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领导者决策思维能力修炼谭兆麟学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会养成大局观念；●冲破自我设限思维；●提升决策思维能力；●把握达到战略共识的方式。
领导者决策思维能力修炼决策力永久是领导者需要面对的一个治理难题，也是领导者必需把握的一门领导技术，因为领导者常常会被迫做出艰巨的选择。
美国前国务卿基辛格说过：“领导确实是如此一群人，需要把一群人从此刻待的地址引领到他们从来没有去过的地址，有的时候他自己也没有去过这些地址。
”尽管领导力课程是从治理学中衍生出来的，可是领导必然是先于并重于治理的。
领导者应该更关注公司的高层，而治理者应该更关注基层。
华伦·班尼士说：“治理是正确地做事，领导那么是做正确的事。
”企业在经营治理中有两大无形间接本钱：一是决策本钱；二是沟通本钱，尤其是跨部门的沟通。
这就强调了决策的重要。
一、系统思维能力修炼图1思维的盲点不同的人看图1会有不同的结果，有人说像日本国旗，有人说像日全食，有人说像隧道，有人说像眼睛……可是，人们往往都忽略了上面一行字的存在，不是没有看到，而是没有联系在一路，这确实是一种人为的自我设限。
事实上，图1中的黑圈代表人们思维的盲点、观念的盲区。
该图能够给人带来以下四点启发：领导者必然要培育大局观领导者要培育自己的大局观，不该该只看到其中的一个黑点，还应该看到边界之外的内容，学会全面观看，卓越的领导者还应该看得加倍全面。
只有如此，才有可能洞悉事物的全貌。
领导者做决策时之因此存在偏颇或不够全面，确实是因为他们的视野、观看的角度，从一开始就人为地自我设限。
领导者必然不要自以为是领导者不要陷入自以为是的境界，要尽可能地看到事物的完整面，看到员工身上近乎所有的可能性。
领导者必然要有冲破性思维领导者要着力培育自己的冲破性、制造性思维，勇于打破自我设限、惯性思维和体会思维。
领导者不要一叶障目领导者不要被身旁的小人、阿谀奉承者迷惑双眼，致使看不清真相，不了解一线的实际状况，在办公室闭门造车、盲目决策。
优化人才培养体系提高人才的领导能力优化人才培养体系提高人才的领导能力人才是一个企业蓬勃发展的关键因素，而领导能力是人才成长的重要支撑。
为了提高人才的领导能力，企业需要优化人才培养体系，为员工提供全面的培养机会和资源。
本文将探讨如何优化人才培养体系，以提高人才的领导能力。
一、建立全面的岗位培训计划岗位培训是提高人才领导能力的基础，有效的培训可以使员工全面了解工作岗位的要求、业务知识和技能。
企业应该根据不同岗位的特点和需求，制定相应的培训计划。
培训内容可以包括领导力发展、团队管理、沟通技巧等方面，通过培训提升员工的专业素养和领导能力。
二、搭建导师制度导师制度是培养人才的一种有效方式，通过导师的指导和帮助，员工可以更快地成长和提升领导能力。
企业可以选派经验丰富、擅长领导的员工作为导师，与新员工进行配对，通过经验传承和指导，帮助新员工适应工作环境、提升领导能力。
三、推行内部晋升机制内部晋升机制可以激发员工的积极性和主动性，提高他们的领导能力。
企业可以根据人才的发展情况，设立晋升通道和评估机制，鼓励员工在各自岗位上不断努力和进取。
同时，也要为员工提供晋升的培训机会，让他们具备更强的领导力。
四、打造学习型组织学习是人才成长的源动力，企业应该积极构建学习型组织，提供多样化的学习资源和平台。
例如，内部培训课程、外部学习机会、读书俱乐部等，都可以让员工得到知识和经验的积累，并提升领导能力。
此外，企业还可以建立知识分享平台，让员工相互学习、交流，共同成长。
五、建立领导力评估体系领导力评估可以帮助企业了解员工的领导能力水平，并为其提供有针对性的培养方案。
