本课程的期末考试有什么问题，欢迎大家在此积极提问。
王雪梅：中层经理对新员工培训的误区：1．过于急躁；第一天上班就给了一大堆公司简介、规章制度、产品服务介绍以及新员工需注意的问题等，想在短时间内把所有相关的知识塞给新员工，能尽快地让新员工上岗，但熟不知，新员工是否能消化得了这么多的知识，容易产生抵触情绪，会造成新员工过度紧张。
2．照顾过度；往往很多企业对新员工会特殊的照顾，这样会让新员工产生错觉，形成习惯，以为新公司的要求本来就低，公司很重视我不敢把我怎么样，在往后的从业中会抱着混日子的心态去工作。
3．新老员工一起培训；很多企业为了节省费用，也会觉得反正请了老师，十个是学，二十个也是学，针对中层的课程，往往会有基层员工参加，这何来的针对性。
4．培训形式单一；现在很多新入职员工基本上是80后，对于这些年轻人授课形式的要求很高，没有新颖的形式就不可能让他们对培训投入。
王承先：所以说培训工作十分重要嘛。
你对这门课的学习和复习有什么心得与经验体会呀？王雪梅：正确引导大学生尽快适应企业工作对于企业而言，工作的重心就是尽量缩短大学生角色转化的过程，重点做好以下几点工作：一是做好入职教育。
二是选择与大学生身份比较相近的人作为培训辅导老师。
三是尽量选择与大学生年龄和背景相近的人作为大学生试用期间的工作指导人四是做好轮岗实习五是组织举办试用期间大学生对企业业务熟悉情况的调查考核及讨论会，目的在于达到大家相互交流学习的目的，并且发现问题及时解决，对差距比较大的人员重点补课辅导，尽快跟上。
企业的校招新员工就像是一张白纸，他们往往缺乏经验、工作能力不足，同时还缺少实际工作的心态，从校园人转化为职业人，需要一段时间的过渡才能褪去浮华，也只有经过时间的锻炼和经验的积累，他们才能真正的融入社会，进入工作角色，为企业贡献自己的价值。
一、单项选择题（在各题的备选答案中，只有1项是正确的，请将正确答案的序号填写在题中的括号内，每小题2分。
）1.招聘中运用评价中心技术频率最高的是（ B ）A．管理游戏B．公文处理C．案例分析D．角色扮演2.企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做（ A ）A．岗前培训 B.在岗培训C.离岗培训D.业余自学二、多项选择题（在各题的备选答案中，有2个或2个以上的正确答案的序号，请将正确答案的序号，填写在题中的括号里，多选或错选均不得分，每小题3分。
）1.招聘的渠道大致有（ABCDE ）A、人才交流中心B、招聘洽谈会C、传统媒体与现代网上招聘D、校园招聘E、人才猎取2.下面各种方法有哪些是培训能用到的？（ABCDE ）A、讲授法B、角色扮演法C、观摩和实习D、远程教学法E、游戏和模拟工具训练法三、判断题（在你认为正确的命题的括号里打“√”，错误的命题的括号里打“×”，每小题1分。
）1、目前网上招聘适合所有内资企业、外资或合资企业。
（×）2、员工培训的基本程序的第一步是制定培训效果评估计划。
（×）四、名词解释1、招聘计划：简单地说就是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标的数量和类型具体化，对招聘人数、招聘预算、招聘标准、招聘周期等内容给出具体的方案。
2、培训需求：指任职者现有能力与特定工作的实际需求之间的距离，即实际工作绩效和理想工作绩效间的差距。
一般来说，产生培训需求的原因大致可以归纳为三类：（1）工作变化；（2）人员变化；（3）绩效缺乏。
五、简答题（每小题9分）1. 招聘工作应遵循什么原则？在招聘过程中，应秉承以下四点理念和原则：（1）符合国家法律和政策要求；（2）基本平等的多元化来源；（3）因事设人，用人所长；（4）高质量基础上的成本优先。
2. 培训需求分析的步骤有哪些？完整的培训需求分析通常包括四个步骤：（1）培训需求信息；（2）培训需求分析；（3）培训需求确认；（4）培训需求纠偏。
《人员招聘与培训实务》教学辅导（一）第一章组织设计概论1．企业组织设计就是设计一套符合企业需要的组织结构。
组织设计的内容基本上应当涵盖五个方面：（1）职能设计；（2）层次设计；（3）部门设计；（4）权力设计；（5）流程设计。
2．良好的组织设计是保障企业各环节高效运转，发挥整体大于局部之和优势的基础。
组织设计的意义首先在于其对企业运作效率的提升，其次，组织设计有助于企业核心竞争力的提升。
3．组织设计的原则包括：（1）任务目标原则；（2）统一指挥原则；（3）合理幅度原则；（4）分工协作原则；（5）责权利结合原则；（6）执行与监督机构分设原则；（7）权变原则。
