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呼叫中心最关键的20个绩效指标由一个简易、普通的电话呼叫中心进化为一个多种沟通渠道的客户联络中心，并不是“一夜之间”就能发生的。
你需要增加或升级很多项技术应用，当然，呼叫中心人员知识与技能也需要进行扩充，除了需要掌握处理来电技能外，还需掌握处理电子邮件和网络即时通信等技能。
对于管理者来说，应该重新思考用什么样的绩效衡量手段或方法来管理这种“新型”的呼叫中心。
以往在呼叫中心常被我们使用的绩效衡量手段和方法，是否同样适用于这样一个“多媒体”的客户联络中心呢？本文将集中探讨当今“多媒体”客户联络中心里普遍采用的最关键 20 项绩效衡量指标，这些指标与该中心的人员管理和流程管理的关系非常紧密。
这些绩效衡量指标将按照以下标准类别进行划分，即服务性能指标、质量指标、效率指标，以及收益性指标。
对每一项指标，我们都将探讨它是否能作为“黄金定律”在 21 世纪的客户联络中心运营管理中使用，还是有必要进行“重组”，以适应客户联络中心发展的脚步。
（注：此文当中“呼叫中心”这个术语只代表简易的、以电话呼入为主的呼叫中心；而术语“联络中心”则用来指具备多种客户沟通渠道的客户联络中心。
）服务性能指标客户联络中心最重要的绩效衡量指标就是服务性能指标，这些指标与呼叫中心服务性能指标基本相同，但有些指标应根据新的业务处理模式进行微调，以充分反映新业务处理模式的特点。
1. 阻挡率阻挡率是可接入性能的衡量指标，它会显示出有多大比例的客户在某个时间，由于线路或网络资源的不足而无法“接入到”你的客户联络中心。
许多呼叫中心一般都使用“忙音信号”来表示阻挡的状态。
在无法达到所设定的阻挡率的情况下，有些呼叫中心为了保证应答速度指标，而简单地把溢出的来电阻挡在外。
这种做法看起来好像是根据队列的管理，保证了一定业务量的服务水平，但其实会对该中心的客户接入性能和客户满意度造成负面影响。
客户联络中心也必须非常重视这个衡量指标，除配备足够的中继线路资源外，还应注意网络带宽、电子邮件服务器容量，以及传真服务线路等资源，以确保将阻挡率控制在一个合理的水平。
呼叫中心运营关键指标及解析
解析：如果AHT过高，可能是因为代表们处理问题的速度较慢，需要进一步培训提高代表的技能水平。
另外，复杂的系统和流程也可能导致AHT增加，因此可以考虑简化流程或提供更好的工具和技术来帮助代表更快地解决问题。
2. 平均排队时间（Average Wait Time，AWT）：指客户在等待连接到代表时，平均所等待的时间。
AWT是一个重要指标，因为它可以衡量呼叫中心的响应速度和客户等待的满意度。
解析：如果AWT过高，可能意味着呼叫中心容量不足以满足客户的需求，需要增加更多的代表或提升呼叫中心的技术设施来减少客户等待的时间。
另外，优化呼叫流程和提供自助选项也有助于减少客户等待的时间。
解析：如果服务水平没有达到预定目标，可能是因为代表不足或呼叫中心容量不足。
可以通过增加代表或优化呼叫溢出策略来提高服务水平。
此外，提前分析客户的呼叫模式和增加自动化功能也可以帮助提高服务水平。
5. 客户满意度（Customer Satisfaction，CSAT）：通过对客户进行调查或评分来衡量客户对呼叫中心服务的满意度。
客户满意度是一个重要的指标，因为它可以反映呼叫中心的服务质量。
解析：如果客户满意度较低，可能是因为代表技能不足、服务水平不佳或呼叫中心流程需要改进。
可以通过提供专业培训、改善服务水平和优化流程来提高客户满意度。
综上所述，呼叫中心的关键指标包括平均通话时间、平均排队时间、服务水平、放弃率和客户满意度等。
通过监控和解析这些指标，可以评估
呼叫中心的运营情况，并采取相应的措施来提高呼叫中心的效率和客户满意度。
呼叫中心运营管理中的23个量化指标及相互关系在实际工作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。
在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想则是呼叫中心运营管理的通用标准。
一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。
实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。
实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。
我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1．呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL（TEAM LEADER）在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够；2．监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助；3．客服代表可能对规定有误解；4．缺勤率可能太高；5．相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多；二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。
此数据也可从ACD得到。
这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。
我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。
三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。
我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。
此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。
据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。
以下有两种情况：1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。
呼叫中心的人员绩效考核指标有哪些呼叫中心作为企业与客户沟通的重要桥梁，其人员的工作表现直接影响着客户满意度和企业形象。
因此，建立科学合理的绩效考核指标体系对于提升呼叫中心的服务质量和运营效率至关重要。
下面我们来详细探讨一下呼叫中心的人员绩效考核指标都有哪些。
一、服务质量指标1、客户满意度这是衡量呼叫中心服务质量的关键指标。
通过客户在通话结束后的满意度调查，了解客户对服务的评价。
包括对客服人员的态度、解决问题的能力、沟通效果等方面的满意度。
2、一次解决率指客户的问题在首次呼叫中得到完全解决的比例。
较高的一次解决率能够减少客户的重复来电，提高客户体验，同时也降低了运营成本。
3、服务水平通常以在规定时间内（如 20 秒内）接听的电话数量占总来电数量的百分比来衡量。
例如，服务水平目标为 80/20，即 80%的来电在 20秒内被接听。
4、平均通话时长包括平均处理时长和平均通话时长。
平均处理时长是指从接听电话到问题解决的总时间；平均通话时长则是指单纯与客户交流的时间。
过长或过短的通话时长都可能反映出服务质量的问题。
5、投诉率计算一定时期内客户投诉的数量占总来电数量的比例。
投诉率越低，表明服务质量越高。
二、工作效率指标1、接通率即成功接听的电话数量与总来电数量的比率。
接通率高说明呼叫中心能够及时响应客户的来电，避免客户长时间等待。
2、工时利用率衡量员工有效工作时间的比例。
通过计算员工实际处理业务的时间与总工作时间的比值，来评估员工的工作效率。
3、排班遵守率考察员工是否按照排班计划进行工作。
遵守率高有助于保证呼叫中心的运营稳定和服务质量的一致性。
4、日处理量指员工在一天内处理的电话数量或业务量。
但需要注意的是，不能单纯追求数量而忽视服务质量。
三、业务能力指标1、业务知识掌握程度通过定期的业务知识测试、实际操作考核等方式，评估员工对产品知识、服务流程、相关政策法规等的了解和掌握程度。
2、问题解决能力观察员工在处理复杂问题时的分析能力、判断能力和解决方案的有效性。
How Does YOUR Call Center Stack Up?Call Center KPI’sThe Five Most Important Performance Indicatorsfor Customer Service Call Centers(Part 2 of a 6-part Series on Call Center Benchmarking)By Jeff Rumburg and Eric ZbikowskiManaging Partners at:IntroductionToday’s call center technologies and reporting packages make it easy to capture copious amounts of performance data. Most call center managers can tell you everything from last month’s average speed of answer to yesterday’s average handle time. But what does it all mean? If my abandonment rate goes up, but my cost per call goes down, is that good or bad? Is my call center performing better this