企业可以设计评估工具和指标体系，对员工进行定期的评估和反馈。
同时，结合评估结果，制定个性化的培训计划，帮助员工不断提高领导能力。
六、鼓励跨部门交流和合作跨部门交流和合作可以拓宽员工的视野，培养他们的领导横向沟通和协作的能力。
企业可以通过组织各种形式的交流活动，让员工在跨部门的项目中参与，与其他团队成员合作。
团队领导力培训心得体会6篇团队领导力培训心得体会 (1) 首先，我非常感谢公司让我有幸参加谭兆麟老师主讲，《卓越领导力训练》课程封闭训练，让我受益匪浅，收获良多，感悟很深，《卓越领导力训练》的培训让我深深地感觉到这是一次自我蜕变的过程，无论是授课形式，还是训练手法，都给我留下了难以磨灭的深刻印象。
三天的培训我感触很深，说是感悟实质是我个人培训后的几点体会和感受。
真正的敞开心,去包容和接纳这次公司组织我们中层管理者培训，我心一开始就感受到谭兆麟老师要我们学员怀着一个“空腹”的心去学习的，要我们先关闭自己不系统知识与经验;也许是——因为我心渴望通过学习提高自己，所以我心没有什么顾虑、非常放松、全心投入;真正做到去敞开内心，去包容和接纳，这是我认为之所以能收获良多的根本所在。
日常工作中我一心扑在工作上，没有定期的去学习新经验、新知识、新方法、新管理。
固有的经验与知识让我自己束缚了自己的脚步，将自己的脚步层层裹在固有的狭窄的空间里，无法走出去接受别人新经验、新知识开拓自己的视野。
这次培训——让我明白，不会真正敞开内心去包容和接纳的人，他前进的脚步是如此缓慢。
我的改变将从“心”开始。
团队领导力培训心得体会 (2)一、这次领导力提升培训内容涵盖面广泛，涉及面深入，尤其是专家老师们的精彩讲课，用深入浅出的语言、生动浓厚的课堂氛围、精彩的领导力培训案例分析。
让我从不同角度去体会最新的管理知识、领导理念，进一步拓宽了视野，升华了心灵，使我对企业管理的思路、观念与领导力思维方式的认识都得到了一次全面的更新和提升。
通过这次培训，丰富了知识，转变了思想，提升了观念。
让我深刻的体会到，创新理念对我们今后工作经营上的重要性和迫切性。
尤其是面对金融系统在农村市场日益激烈的竞争局面，如何在持续稳固自身的传统优势上，开创出新优势探索出更适合于信用社快速发展的经营之路，是当务之急也是作为县级联社高管人员义不容辞的责任。
通过这次学习，让我深刻的认识到企业只有持续不断的变革创新才是生存、发展并获得成功的坚实保证。
如何在团队中培育领导人才在职场中，拥有优秀的领导人才是每个企业所追求的目标，因为领导人才的发掘、培养和激励，对团队的凝聚力和竞争力都有着重要的影响。
如何在团队中培育领导人才成为了许多企业面临的问题。
以下从几个方面探讨如何在团队中培育领导人才。
一、提高员工的自我认知和意识在团队中，每个人都应具备良好的自我认知和意识，了解自己的优势和不足，并且清晰明确自己的职业规划和目标。
因此，企业需要引导员工进行自我探索和思考，通过自我评估、反思和提升，不断提高自身素质和能力，从而成为更好的领导人才。
同时，企业可以通过各种渠道和形式来传递企业文化和核心价值观，让员工认同企业的理念和信念，形成共同的价值导向和行为规范，从而激发员工的自我激励和责任感。
二、建立良好的团队文化和氛围团队文化和氛围是在企业发展中非常重要的因素。
它对员工的工作效率、动力和归属感都有着重要的影响。
因此，建立一种良好的团队文化和氛围是培育领导人才必不可少的环节。
在团队中建立良好的团队文化和氛围，需要从以下方面入手：1.建立积极向上的工作氛围，注重团队协作和创造力的发挥。
2.加强团队成员之间的交流和协作，建立相互支持和信任的关系。
3.通过团队建设、培训和讨论等方式，建立共同的团队价值观和行为规范。
4.激励和奖励团队成员在团队中的优秀表现和贡献。
5.不断优化和完善团队管理制度和流程。