4．影响组织设计的因素主要包括：（1）企业发展战略；（2）企业规模与成长阶段；（3）企业技术水平；（4）企业人员条件；（5）企业外部条件。
5．现代组织设计呈现出的新的发展趋势主要表现在六个方面：（1）权力结构分权化；（2）层级结构扁平化；（3）部门结构柔性化；（4）组织结构虚拟化；（5）组织边界模糊化；（6）资源结构人本化。
第二章组织结构形式1．传统的企业组织结构形式大致经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制五种不同的形式。
2．直线制结构中实行直线领导，不设职能机构，各层领导机构都执行综合性的管理职能。
其特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内有完全职权。
3．直线制组织结构的的优点是：结构简单，命令统一，指挥灵活，责任明确；横向联系少，内部协调容易；上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。
其缺点是：管理工作简单粗放；对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和管理能力；当企业规模扩大，管理任务增加时，领导人员负担过重；横向联系少导致成员之间和组织之间缺乏交流。
4．职能制组织结构的优点是：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。
其缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从，极大违背了统一指挥原则。
5．直线职能制结构主要适用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
6．事业部制的优点是：首先，它既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
其次，集中决策统一管理和专业化分工分散经营，既使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，又能激发各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业的整体效益。
再次，事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，通过事业部独立开展经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
7.新型组织结构主要有五种：（1）多维立体型；（2）虚拟组织；（3）网络型组织；（4）学习型组织；（5）发展型组织。
第三章横向结构设计1．常用的职能分类方法有九种：（1）按管理范围和权限分类；（2）按管理层次分类；（3）按管理过程的不同阶段分类；（4）按专业分工分类；（5）按业务性质分类；（6）按现实战略的重要性分类；（7）按在企业经营决策中所起的不同作用分类；（8）按指挥关系分类；（9）按职能的从属分类。
2．分析企业的基本职能应当考虑四个方面的内容：（1）外部环境；（2）企业规模；（3）行业特点；（4）生产技术特点。
3．选定企业的关键职能，应当考虑三个问题：（1）为了达成企业的战略目标，企业的那些基本职能必须得到出色的履行；（2）哪一项职能履行得不好，会导致企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存；（3）企业的经营宗旨是什么，体现这一宗旨具有重要价值的业务活动是什么。
3．进行部门设置时一般要进行4个方面的分析：（1）目标任务原则和贡献分析；（2）分工与协作原则和关系分析；（3）有控制的内部竞争原则和矛盾分析；（4）人事相宜原则和人事配合分析。
4．部门划分的基本方法有七种：（1）按人数划分；（2）按时间划分；（3）按顾客划分；（4）按职能划分；（5）按产品划分；（6）按地区划分；（7）按项目划分。
第四章纵向结构设计1.管理幅度也称管理跨度或管理宽度，是指一名管理者能直接、有效地管理的下级人数，它意味着管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少。
针对适当管理幅度问题的研究表明，影响管理幅度的因素可概括为两个方面：（1）主观方面的因素，即管理者的素质因素；（2）客观方面的因素，即客观条件和下属人员素质因素，具体而言又可细分为以下六个方面：（1）人员素质和能力（2）工作任务的协调（3）职权合理和明确程度（4）计划和控制的完善程度（5）信息沟通效果（6）组织变革速度。