month than it was last month? Despite all the data that call center managers have at their fingertips, most cannot answer a very basic question: How is my call center performing? Perhaps worse, many call center managers are unaware of the critical role – beyond mere measurement – that Key Performance Indicators (KPI’s) can and should play in the call center. This includes the ability to track and trend performance, identify, diagnose, and correct performance problems, and to establish performance goals and assign accountability for achieving the goals.An increasing number of progressive call centers recognize that when it comes to performance metrics, less really is more! They have discovered the 80/20 rule as it applies to call center performance measurement. These world-class call centers have learned that the effective application of just five KPI’s is all that is required for measuring, managing, and continuously improving their call center performance.In this article, MetricNet (), a leading source of online benchmarks and a pioneer in call center benchmarking, identifies and defines the five most important performance metrics for customer support call centers. They provide benchmark ranges for these metrics, and offer a creative approach for combining these metrics into a single, all-inclusive measure of call center performance.The Mighty Power of MetricsMany of us have heard the sage advice “You can’t manage what you don’t measure.” This is particularly true in the call center, where effective performance measurement is not just a necessity, but a prerequisite for effective decision-making. Despite the widespread belief in this statement, few call centers use KPI’s to their full potential. In fact MetricNet’s research, gathered from literally thousands of call center benchmarks, suggests that the vast majority of call centers use metrics to track and trend their performance – but nothing more! Unfortunately, in this mode, a call center misses the real value of performance measurement by failing to exploit the diagnostic capabilities of KPI’s.The true potential of KPI’s can only be unlocked when they are used holistically, not just to measure performance, but also to:Track and trend performance over timeBenchmark performance vs. industry peersIdentify strengths and weaknesses in the call centerDiagnose and understand the underlying drivers of performance gapsPrescribe actions to improve performanceEstablish performance goals for both individuals and the call center overallIn short, performance measurement and management is a critical discipline that must be mastered for any call center that aspires to world-class performance.A simple example will serve to illustrate how this discipline is applied. MetricNet recently worked with a 500+ seat bank call center that was struggling with low levels of customer satisfaction. A quick benchmark of the KPI’s showed that the bank’s First Contact Resolution (FCR) – the number of contacts resolved on initial contact with the customer – was low, at only 71%. Given the strong correlation between FCR and Customer Satisfaction (Figure 1 below), the bank initiated a number of initiatives designed to increase the FCR. These included more agent training hours, and the implementation of performance goals for FCR. As a result, over a period of eight months the bank realized a substantial increase in FCR, and hence customer satisfaction (Figure 2 below).The Five Most Important Call Center MetricsThe average customer service call center tracks more than 25 metrics. A list of the most common metrics is shown below (Figure 3). This is a classic example of quantity over quality, where call centers falsely assume that they are doing something productive and good by tracking all of these metrics. The vast majority of these metrics, however, are only marginally relevant – at best! The five that really matter are as follows: Cost per callCustomer SatisfactionFirst Contact Resolution RateAgent UtilizationAggregate Call Center PerformanceThese five metrics represent the 80/20 rule when it comes to call center performance: 80% of the value you receive from performance measurement and management in your call center can be derived from these