通过以上措施，可以建立良好的团队文化和氛围，从而为领导人才的培育提供坚实的基础。
三、制定合适的培训和发展计划为了培育领导人才，企业需要针对团队成员的不同需求和发展阶段，制定合适的培训和发展计划。
在培训和发展计划的制定中，企业应该充分考虑员工的实际需求和现实情况，制定具有针对性和可操作性的计划，注重个性化和全面性。
对于新入职员工，可以通过岗前培训和新员工引导计划来提高他们的专业素质和工作能力，使他们尽快适应公司的文化和职业环境。
对于已经在企业工作的员工，在他们突破职业瓶颈、提升工作能力、拓展职业视野方面，企业可以采取不同的培训方式和方案，如内部岗位轮换、专业技能培训、领导力培训、职业规划指导等。
人才选拔与领导培养制度人才选拔和领导培养制度是组织管理中至关重要的一环。
这两个方面的工作直接影响着组织的发展和成长。
在本文中，将探讨人才选拔和领导培养制度的重要性，以及如何建立和完善这些制度。
一、人才选拔制度人才选拔制度是在组织中发现、评估和选择人才的一种规范化流程。
一个有效的人才选拔制度可以确保组织从众多应聘者中选出最适合的人才，为组织的发展提供有力支持。
首先，人才选拔制度应具备公正和透明的特点。
组织应明确选拔标准，并通过公开招聘、面试、测评等方式进行选拔，确保每个应聘者都有公平的竞争机会。
其次，人才选拔制度应与组织的需求紧密结合。
组织在职位需求和发展战略方面需要制定清晰的人才要求，并通过选拔制度来筛选符合要求的候选人。
只有选择适合的人才，组织才能更好地发挥其潜力并实现长期发展目标。
最后，人才选拔制度应该注重综合评估。
除了考察应聘者的专业能力和经验外，还应考虑其个人素质、团队合作能力以及未来发展潜力等因素。
通过综合评估，选出对组织贡献最大的人才。
二、领导培养制度领导培养制度是指通过一系列培训、发展和激励措施来培养和选拔优秀的领导人才。
一个完善的领导培养制度可以为组织提供持续的领导力支持，并促进组织的长期发展。
首先，领导培养制度应从多个方面对领导人才进行培养。
这包括提供专业知识、领导技能、战略思维和沟通能力等方面的培训，以帮助领导者更好地履行其职责。
其次，领导培养制度应注重实践和经验的积累。
领导能力的培养需要通过实际工作中的机会和挑战来不断锻炼和提升。
组织可以通过制定岗位轮岗计划、项目驱动的任务以及跨部门合作等方式来培养领导人才。
最后，领导培养制度应建立有效的评估和反馈机制。
组织应定期评估和追踪领导人才的表现，并及时提供反馈和指导，以帮助他们发现和改进自己的不足之处。
同时，也应为表现优秀的领导人才提供适当的激励和晋升机会，以激发其持续发展的动力。
结论人才选拔和领导培养制度对于组织的长期发展至关重要。
如何发展和培养优秀的领导者在当今竞争激烈的商业环境中，优秀的领导者对于组织的成功至关重要。
他们可以驾驭团队、激发员工潜力、制定明确的目标并实现业绩突破。
那么，如何发展和培养优秀的领导者呢？本文将从以下几个方面进行探讨。
一、培养领导者的关键特质在发展领导者之前，我们首先要明确领导者应具备哪些关键特质。
在实践中，优秀的领导者通常具备以下几点：1. 强大的沟通能力：领导者需要能够清晰有效地与团队成员进行沟通和协调，以便更好地理解员工的需求和目标。
2. 积极的激励和鼓励：领导者应该能够激励员工，激发他们的潜力并引导他们朝着共同的目标努力。
3. 展现坚强的决策能力：在面对挑战和艰难抉择时，领导者需要能够做出明智、果断的决策，并承担起责任。
4. 能够建立信任：领导者应该通过言行一致的方式，建立良好的人际关系并赢得员工的信任，以便更好地带领团队。
5. 具备创新思维：优秀的领导者应该有开拓创新的思维，能够推动组织在不断变革的市场中保持竞争优势。
二、提供高质量的培训和发展机会一旦我们明确了优秀领导者的关键特质，接下来就需要提供高质量的培训和发展机会，以帮助员工获得这些特质并培养他们的领导能力。
