购物中心运营与购物中心管理系统
第八期 作者：邱浩
本文旨在阐明在全新的商业竞争中，购物中心经营者到底想要什么，以及购物中心系统供应商到底要给客户什么，才能支撑国内购物中心业态的健康持续发展。与大家探讨。
上篇 购物中心的经营者想要什么
看几个有关沪上购物中心的细节：
☆随便你哪天晚上到莱福士广场，你永远会发现那是年轻时尚男女的集散地；
☆你到久百城市广场陪太太买好TIFFANY的项坠，顺便到楼下的FreshMart买了一包92元/公斤的寿司米；
☆你不会在恒隆广场买到ESPRIT，也不会到正大广场去买MONT BLANC；
☆你昨天刚拿到美罗城的城市卡，今天又在百联世茂购物中心填写会员卡申请单；
☆早上打开信箱，发现百联南方购物中心的精美的小册子又寄到你了手里，再一次告诉你“生活大有乐趣”的同时，也告诉你三楼新开了一间休闲西餐厅……
购物中心的管理核心——大服务
购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。
为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。
提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心！
购物中心的核心竞争力
“大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强！广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面，如图：
今天我们主要是跟大家一块探讨一下购物中心和商业街这两种商业业态的基本概念和它的招商及运营管理，因为前天我们已经专门安排了招商课程，这次我们侧重于跟大家探讨一下运营管理，包括建筑设计在前期就需要做的一些工作，对后期的运营管理及成本控制这方面多讲一点。今天上午我们主要讲购物中心，下午讲商业街。
购物中心的概念：从概念、分类、个案、定位上对购物中心做整体介绍；后面从购物中心管理的架构、收支模型、业态组成来讲，因为我们今天听课的人多种多样，最主要还是两部分：一部分是开发商，一部分是建筑设计单位，所以经营单位的人可能对后面这部分比较感兴趣，根据具体情况，我可以有详有略的讲一讲，最主要对我们整个购物中心的运营让大家有一个初步的认识，便于设计人员在前期设计的时候，注意到后面运营时候的一些需求，作为开发商来说，尽管你可能不会去搞运营，但是对运营的模式，尤其是收入和支出的模式应该有所了解，由于对象不同，可能需求不同，比如上个礼拜我们给首都机场房地产集团做培训的时候，他们就对后面的部分很感兴趣，因为他们要做五、六个购物中心，而且都是管理人员来听课，所以很感兴趣，而且我后面主要是讲连锁化的管理，首都机场正好缺的是这个，一个是总部跟门店之间的关系怎么处理，尤其是收入和平衡的管理关系。
购物中心的概念
其实购物中心的概念有很多的争议，首先购物中心的业态我们把它归到商业业态，也是中国归的，其实国外的购物中心都不是做商业的，购物中心都是房地产在搞购物中心，也就是它的物业和经营是分开的，物业都是由房地产商或者投资公司或者专门的经营公司做物业，商业运营管理由一个商业运营团队来管理，相比较而言，在资产运作层面，从房地产商投资的层面，它的成份远远大于商业运作的成份，商业只不过是在里面起到了具体的承载作用，同时表现形式是商业的表现形式。所以购物中心的形态到现在为止，也是处在房地产界和商业的游离状态，有的说商业地产往往就是购物中心跟街铺，房地产说商业地产不是地产，如果把商业地产当地产来看待，你准死，这么好做，这么挣钱，卖个铺子几万块钱，卖房子才几千块钱，但是如果把商业地产当地产来做肯定是死掉的。万达的王健林说住宅地产是小学生，做办公室的地产是中学生，做商业地产是大学生，他的意思是难度逐级放大。作为零售商来说，他认为购物中心的经营形态是招商管理，所以购物中心我自己的体会，因为我们做得比较早，2002年我们就率先在内蒙古的呼和浩特开了购物中心，从建造到运营、管理、资本运作到再管理，这样一个整体的过程运作下来，我自己的体会是购物中心首先确实是一个资产资本的好东西，第二它是商业上一个集大成者，它需要把商业的各种业态集中起来，做购物中心的人要知道，我们坐在餐厅吃饭，不是看它的装修好不好，最终是看它的菜好不好，购物中心在形态上跟一个饭店一样，装修非常豪华，但是从商业业态来说，就像餐厅厨师的技术不好，再豪华的餐厅的客人也会少下去，最终也要倒，所以根本还是你的菜品好不好，搭配好不好，厨师的手艺好不好，这是主要的。