five simple metrics!How do we know these are the most important metrics? Is it a hunch? Suspicion? An academic exercise? No, it’s none of the above. We know that these are the five metrics that matter most because the empirical evidence from more than a thousand call center benchmarks supports this conclusion. But let us explain why these metrics are socritically important.One goal of every business is to achieve the highest possible quality at the lowest possible cost. It stands to reason, therefore, that cost and quality should be measured on an ongoing basis. In fact, many would argue that cost and quality are the only two things that really matter. In a call center, the most effective cost metric is cost per contact, and the best indicator of quality is customer satisfaction. With this premise in mind, it’s relatively easy to come up with the next two metrics on our list: First Contact Resolution (FCR), and Agent Utilization.Earlier in this article, we talked about the importance of using metrics as a diagnostic tool to improve performance. So we have to ask ourselves, if customer satisfaction is one of the “foundation metrics” in the call center, how can we affect it? How can we improve it? Put another way, if customer satisfaction is suffering, what is the diagnosis?Well, it turns out that customer satisfaction is affected by a whole range of other performance variables, including Average Speed of Answer (ASA), Call Quality, and Handle Time, to name just a few. But the single biggest driver of customer satisfaction – by far – is FCR! The strong correlation between these two metrics was illustrated earlier in Figure 1. Nine times out of ten when customer satisfaction needs to improve, this can be achieved by increasing the FCR. This is why world-class call centers pay so much attention to this metric. They engage in a variety of tactics to continuously improve FCR, including agent training, investments in knowledge bases, and agent incentives tied toimprovements in FCR.But what about Cost per Call, the other foundation metric in the call center? It is common knowledge that labor, i.e. personnel, is the single biggest expense in the call center. In fact, for the average call center, 67% of all costs are labor related: salaries, benefits, incentive pay, and contractors. By definition, then, labor costs are the greatest lever we have to reduce the cost per call.The best measure of labor efficiency is agent utilization. Because labor costs represent the overwhelming majority of call center expenses, if agent utilization is high, the cost per call will inevitably be low. Conversely, when agent utilization is low, labor costs, and hence cost per call, will be high. This is illustrated in Figure 4 below.Just as world-class call centers are obsessive about maintaining a high FCR, they are equally committed to keeping their agent utilization rates high. This, in turn, has the effect of minimizing cost per call as illustrated above. That said, high utilization rates taken to the extreme, can actually increase your costs by driving agent turnover rates higher. Whenever utilization numbers approach 80% - 90%, that call center will see relatively high agent turnover rates because they are pushing the agents too hard. Extremely high utilization leads to burnout, and that, in turn, leads to turnover. Turnover is one of the most costly things that a call center can experience. In order to proactively manage agent turnover, best-in-class contact centers focus on “career pathing,” training, and time off phones to work on projects. The more time spent off the phones, the more training agents receive, and the more career coaching they have, thelower the turnover will be. This has to be leavened, of course, with the need to keep agents productive on the phones.The formula for determining agent utilization is somewhat complicated. It factors in the length of the work day, break times, vacation and sick time, training time and a number of other factors. But there is an easy way to approximate agent utilization without going to all this trouble:Let’s say, for example that the agents in a particular call center handle an average of1,250 calls per month at an average handle time