1. 领导力培训课程：组织可以向员工提供领导力培训课程，这些课程可以涵盖沟通技巧、团队管理、决策能力等方面的知识和技能。
通过这些课程，员工可以深入了解领导者的要求，并学到实践中运用这些技能的方法。
2. 研讨会和工作坊：定期组织研讨会和工作坊，提供给员工一个交流学习的平台，让他们有机会与其他领导者分享经验、解决问题，并获得反馈和指导。
3. 导师制度：建立导师制度，由经验丰富的领导者担任导师，与新晋领导者一起工作和讨论，帮助他们成长和发展。
导师可以提供指导和支持，并分享实践中的经验和教训。
三、培养领导者的机会和挑战为了培养和发展优秀的领导者，组织需要提供给员工发展的机会和挑战，并让他们有机会在实践中锻炼和展示领导能力。
1. 项目管理：给员工分配具有挑战性的项目，让他们能够在项目中发挥领导作用，并学习如何在团队中协调资源、解决问题和取得成功。
高层领导力的人才培养与团队建设在当今竞争激烈的商业环境中，高层领导力的人才培养与团队建设对于企业的持续发展和成功至关重要。
高层领导者不仅需要具备卓越的个人能力，还需要能够有效地带领团队，实现组织的战略目标。
本文将探讨高层领导力人才培养的重要性、所需的关键能力，以及如何建设高效的团队。
一、高层领导力人才培养的重要性1、引领组织发展高层领导者是企业的决策者和战略规划者，他们的视野、判断力和决策能力直接影响组织的发展方向。
通过培养高层领导力人才，企业能够确保拥有具备创新思维和战略眼光的领导者，引领企业在不断变化的市场环境中抓住机遇，应对挑战。
2、激励和凝聚员工优秀的高层领导者能够激发员工的工作热情和创造力，为员工树立榜样。
他们的领导风格和价值观能够影响整个组织的文化，增强员工的归属感和忠诚度，促进团队的凝聚力和协作精神。
3、适应变革市场和技术的快速变化要求企业不断进行变革和创新。
高层领导力人才具备敏锐的洞察力和适应变化的能力，能够带领组织进行有效的变革管理，推动企业在变革中不断发展壮大。
二、高层领导力人才所需的关键能力1、战略思维高层领导者需要具备全局视野和战略思维能力，能够准确把握市场趋势和行业动态，制定符合企业长远发展的战略规划。
他们要能够分析复杂的信息，做出明智的决策，为企业的未来发展奠定基础。
2、领导魅力领导魅力包括良好的沟通能力、影响力和感染力。
高层领导者要能够清晰地表达自己的想法和愿景，倾听员工的意见和建议，与各方利益相关者建立良好的合作关系。
同时，他们还要能够激励和鼓舞员工，使员工愿意追随他们为实现共同的目标而努力。
3、团队建设与管理高层领导者需要懂得如何组建和管理高效的团队。
他们要能够选拔和培养优秀的人才，合理分配工作任务，建立有效的沟通机制和激励机制，促进团队成员之间的协作和互补，提高团队的整体绩效。
4、创新能力在竞争激烈的市场环境中，创新是企业发展的关键。
高层领导者要具备创新意识和创新能力，鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动企业在产品、服务、管理等方面不断创新，提升企业的核心竞争力。
培养高层领导者的人才发展能力在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，企业的成功很大程度上取决于高层领导者的能力和素质。
而培养高层领导者的人才发展能力，则成为了企业发展战略中的关键一环。
高层领导者不仅需要具备卓越的业务能力和决策智慧，还需要有强大的领导力、战略眼光和团队管理能力。
他们要能够在风云变幻的市场中准确把握方向，引领企业前行，同时激励和团结团队成员，共同实现企业的目标。
那么，如何培养高层领导者的人才发展能力呢？首先，要提供丰富多样的学习机会。
这包括内部培训课程、行业研讨会、领导力讲座等。