2.20世纪70年代美国洛克希德公司研发得出了一整套设计企业管理幅度的方法，具体步骤如下：（1）确定影响管理幅度的主要变量；（2）确定各变量对上级管理者工作负荷的影响程度；（3）确定各变量对上级管理者工作负荷总的影响程度；（4）确定管理幅度。
3.管理层次和管理幅度是描述组织结构纵向特征的关键变量，二者有不可分割的关系：（1）管理层次与管理幅度存在数量关系；（2）管理层次与管理幅度还存在相互制约关系。
管理层次的设计主要包括四大步骤：（1）按组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次；（2）更具管理幅度推算管理层次；（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次；（4）按照组织内不同部门的特点，进行管理层次的局部调整。
4.扁平结构（Flat Structure），是管理层次少而管理幅度大的结构；而高耸结构（Tall Structure）的情形则刚好相反，是管理层次多而管理幅度小的结构。
5.组织职权分为直线职权、参谋职权和职能职权三种。
直线职权时循着组织指挥链发生的职权关系，即组织中上级指挥下级的权利。
参谋职权是指管理者拥有的提供咨询、建议的权力，强调协商的权力和共同决定的权力。
职能职权是指参谋部门或人员根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门和人员的直接指挥权。
6.集权是指把较多和较重的经营管理权责集中于组织系统中的较高层次，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事；分权则是指上级把较多和较重的经营管理权分配给下级部门和机构，使其能够独立自主地处理问题。
7.集权和分权存在着如下关系：（1）集权与分权相结合是企业存在的基本条件；（2）集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求；（3）集权与分权相结合是保证两者互相取长补短的基本结构形式。
8.企业的授权要遵循三个基本步骤：（1）确定任务；（2）授予权力；（3）跟进完成。
第五章工作分析1.工作分析（Job analysis）是获得有关工作信息，掌握所要完成的任务内容，确定完成各项工作所需技能、责任和知识，并区别本工作和其他工作的差异的系统过程。
2.工作分析的实施是一个完整的过程。
其基本流程包括：（1）筹划阶段。
这一阶段包括明确工作分析目的、确定工作分析参与者、确定所要搜集的信息、确定搜集信息的方法等四个具体的步骤。
（2）实施阶段。
这一阶段主要完成搜集并分析信息、审查和确认信息两项任务。
（3）结果形成阶段。
（4）应用与反馈阶段。
3.常用的工作分析方法有：（1）观察法；（2）问卷法；（3）访谈法；（4）工作日志法；（5）关键事件法；（6）主题专家会议法。
4.工作说明书包括“岗位说明书”和“工作规范”两部分内容，其中岗位说明书又包含七项具体内容：（1）工作识别；（2）工作概述；（3）工作任务与职责；（4）工作关系；（5）工作权限；（6）关键绩效考核指标；（7）工作条件和环境。
5.工作说明书的编写要求有五点：（1）清晰；（2）具体；（3）简明；（4）客观；（5）统一。
第六章招聘组织1.在招聘过程中，应秉承以下四点理念和原则：（1）符合国家法律和政策要求；（2）基本平等的多元化来源；（3）因事设人，用人所长；（4）高质量基础上的成本优先。
2.人力资源需求预测主要可采用单元预测法和德尔菲法。
单元预测法是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。
德尔菲法又称专家预测法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。
3.招聘计划简单地说就是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标的数量和类型具体化，对招聘人数、招聘预算、招聘标准、招聘周期等内容给出具体的方案。
4.完整的招聘业务流程如教材96页图6-2所示，其中需求、招募、甄选、录用、试用、检查是招聘业务的关键环节。
5.一个良好的招聘人员应具备以下基本素质：（1）良好的品质与修养；（2）全面的能力与技术；（3）对企业的深度了解。
发布招聘信息需要考虑以下三个要素：（1）覆盖面；（2）及时；（3）针对性。
6.招聘策略包括：（1）招聘时间策略；（2）招聘地点策略；（3）招聘宣传策略；（4）招聘渠道策略。