of 5 minutes. Additionally, these agents work an average of 21 days per month, and their work day is 7.5 hours after subtracting lunch and break times. The simplified utilization formula above would work out to the following:Once again, this is not a perfect measure of agent utilization, but it is quick and easy, and gets you within 5% of the true agent utilization figure.We have now discussed four of the five metrics that are most important for managing a call center. What about the fifth metric? What is aggregate call center performance, and how do we measure it? Can a single measure really tell us the overall performance of our call center? The answer is yes, but as the name suggests, it involves aggregating a number of measures to come up with a combined score for call center performance. MetricNet’s research shows that establishing a single, overall score for your call center is critical. We call this measure the Balanced Score because it truly does communicate a balanced picture of call center performance. This is a mechanism that utilizes the key measures tracked in a call center, including such things as cost per call, ASA and call abandonment rate, and rolls them into a single, aggregate measure of call center performance.The value of this metric, when tracked over time, is that it enables call centers to determine whether overall performance is improving or declining. Oftentimes, when a call center attempts to communicate its performance to other stakeholders in the business, particularly to lay people who do not understand call center operations, they quickly become overwhelmed by the minutia of such measures as speed-of-answer and abandonment rate, and they are confused as to how to interpret the results. They are likely to focus in on one, easily-understood measure like abandonment rate or first-call resolution rate, and draw conclusions about overall call center performance from these two (relatively unimportant) measures. This is a classic case of “missing the forest for the trees”. It is therefore absolutely critical to communicate the overall performance of the call center, and the Balanced Score does that for you. It allows the aggregation of a whole series of measures, the normalization of those measures, and the creation a singleall-encompassing indicator of call center performance on a monthly basis. In this way, the call center can track its overall performance, and, in any given month, may see costs go up or customer satisfaction go down or speed of answer increase, but these individual measures take on a secondary level of importance because the Balanced Score provides a more complete and accurate portrait of call center performance.Figure 5 below illustrates how the Balanced Score is determined.Figure 6 below illustrates the Balanced Score for one call center over a twelve month period. Notice how you can see at a glance which months had improving performance (the balanced score goes up), and which months had declining performance (the balanced score goes down). The good news for this call center is that the overall trend is in a positive direction.Metrics that Don’t Matter (as much)Some of the most commonly tracked metrics in the call center, including ASA and Call Abandonment Rate, did not make the cut of the top five. Why is this? Have we missed something? Why are ASA and Call Abandonment Rate, which are so widely followed in this industry, not included in the top five? The answer is simple…they just don’t matter! That’s right; these metrics which are the foundation of so many service level agreements have almost no impact on customer satisfaction. Worse yet, as these metrics are pushed lower (i.e., lower ASA and lower Call Abandonment Rates) the cost per call increases geometrically! These facts fly in the face of almost all call center wisdom, which holds that ASA and Call Abandonment Rate should be driven as low as possible.If nothing else, in this paper we hope to shatter the myth that ASA and Call Abandonment Rate are important metrics. The reality is that these measures can yield unintended results if pushed too low. They will increase your costs without any corresponding increase in customer satisfaction. In the next section