内部培训课程可以根据企业的特定需求和目标定制，涵盖战略规划、财务管理、市场营销、人力资源管理等多个领域，帮助高层领导者全面提升综合能力。
行业研讨会则让他们有机会与同行交流，了解最新的行业动态和趋势，拓宽视野。
领导力讲座可以邀请知名的专家学者或成功的企业领导者分享经验和见解，激发创新思维。
实践锻炼也是培养人才发展能力的重要途径。
为高层领导者安排具有挑战性的项目和任务，让他们在实际工作中锻炼解决问题的能力和应对复杂情况的决策能力。
例如，负责企业的重大战略转型项目，或者领导跨部门的团队合作，解决长期存在的业务难题。
通过这些实践经历，他们能够积累宝贵的经验，提升自身的能力和信心。
建立导师制度也是非常有效的方法。
为高层领导者配备经验丰富的导师，导师可以是企业内部的资深高管，也可以是外部的专业顾问。
导师能够根据自己的经验为他们提供指导和建议，帮助他们在职业发展中少走弯路。
导师还可以与他们进行定期的交流和反馈，帮助他们不断反思和改进自己的领导方式和决策方法。
培养高层领导者的人才发展能力，还需要注重培养他们的战略思维。
这包括对宏观经济环境、行业趋势和竞争对手的深入分析和洞察。
通过组织战略规划工作坊、行业研究报告分享等活动，引导他们从全局的角度思考问题，制定长远的发展战略。
同时，鼓励他们不断挑战传统思维，创新商业模式和管理方法，以适应快速变化的市场环境。
建立国有企业领导梯度培养机制
《建立国有企业领导梯度培养机制》
在国有企业中，领导梯度培养机制的建立尤为重要。
随着市场经济的发展和国有企业改革的深化，如何培养和选拔优秀的企业领导人成为了一个迫切需要解决的问题。
首先，建立国有企业领导梯度培养机制需要从培养理念上做出调整。
传统的国有企业领导培养模式往往局限于培养团队内部的人才，忽视了外部优秀人才的引进和培养。
因此，需要打破这种固有思维模式，引进更加灵活的培养理念，吸引和培养更多的人才。
其次，建立国有企业领导梯度培养机制需要优化培养体系。
除了对员工进行日常培训外，还应当重视领导干部的专业培训，培养他们的战略眼光、决策能力和团队管理能力。
此外，还需要建立起一套完善的绩效考评机制，通过对领导干部的绩效进行全面评估，及时发现和补充其需要提升的能力和素质。
另外，建立国有企业领导梯度培养机制还需要打破用人单位的条条框框，让人才实现更广泛的任用渠道和任用范围。
通过建立灵活多样的选拔渠道和提拔机制，避免了领导层人才的僵化和封闭，创造出更多的机会，让真正优秀的人才脱颖而出。
总之，建立国有企业领导梯度培养机制是一个长期而复杂的工程，需要领导层及相关部门的长期努力和投入。
只有通过不断地改革和完善，才能够培养出更多的优秀领导人才，带领国有企业实现更好的发展。
领导力发展与人才梯队建设在当今社会，领导力的发展对于组织的成功至关重要。
建设一个强大的人才梯队也是企业长期发展的关键。
本文将探讨领导力的重要性以及如何通过人才梯队建设来促进领导力的培养。
领导力的重要性领导力不仅仅是管理者的专属品质，每个人都可以通过培养和发展领导力来提升自己在工作和生活中的影响力。
优秀的领导者能够激发团队的潜力，推动组织的创新和发展。
领导力的培养途径1.自我认知与提升领导力的培养首先需要建立在对自身的深刻认识之上。
了解自己的优势和劣势，不断提升自己的能力和素养，是成为优秀领导者的第一步。
2.激励与赋能团队优秀的领导者懂得激励团队成员，赋予他们信任和责任。
通过激励和赋能，可以激发团队成员的潜力，提升整个团队的执行力和凝聚力。
3.持续学习与成长领导力的培养是一个持续的过程。
优秀的领导者不断学习、不断成长，保持对新知识和新技能的开放态度，并将其运用到实际工作中。
人才梯队建设的重要性一个强大的人才梯队是企业长期发展的支撑。