看看购物中心是怎么定位的
中国近几年掀起了一股购物中心开发风暴，但是千篇一律的多元业态、一站式购物，鲜有新意，更无力为购物中心的全程运营提供战略支撑。实际上，购物中心的定位是购物中心战略规划的起点。它所决定的不仅仅是购物中心的商业功能，更是购物中心的发展命运。
人们习惯于把购物中心定位狭隘地理解为商业功能的定位。实际上，购物中心的定位是一个有机的系统工程，决不能简单地用商业功能来衡量界定。
港汇广场和正大广场都是都市型超级购物中心，但商业能级定位大相径庭；上海新天地与南京１９１２虽然都是休闲娱乐主题购物中心，可两者的文化气质却相去甚远。
功能定位是购物中心全景定位的核心要素，决定了购物中心的整体形象与经营方向。除此之外，经营特色、经营模式、商业规模、商业能级等等，也是购物中心定位的支撑要素。然而，对于整个购物中心定位体系来说，它的基础则是目标市场的定位。这个基础不仅决定了购物中心的功能定位，同时也关乎到整个购物中心的市场定位体系。
目标市场定位
目标市场定位主要包括两个层面的内容：目标区域定位和目标消费群定位。
目标区域定位应该因地制宜，目标区域定位主要是对周边商圈区域范围的分析。简单讲就是购物中心吸引顾客的空间范围。常规的目标区域市场定位往往是以项目所在地为圆心，按照不同的辐射半径来划分目标市场区域。事实上购物中心的辐射半径与辐射强度，绝不是由购物中心运营方一厢情愿来界定的。恒隆广场可以有效地辐射到整个长三角，然而上海万达商业广场可能只能辐射到上海东北区域。因此，购物中心的目标市场区域定位应该因地制宜。通常一个购物中心的辐射范围往往会受到其所在城市的辐射力、购物中心自身主题的辐射强度，以及购物中心的竞争态势来决定的。因此不是每个购物中心都能做到所谓的地标，也不是每个都一定要具有地标效应。
消费客群定位
目标市场区域定位之后，需要通过细分市场市场来确定购物中心的目标消费群体。百联又一城与万达商业广场虽然都是辐射上海东北区域的两个购物中心，但是其消费客群却具有明显的差异。万达商业广场以家庭式大众集成式为消费客群主力，而百联又一城的目标客群则主要锁定在青年时尚高知高收入消费客群。关于目标消费客群的定位，往往通过消费类型、年龄、收入水平、文化取向等构成市场细分标准。杭州大厦与银泰作为长三角商业单体销售的两大巨头，同处武林商圈，但是们的消费客群却不尽相同。杭州大厦锁定了杭州乃至整个浙江的高端消费客群，而银泰百货的主力消费群则以杭州中青年中端时尚消费体。有效的市场细分不仅可以直接捕捉目标消费客群，同时也是差异竞争的根源所在。
购物中心模式分类和特点
一.按购物中心的商场面积规模分类
巨型/超级购物中心SUPER MALL/CITY MALL
面积在24万平方米以上。 如曼谷西康广场Seacon Square、马尼拉SM MEGAMALL和香格里拉广场SHANGRILA PLAZA、吉隆坡Midvally Megamall购物中心、台北京华城、新加坡义安城和新达城广场Suntec City、上海正大广场、香港海港城。
大型购物中心
面积在12至24万平方米之间。 如广州天河城和中华广场、大连和平广场和新玛特。”摩尔”
就是巨型或大型的购物中心。超大型购物中心的发展,大多不是一步到位的,而是分步进行投资,分为一期二期工程兴建,因此可以随时进行调整。
中型购物中心
面积在6至12万平方米之间。 如上海友谊南方商城、成都摩尔百盛、广州中泰百盛、北京东方广场、北京中友百货、上海九百城市广场太平洋百货。购物广场一般也是中型购物中心。
小型购物中心
面积在2至6万平方米之间。 如乐购上海七宝店、JUSCO吉之岛青岛东部店。生活购物中心、社区购物中心也是小型购物中心。
二.按购物中心的定位档次分类
真正的”摩尔”由于面积巨大,故定位于家庭(全家/全客层)的一站式购物消费和一站式休闲享受。 故商品高中低档必须齐备,::以保证商品品种齐全;理想的比例为:高3︰中5︰低2。当然由于所处商圈不同,各购物中心的高中低档比例可以有所调整。
以高档商品为主
如香港时代广场、上海恒隆广场、马尼拉GLORIETTA PLAZA、香格里拉广场SHANGRILA
PLAZA、台北京华城。(但如果70%的以上比例经营高档商品,则这个购物中心一般最大只能作到10万㎡。开在国内的话,其集客能力将很有限,一般为购物广场,故也称不上摩尔购物中心MALL)
以中高档商品为主
即高中低档比例协调(在高3︰中5︰低2左右)。如广州天河城、马尼拉SM MEGAMALL,台北大远百、马尼拉ROBINSONS PLACE、上海正大广场。