of this article, we will provide some guidelines for appropriate ASA and Call Abandonment Rate targets. And, as you probably suspect, they are higher than you might think.As we stated earlier in this article, these conclusions are based on empirical evidence. Figures 7, 8, 9, and 10 below show how little these two metrics affect customersatisfaction, yet how much they can increase your costs if driven too low.Please keep in mind that ASA and Call Abandonment Rate are not the only “low value” metrics tracked by many call centers. Figure 3 above shows 25+ of the most common metrics tracked by call centers, and the vast majority of these metrics fall into the same category as ASA and Call Abandonment: they add little if any value. Again, if you keep in mind the 80/20 rule of call center performance measurement, and focus on the five metrics identified in the previous section, you can operate your call center very efficiently and effectively.Benchmark Performance RangesAs a company that provides online benchmarks to companies worldwide, and across all major industries, MetricNet relies extensively on benchmarking to establish performance goals and targets for its call center clients. For the five most important call center metrics, Figure 11 below provides a number of valuable benchmarks that may be useful in establishing performance targets for your call center.ConclusionMost call centers commit two major mistakes when it comes to performance measurement: 1) they track too many metrics, and 2) they do not exploit the full potential of their performance metrics as a diagnostic tool.In this article we have shown that you can effectively track and trend your call center performance using just five KPI’s. The two “foundation metrics” that every call center should track on an ongoing basis are Cost per Call and Customer Satisfaction. The nexttwo metrics in the top five are the ones that have the greatest influence on cost and customer satisfaction: Agent Utilization and First Contact Resolution. And the final metric, what we call an aggregate metric because it provides an overall measure of call center performance, is the Balanced Score.These five metrics not only allow you to effectively measure your call center performance, but they enable you to:Track and trend performance over timeBenchmark performance vs. industry peersIdentify strengths and weaknesses in the call centerDiagnose and understand the underlying drivers of performance gapsPrescribe actions to improve performanceEstablish performance goals for both individuals, and the call center overall When it comes to call center measurement and management, less really is more! By tracking just five KPI’s, and using these KPI’s diagnostically to affect positive change in the call center, the job of guiding your call center towards world-class performance can be greatly simplified.Due to space limitations, this article barely begins to scratch the surface on the topic of call center performance metrics. In subsequent articles, MetricNet will continue its series on Successful Benchmarking for the Call Center, with articles on:Benchmarking Peer Group Selection: How to Ensure a Fair, Apples-to-Apples Comparison in Your Call Center BenchmarkThe Benchmarking Performance Gap: Diagnosing the Causal Factors Behind Your Call Center’s Performance GapsThe Cost vs. Quality Tradeoff: How Benchmarking Can Help You Achieve the Right Balance Between Cost and Quality in Your Call CenterThe Benchmarking Payoff: How to Build a Hard-Hitting Action Plan From Your Call Center BenchmarkStay tuned for next month’s article!About the AuthorsThe authors of this article, Jeff Rumburg and Eric Zbikowski, are both Managing Partners at MetricNet, the premier provider of performance metrics, benchmarks, performance reports, and scorecards for corporations worldwide.Jeff Rumburg is a co-founder and Managing Partner at MetricNet, LLC. Jeff is responsible for global strategy, product development, and financial operations for the company. As a leading expert in benchmarking and re-engineering, Mr. Rumburg authored a best selling book on benchmarking, and has been retained as a benchmarking expert by such well-known companies as IBM, Bank of