通过建设完善的人才梯队，企业可以培养出更多具有领导力潜质的人才，为组织的可持续发展奠定基础。
人才梯队建设的策略1.制定明确的人才培养计划企业应该根据自身发展需求和员工特点，制定个性化的人才培养计划，为员工提供系统化的培训和发展机会。
2.激励与奖励机制建立合理的激励与奖励机制，可以激励员工积极发展自身潜力，提升工作表现，进而培养更多具有领导力的人才。
3.培养领导者意识通过组织内部的领导力培训和挑战机会，帮助员工树立起领导者的意识和责任感，培养出更多具有领导力潜质的人才。
领导力的发展与人才梯队建设密不可分，两者相辅相成。
通过不断培养领导力，建设强大的人才梯队，企业可以实现持续发展，赢得未来的竞争优势。
让我们一起努力，成为更好的领导者，建设更强大的人才梯队，共同创造美好的未来！。
如何建立领导型人才培养机制谭兆麟学习导航通过学习本课程，你将能够：●识别《西游记》中的人才类型；●了解识别人才的步骤；●学会构建领导型人才培养模式；●掌握打造针对未来领导型人才培训系统的方法；●做到安排领导型人才就任合适的岗位。
如何建立领导型人才培养机制一、从《西游记》谈领导者识人艺术打造领导型人才团队永远是成长发展期企业领导人面对的管理难题。
在《西游记》中，师徒团队由四个典型的、完全不同性格的人组成，具有一定的使命，是一个非常典型的案例。
1.识别人才类型猪八戒特质猪八戒的性格属于活泼型，在PDP动态能力资源测评系统中被称为“孔雀型”。
其性格特质可用下列词语形容：活泼、可爱、热心肠、喜欢交往、好表现、乐于助人、富有同情心、有情趣、不太做实事、能力不足、团队关系的润滑剂等。
如果团队中缺乏活泼型人才，团队氛围就会比较沉闷，当领导者与其他人发生冲突时，缺乏中间人进行调节，有可能导致严重的后果。
活泼型人才在团队中虽然没有做出很多实事、突出业绩，但是仍然是团队中不可或缺的成员。
活泼型人才适合从事的岗位有行政、HR、公关、内训师、工会主席、品牌经理等。
沙僧特质沙僧的性格属于和平型，又被称为“无尾熊型”。
其性格特质可用下列词语形容：忠诚、兢兢业业、勤恳、踏实、人际关系好、有执行力、任劳任怨、重情感、中庸、温和、原则与立场不太鲜明、老好人等。
如果团队中缺乏和平型人才，具体的事务性工作就容易出现混乱，后勤得不到保障。
因此，在一个优秀的团队中，和平型人才也是非常重要的。
和平型人才适合从事的岗位有行政、办公室主任、后勤等。
孙悟空特质孙悟空的性格属于力量型，又被称为“老虎型”。
其性格特质可用下列词语形容：支配性强、重视结果、出业绩、强势、特立独行、个人能力强、沟通直接、缺乏团队协作精神、易与他人产生冲突、不注重别人的心理感受、领导对其又爱又恨等。
如果团队中缺乏力量型人才，团队业绩就会不突出，不能达成绩效。
但是，力量型人才的存在又使得团队的直线领导者陷入困惑——难于领导和管理。
力量型人才适合从事的岗位有市场部、营销部、分公司负责人、区域总监等。
唐僧特质唐僧的性格属于完美型，又被称为“猫头鹰型”。
其性格特质可用下列词语形容：注重细节、追求完美、循规蹈矩、重视流程和制度规范、注重数据、苛求他人、缺乏灵活性等。
完美型人才适合从事的岗位有品质控制和管理、采购、财务、研发、工程监理等。
白龙马特质白龙马的性格属于混合型，又被称为“变色龙型”。
其具有以上四种人才的所有特质，没有明显的特长和短板。
领导人性格自我修炼的最高境界就是变色龙性格，自己完全可以取代任何员工，当无论哪个员工在自己面前叫嚣时，自己都可以毫不客气地让他离开。
2.识别领导型人才的三步骤确定标准做任何事情之前，首先要确立标准，识人、用人也是一样的道理。
不同的岗位需要不同的人才，领导者要首先确立需要的人才标准。
例如，业务导向型的企业需要孙悟空一样的力量型人才；成熟发展期企业需要能够做好规范化管理、客户服务的唐僧型人才；团队士气低迷时，企业需要猪八戒一样的活泼型人才带动组织氛围。
