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1、工作一定要有计划，有计划一定要有考核，尤其是工作目标一定要明确。
没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。
有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。
从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。
2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。
要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。
在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产
方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。
同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。
3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。
施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。
在原料场二期工程中，我提了几个原则：①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。
②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不
是问题本身。
③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。
④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。
⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。
⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。
⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个
人情绪的私人工具。
并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。
4、要有项目风险预控方案。
工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。
从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。
5、管理一定要进行有效确认。
管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。
常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。
管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。
对我们职
能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。
6、决心决定成败。
任何事情或困难的解决速度的快慢取决于我们解决它们的信心和决心，你下决心一定要解决它，你就一定能找到解决问题的正确办法和途径。
原料场工程是项目部所接的第一个过亿元的大型综合工程，无论对工程部领导还是普通员工都是一次巨大的挑战，尤其是施工总包，而工程部传统上是一个土建施工队伍，对工艺和设备安装及无负荷试车比较陌生，具备施工条件的时间比较晚，而节点不能变，当时工程部上下经过几次动员和开工前宣誓，克服任何困难也要啃下这块硬骨头，在影响工期的几个关键因素上进行摸排筛查，不等不靠，主动出击，全体员工铆足了劲，绷紧了弦，最后克服了重重困难如期交了工，而干二期工程的时候感觉上就松了口气，有些工程就始终紧
张不起来，最终有些工程延期。
7、提倡双赢或多赢思维。
现代社会要求人与人、人与组织、组织与组织之间的关系不是我赢你输，也不是我输你赢，更不是我输你也得输，而是你赢我也赢的双赢或多赢思维，是竞合而不只是单纯的竞争关系。
对分包方我们不只是经济利益对立的双方，更是一对利益共同体，他干的工程就代表我们的形象，一荣俱荣，一损俱损，我们对他们的管理不能停留在管理和控制阶段，包括工程处罚，而是作为项目合作方，我们更要去帮助和扶持他，甚至去改变他，不是只停留在评价和批评的静态层面上。
对我们的职工更应如此，要充分考虑员工的正常需求和个人成长，考虑他们的所思所想并结合组织目标给予满足，有个人的成长就会有组织的成长，有个人需求的满足才能有组织目标的实现，相反，如果只要求组织目标的实现而不考虑个人的需求会有什么样的结果。
8、要分工，更要协作。
劳动分工是
社会化大生产发展到一定阶段的必然产物，也是提高工作效率的重要途径，但分工的目的是为了更好的协作。
刚到项目部时，最常见的现象是土建只负责土建，电气只负责电气，水暖只负责水暖，设备安装只管设备安装，一牵涉到工序交错就出现扯皮现象，动不动就说那是土建的活不归我管，那是水暖管的我说了不算等似乎很有道理的道理，造成很简单一件小事也要通过项目经理协调才能完成，在尾项工程计划考核中我引进了跨专业考核办法，工作分配完，让土建考核电气，电气考核设备安装，设备安装考核水暖，水暖考核土建，考核人不仅负责考核工作任务，同时负责考核对象的工作所需条件和资源协调，同奖同罚，既要负责上报考核对象当天工作概况，也要把自己的工作概况上报给他的考核人，有力地促进各专业的融合和协作精神的形成。
9、公司或组织的发展追求的应是多目标体系的平衡式发展，而不只是追求
经济效益和财务指标的单一目标的实现。
能赚钱、有利润是干工程最起码的要求，但不是唯一的要求，更不是“一钱遮百丑”，如果一个企业没有客户的增长，业务流程的优化，组织和员工的学习成长，没有这种平衡式发展，它是不可能实现健康可持续发展的，更不用说它的主要财务指标了。
尤其在企业的发展期，组织和个人的学习成长甚至比赚钱还要重要。
在二期尾项工程和综合仓库工程中，有些专业人员出现过一些小的工作失误，但出于个人原因一直想掩饰，我告诉他们，事情已经发生要全力补救，我不怕你们犯错误，我怕你们犯错误后对错误无所谓的态度，怕你们犯两次同样的错误，只要能从中吸取经验教训，增长才干，并能采取有效措施解决它，解决好这一个问题就是解决好一类问题、一批问题，这样对项目部和工程部才有意义，因为下一次遇到它时有可能是在更大的工程上。
10、施工项目经理要参与设计。
施
工项目经理要具备设计能力，如果有条件，项目经理要参与设计。
从工程实践来看，甲方项目部有许多现场工程管理人员前期的介入是从设计院就开始的，换句话说，他们所管理和监理的工程对象就是他们自己设计的图纸，土建、水电、工艺和设备安装等环节的管理非常到位，思路非常清晰，指挥得心应手，所以后来的二条线如期贯通和新建工程的快速达产达效就不足为奇了。
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