America, and General Motors. Prior to co-founding MetricNet, Mr. Rumburg was president and founder of The Verity Group, an international management consulting firm specializing in IT benchmarking. While at Verity, Mr. Rumburg launched a number of syndicated benchmarking services that provided low cost benchmarks to more than 1,000 corporations worldwide. Mr. Rumburg has also held a number of positions of increasing responsibility at META Group, and Gartner, Inc. As a vice president at Gartner, Mr. Rumburg led a project team that reengineered Gartner's global benchmarking product suite. And as vice president at META Group, Mr. Rumburg's career was focused on business and product development for IT benchmarking. Mr. Rumburg's education includes an M.B.A. from the Harvard Business School, an M.S. magna cum laude in Operations Research from Stanford University, and a B.S. magna cum laude in Mechanical Engineering. He is author of A Hands-On Guide to Competitive Benchmarking: The Path to Continuous Quality and Productivity Improvement, and has taught graduate-level engineering and business courses.Eric Zbikowski is a co-founder and Managing Partner at MetricNet, LLC. Eric oversees all of worldwide sales, marketing and operations, and assists in the direction of MetricNet's global enterprise. Mr. Zbikowski is a knowledgeable leader with nearly 15 years experience in operational management, customer service and performance benchmarking. Previously, he was The Director of Operations, Worldwide Sales and Services at MicroStrategy - a leading enterprise software company. There, he ran worldwide sales operations and assisted in the execution of an overall sales strategy. Prior to that, he was Director of Sales and Marketing at The Corporate Executive Board - a global research firm focusing on corporate strategy for senior executives. Previously, he was a Vice President of Consulting at META Group - a leading information technology research and advisory services firm, where he helped create and launch META Group's Call Center Benchmark for Energy Utilities and fulfilled numerous help desk, call center and customer satisfaction engagements for Fortune 2000 companies. Prior to joining META Group, Mr. Zbikowski worked at The Bentley Group, A TSC Company, where he managed and directed the Information Services Division, focusing primarily on customer satisfaction, competitive analysis and performance benchmarking. Mr. Zbikowski also spent 3 1/2 years at Gartner Group, where he was well-published in performance benchmarking. There, he served as a regular speaker at conference seminars and co-created/launched a quality-management, customer-satisfaction benchmarking service used by CIOs of Fortune 500 companies. Mr. Zbikowski is also extensively involved in the community and is Co-Founder and Vice Chairman of The Board and Chairman of The Development Committee at The Computer Corner, a nonprofit community technology center in Washington DC. The Computer Corner continues to be rated "one of the finest small charities Greater Washington has to offer" by The Catalogue for Philanthropy. Mr. Zbikowski graduated cum laude in Economics from The Wharton School at the University of Pennsylvania, with a dual concentration in entrepreneurialmanagement and marketing.For More InformationFor more information on MetricNet, go to , e-mail us at info@, or call us at 703-992-7559.。
呼叫中心服务指标
1.首次响应时间（FCR）：该指标衡量的是客户呼叫后，呼叫中心多快能够有效地响应和解决客户问题。
较低的FCR可能会导致客户的不满和重复呼叫。
2.平均处理时间（AHT）：AHT表示平均每个呼叫中心代表处理一个客户呼叫所花费的时间。
较长的平均处理时间可能会影响呼叫中心的效率和服务质量。
3.服务水平（SL）：服务水平指的是在一定时间内呼叫中心代表能够在规定的时间内接听来电的百分比。
通常以在30秒内接听来电的百分比衡量。
较低的服务水平可能会导致客户等待时间过长，降低客户满意度。
5.呼叫丢失率：呼叫丢失率表示客户呼叫呼叫中心但无法接通的百分比。
较高的呼叫丢失率可能会导致客户流失和声誉受损。
6.客户满意度（CSAT）：CSAT是通过对客户进行调查评估客户对呼叫中心服务的满意度的指标。
通过定期进行客户满意度调查，呼叫中心可以了解客户对服务的评价，并根据反馈做出改进。
9.呼叫等待时间：该指标衡量的是客户在呼叫中心等待接听的平均时间。
较长的呼叫等待时间会导致客户不满和流失。
10.呼叫处理效率：该指标衡量的是呼叫中心代表在处理客户呼叫时的效率，包括呼叫接听速度、问题解决速度等。
提高呼叫处理效率可以提高呼叫中心的运作效率。
以上是一些常见的呼叫中心服务指标，通过对这些指标的监控和评估，呼叫中心可以了解自己的绩效表现，及时发现问题并采取改进措施，提升
呼叫中心的服务质量和客户满意度。
呼叫中心坐席绩效管理的关键指标有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，呼叫中心作为企业与客户沟通的重要渠道，其服务质量和效率直接影响着客户满意度和企业形象。
而坐席作为呼叫中心的核心资源，其绩效管理至关重要。
有效的绩效管理可以激励坐席提高工作表现，提升客户服务水平，从而为企业创造更大的价值。