但是，如果让猪八戒担任财务人员、孙悟空担任餐饮部经理，企业就会出现混乱。
进行识别识别领导型人才时，应尽量建立一些可衡量的标准，不能只凭主观感觉认定。
例如，一个人才首先要具备“德”，假如考查其是否诚实，可以有以下几种方式：第一，通过其简历表进行职业背景调查；第二，安排其就任财务或采购岗位，让其过“金钱关”；第三，通过与打牌观察其性格，等等。
以此决定人才是否值得重用。
稳定人才第三步是确保企业看中的人才能够接受自己的任聘，可运用的方式包括：有竞争力的薪酬、信任与尊重、独特的价值主张、发展的舞台、企业的管理机制等。
真正的人才不只在乎利益回报，更注重企业家的志向、高度、胸怀、诚信等软实力。
很多老板留不住人才，其中可能存在以下原因：第一，老板德行不够，没有足够的魅力和影响力吸引优秀的人才；第二，企业文化与人才的需要不吻合；第三，企业的薪酬福利没有竞争力；第四，基层、中层主管没有容纳优秀人才加盟团队的胸襟。
因此，企业要想稳定人才，首先要了解人才的需求，然后尽量满足其需求，但是也没有必要苛求。
3.领导型人才识别系统的特点领导层积极参与人才选拔企业在进行人才选拔时，领导者要积极参与。
因为很多时候，优秀人才加盟企业的原因很可能就是看中了企业家的个人魅力或企业家的真诚、使命等。
能力要求和业务要求、组织能力、领导力模型一致领导型人才的能力要求要与企业的业务要求、个人的组织协调能力、领导力模型、胜任力模型，以及岗位所需要的能力相匹配。
识别标准包括业绩和发展潜力识别领导型人才的标准包括其创造绩效的能力和个人的发展潜力。
【案例】世界500强的经理人为什么不能胜任某港资企业的老板非常重视人才的培养，于是从某韩国大型公司撬来一位经理人，然后将所有的生产供应、品控等交予这位经理人负责。
由于这个经理人原来是一家世界500强公司的职业经理人，他便很相信这个经理人能够胜任这些工作。
三个月后，这个经理人无法胜任此项工作，自己申请离开了公司。
经分析，这个经理人离职的主要原因在于大公司的人才培养是片断式的、配件式的，它们的人才大多是专业化、分段培养的，而中小民营企业却希望把身边的人全部培养成通才，这就要求这个经理人从专业型干部变成综合型干部，可想而知，是存在很大困难的。
在这个案例中，港资企业的老板不了解人才的素质模型，不会用人，没有做到让人才的能力与企业的需求相匹配，这些原因造成了人才流失。
【案例】“优秀”人才为什么不适合在某港资企业中，老板夫妻二人都近60岁了，很想退休，但是必须物色一位优秀的总经理帮助管理。
于是，二人到中山大学读总裁EMBA，找到了一位他们认为综合素质能力很强的人。
但是，企业顾问经过考核却认为这个人不适合该企业。
因为，这个人虽然从事过人力资源总监，但其管理思想是20世纪80年代人事经理的思维模式，只懂得谈论毛主席语录，对KPI、平衡积分卡一窍不通。
以上案例说明，很多企业老板不懂得如何识别人才，总是认为口才好、表达能力强、擅于包装自我的人就是人才，这种想法是大错特错的。
评估工具多样，标准以数据说话企业要建立一系列人才评估工具，用客观数据对人才的业绩进行评价，不能完全依靠主观感觉。
在一些规模相对较大的公司中，人力资源部对领导型人才及未来领导型人才的评估包括性格特质测评、素质测评、能力测评等，以及对其优势和短板、比较适合的岗位等都有专业研究分析，因此，在大公司中，人才的任用相对较为合理、到位。
但是，中小型企业需要的是“完人”，这些人需要对各方面都比较了解，能够迅速把公司带到一定的高度。
因此，中小企业的老板总是认为只要高薪聘请的人员就一定能够担当重任，这种想法过于绝对。
领导者把人才用好的第一步不是让其一步到位，而是将其安排在身边任助理，先熟悉各个部门、生产环节等，之后对其进行评估，再安排就任合适的岗位。