那么，呼叫中心坐席绩效管理的关键指标有哪些呢？一、服务水平指标服务水平是衡量呼叫中心坐席服务质量的重要指标之一，通常以在一定时间内接听的电话数量或解决的客户问题数量来衡量。
例如，常见的服务水平指标包括“20 秒内接听率”和“平均应答速度”。
“20 秒内接听率”反映了坐席在规定时间内响应客户来电的能力。
如果这个指标较低，可能意味着客户需要等待较长时间才能得到服务，从而导致客户不满。
一般来说，呼叫中心的目标是将 20 秒内接听率保持在 80%以上。
“平均应答速度”则是计算从客户来电到坐席接听的平均时间。
这个指标越短，说明坐席的响应速度越快，客户体验越好。
理想的平均应答速度应该在 10 秒以内。
二、客户满意度指标客户满意度是评估呼叫中心坐席服务质量的最直接指标。
可以通过客户在通话结束后的满意度调查来获取相关数据。
常见的客户满意度指标包括“客户满意度得分”和“客户投诉率”。
“客户满意度得分”通常采用问卷调查或评分系统，让客户对坐席的服务进行评价，评分范围一般为 1 到 5 分或 1 到 10 分。
得分越高，说明客户对服务越满意。
呼叫中心应该设定一个明确的客户满意度得分目标，并不断努力提高这个得分。
“客户投诉率”是指客户对坐席服务不满意而提出投诉的比例。
投诉率越低，说明坐席的服务质量越高。
对于客户投诉，呼叫中心应该及时处理和跟进，找出问题所在，并采取措施加以改进，以降低投诉率。
三、工作效率指标工作效率指标可以反映坐席在处理客户问题时的效率和能力。
常见的工作效率指标包括“平均处理时间”和“一次解决率”。
“平均处理时间”是指坐席处理一个客户问题所花费的平均时间。
公司呼叫中心关键绩效考核指标2.服务水平：服务水平是衡量呼叫中心代表能够及时接听并解决来电的能力。
通常以呼叫等待时间和呼叫放弃率来衡量。
快速响应和短等待时间可以提高客户满意度和满意率。
3.问题解决率：问题解决率是衡量呼叫中心代表解决客户问题和需求的能力。
通过追踪客户的问题解决情况，可以评估代表的效率和解决问题的能力。
4.客户满意度：客户满意度是评估呼叫中心代表工作表现的重要指标。
通过客户满意度调查和反馈，可以衡量代表的服务质量和客户对服务的满意程度。
7.转接率：转接率是衡量呼叫中心代表将客户转接给其他部门或其他代表的频率。
较低的转接率可以提高客户体验和减少客户等待时间。
8.坐席利用率：坐席利用率是衡量代表工作时间内处理呼叫的比例。
高坐席利用率说明代表处于高效和互动状态，并最大程度地利用工作时间。
9.追踪率：追踪率是跟踪呼叫中心代表在一天或一周内处理的呼叫数量。
追踪率可以帮助管理人员监控代表的工作负载和工作效率。
10.销售/交叉销售成果：如果呼叫中心代表参与销售和交叉销售活动，销售和交叉销售成果也是一个重要的考核指标。
通过跟踪和衡量代表的销售目标和业绩，可以评估代表的销售能力和贡献。
除了以上指标，每个呼叫中心都会有特定的绩效考核指标来适应他们的业务需求和目标。
例如，一家技术支持呼叫中心可能更关注问题解决率和客户满意度，而一家销售呼叫中心可能更关注销售成果和交叉销售。
总之，关键绩效考核指标是帮助衡量和改进呼叫中心代表工作表现的重要工具。
通过设置和监控这些指标，公司可以评估代表的工作质量和效率，提高客户满意度并实现业绩目标。
企业呼叫中心成功运营的23个指标分析企业呼叫中心是现代企业与客户进行沟通和提供客户支持的重要渠道。
它不仅是企业维持客户满意度和增加销售的关键部门，也是衡量企业形象和服务质量的重要指标之一、下面将介绍企业呼叫中心成功运营的23个指标分析。
4. 客户满意度（Customer satisfaction，CSAT）：通过调查或反馈评估客户对呼叫中心服务的满意程度。
较高的CSAT表示客户对服务质量较满意。
5. 呼叫转接率（Call transfer rate）：呼叫中心员工将客户呼叫转接给其他部门或员工的比例。
较低的呼叫转接率表示员工能够直接解决客户问题，提供高效的服务。
7. 应答率（Answer rate）：成功接听客户来电的比例。
较高的应答率表明员工能够及时接听客户来电。
12. 呼叫数量（Call volume）：呼叫中心接收的呼叫数量。
了解呼叫数量能够帮助企业合理安排员工和资源。
13. 呼叫质量（Call quality）：通过监控和录音分析呼叫中心员工的沟通质量，包括语音清晰度、专业程度、友好度等。
较高的呼叫质量能够提升客户满意度。
14. 员工离职率（Employee turnover rate）：呼叫中心员工离职的比例。
较低的员工离职率有助于保持呼叫中心的稳定性。
15. 员工满意度（Employee satisfaction）：通过调查或反馈评估员工对呼叫中心工作环境和福利的满意程度。
较高的员工满意度有助于提高员工工作效率和服务质量。
16. 培训效果（Training effectiveness）：通过评估员工参加培训后对工作技能和知识的提升程度。
较好的培训效果能够提高员工解决问题的能力。
17. 工作负荷平衡（Workload balancing）：呼叫中心员工在一定时间内处理客户问题的能力。
合理分配工作负荷有助于提高工作效率和客户满意度。
18. 响应准确性（Accuracy of response）：员工回答客户问题的准确性。
转载]23个指标管理呼叫中心[ 2008-11-6 14:38:00 | By: 刘亮]美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。
本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。
如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为客户服务中心管理者越来越关心的问题。
对呼叫中心的管理，包括对系统的管理，也包括对员工的管理，还包括对许多不定因素的管理。
对呼叫中心的管理方法，有一些是靠管理艺术来实现的，有一些则是靠数字量化指标来衡量，而还有一些根本就是人们在管理上存在的许多误区。
本栏目从本期开始，将分几期从几个方面讨论对呼叫中心的管理方法。
本期介绍的是23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。
美国普度大学消费品质量监测中心琼.安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。
本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。
规范一事后处理时间即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。
数据来源与报告可从ACD得到。
这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。
建议目标中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。
建议管理措施把呼后处理所需的动作都做一遍，认真观察并评价每个动作，看是否所有程序都必需；鼓励座席人员在谈话时做好信息处理，减少事后处理时间。
规范二实际工作率它等于座席联入系统准备回答电话的实际时间除以按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。
数据来源与报告实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。
规范建议目标实践证明，每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
规范三平均放弃时间指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。
数据记录与报告ACD收集，每日和每周做出报告。
规范建议目标全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20～60秒。
建议管理措施等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫时老不成功。
两者都值得引起重视，并采取相应措施。
规范四平均单呼成本某段时间内中心的全部费用除以这段时间接听的所有电话数，包括无论何种理由打入的电话，不管是由业务员接听的，还是由技术系统接听的。
数据记录和报告ACD会记录打入的电话数，中心管理层应每周都做一次检查和计算。
建议标准行业不同，此一规范的数字变化很大。
就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元，建议标准范围介于2元至5 元之间。
建议管理措施如规范数字上升，仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费间的关系。
规范五平均通话时间谈话时间和事后处理时间的总和。
数据记录和报告ACD将会提供这一规范的数据。
应该每天都计算，每周、每月都统计。
建议目标呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。
一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10至15分钟之间。
从全行业来看，平均通话时间是8～5分钟。
建议将这一规范的目标定在3～10分钟之间，并还可加减1 5%。
如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是再好不过了。
建议管理措施作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然; 要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况；时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高。