二、将领导型人才放臵在合适的岗位上将领导型人才放在合适的岗位上，发挥其应有的卓越效能，是一项系统工程，需要一定的流程和标准作依据。
1.构建胜任力模型第一步是构建胜任力模型，考查其是否具备胜任相关工作的能力。
不同的岗位要求领导型人才具备不同的能力，例如，营销总监需要具备营销管理能力、带领团队的能力、沟通能力、产品认知能力、公众表达能力等；人力资源总监需要具备人力资源常识、人力资源管理的模型或体系、组织协调能力、系统思考能力、制定岗位职责与绩效考核的能力、招聘流程设计的能力等。
2.明确岗位职责第二步是明确岗位职责。
在企业中，只有一个人的能力与岗位职责相匹配，才能在岗位上发挥最大的作用。
3.建立责任系统第三步是建立责任系统。
领导型人才在企业中一般具有较强的自我优越性，企业需要建立责任系统进行约束，不可让其放任自流。
4.设立绩效标准第四步是设立绩效标准。
也就是说，对领导型人才胜任能力的评估需要有配套的绩效考核系统或指标体系。
5.评估胜任能力第五步是评估胜任能力。
在这一环节中，360度评估法是一个很科学的方法，但是不适用于中国的企业。
中国企业对人的评估更多地采用“定性＋定量”的评价标准，令其能力和贡献可以客观得到评估和呈现。
6.通过绩效标准进行教练与培养最后一步是通过绩效考核标准进行有效地教练与培养。
这种方式已经被很多企业采用，它们会定期进行绩效访谈、业绩呈报、召开质询会，通过这样的教练与培养，发现一批真正能够为企业创造业绩的人才。
三、构建未来领导型人才的培养模式未来领导团队的人才培养计划或模式又称接班人计划、继任人计划，在世界500强公司，如美国通用电气公司、摩托罗拉公司等，是一项非常受重视的工作。
企业可以基于领导人才梯队建设构建继任人计划，需要注意以下几点：1.调整领导型人才梯队层级设臵以适应组织的发展需求在构建继任人计划时，企业要注意调整领导型人才梯队层次的设臵，以适应组织的未来发展需要。
也就是说，继任人计划要基于企业未来的发展战略。
一般而言，80%的人才都是靠企业内部培养的，企业家只有拥有这样的人才培养观、战略观，才会对高度重视接班人团队的打造。
这里的“接班人”是广义的，是指企业整个职业接班人团队。
例如，著名企业阿里巴巴实行的是双导师制，即同一部门中，除部门经理外，还设有部门政委一职，并且经常进行组织变革调动。
培养后备人才也是一样的，要用内部轮岗制令这些人才成为通才，不仅懂得业务、产品，还懂得采购、流程管理，甚至包括财务、人力资源管理。
当接班人轮岗结束，对各部门运作都比较熟悉后，再将其派遣至其他分公司、子公司进行锤炼，最终才能成为一个优秀的接班人。
2.设臵清晰的各层级岗位绩效与人才潜能标准在接班人培养中，企业还应设臵清晰的各层级岗位绩效与人才潜能标准。
例如，分公司负责人需要具备哪些能力、评价标准是什么，职能部门经理需要具备哪些能力、评价标准又是什么，等等。
3.在组织内公示和讨论人才标准在组织内部公示并讨论人才标准，使组织成员能够明确地知道具备怎样的能力就会有升迁的可能，这种公开遴选和竞聘上岗的人才选拔机制也是一种激励机制。
4.用“潜能—绩效”组合矩阵评估继任候选人企业可以用“潜能—绩效”组合矩阵评估继任人，审核整个领导梯队继任计划的实施进展情况。
“潜能—绩效”组合矩阵如图1所示：图1潜能—绩效组合矩阵由图1可以看出，最好的接班人应该处于1区，他们不仅创造绩效的能力强，而且有很强的潜能，应该重点破格使用；有些人可能处于2区，他们创造绩效的能力目前一般，但是具有很大的潜能，是可以挖掘的，非常具有培养价值；有些人处于9区，他们创造绩效的能力差，而且没有潜能，应该尽早淘汰。
四、打造针对未来领导型人才的培训系统1.创建适合企业的领导力开发/发展模型领导力发展要求领导者除具备领导特质外，还要有相应的领导能力，并且能够创造领导效能，这三个方面是相互匹配的。