规范六平均持线时间座席人员让顾客在线上等待的平均时间。
数据记录与报告ACD会提供每一值机员的持线时间数据，并给出平均值。
建议目标全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20～60秒之间。
持线时间直接影响到呼叫者的情绪。
建议管理措施过长的持线时间表明座席人员不能很快地进入所需要的资料领域。
以下几个因素可能是造成这种现象的原因：座席人员可能涉及不到所需信息；系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息。
规范七平均振铃次数指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由业务员、还是IVR回的。
数据记录和报告资料由ACD收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考。
建议目标行业平均次数是2～3 次，建议2～4次。
建议管理措施平均振铃次数应保持最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。
规范八平均排队时间指呼叫者被ACD列入名单后等待座席人员回答的时间。
规范记录和报告ACD能按照呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来。
建议目标这是一个具有行业特殊性的规范标准，全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30～90秒钟之间。
排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零，意味着付费让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。
建议管理措施许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式。
规范九平均应答速度指总排队时间除以所回答的总电话数。
数据记录和报告可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，以图表显示走势。
建议目标此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之内。
规范十平均交谈时间指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。
数据记录和报告这一数据由ACD 、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。
如座席人员的活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。
建议目标行业平均交谈时间为330秒，对技术支持型呼叫中心而言，是6～0分钟。
建议交谈时间的目标应以270～60秒。
建议管理措施一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好；然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了。
规范十一每小时呼叫次数指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。
它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。
数据记录与报告此数据可从ACD得到，应由业务员每天报告一次。
建议目标每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有五次，而在技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达100。
建议管理措施很久以来，每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力。
但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，片面强调小时数，可能导致服务品质低劣的座席人员可能会想法欺骗系统来增加小时数。
规范十二监听分值指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。
建议努力目标没有一个可普遍适用的目标。
数据记录和报告监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，建议业务员每个月可以被监听四到五次。
规范十三占线率等于（通话时间+持线时间）除以（通话时间+持线时间+闲置时间）乘10 0。
数据记录和报告此项数据可来自ACD，报表计算应按班组和业务员加以平均。
建议努力目标一般标准中是90%或者更大。
规范十四呼叫放弃率一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。
放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。
数据记录和报告ACD能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。
必须确定“短时放弃”的时间长度是多少，“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。
建议努力目标行业放弃率为3%，建议在3%～5%之间。
建议管理措施尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中；考虑用超人员服务对付超量呼叫。
规范十五出勤率指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。
规范十六忙音率指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。
数据记录与报告此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。
建议努力目标全行业中受阻电话数为1%。
我们建议努力目标范围控制在1%～3%之间。
最理想的状况是没有受阻电话。
建议管理措施选择之一是将超量电话分流给另一服务机构；如采取了这一办法后放弃率依然很高，则需要再增加人员。
规范十七一次性解决问题的呼叫率不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼，就将问题解决了的电话的百分数。
数据记录和报告ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息。
建议努力目标行业平均百分比为85%，建议目标范围在85%～100%之间。
规范十八队列放置率列入排队名单的电话数量除以接到的所有电话的数量，再乘以100。
数据记录与报告此数据由ACD收集，中心经理应该每周计算和检查一次。
建议努力目标就全行业而论，15%的电话是被置入队列中的，建议范围为10%～20%。
规范十九转接呼叫率即由值机业务员转给其他人员接听的电话的百分比。
建议努力目标此规范的全行业平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。
建议管理措施如果座席技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使座席有能力回答呼叫者的问题；如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去。
规范二十已复电话百分比等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。
数据记录和报告用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供，建议每日报告一次。
建议努力目标此一规范最常见的百分比是98%。
规范二十一服务水平服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100。
数据记录与报告这一数据可以很容易地从ACD那里得到。
服务水平应该建立在不断监听的基础上。
建议目标全行业大多数中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。
规范二十二总呼叫数指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。
数据来源和报告这一规范数据来源可以是ACD，也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。
规范二十三座席人员流动率指离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。
建议努力目标行业平均辞职率为25%，建议把努力目标定在15%至30%之间。
不能凭感觉管理呼叫中心客户服务中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的水平。
客户服务中心能够很容易地找到丰富的数据资料。
如果采取科学的方法，这些数据可以处理成十分有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为客户服务中心管理者做出决策的依据。
只有这样，才能够使客户服务中心更有效地满足客户的要求，并使客户服务中心的工作更加富有成效。
所谓客户服务中心数字化管理，是指我们可以根据客户服务中心现有系统，如交换机（PBX）、自动呼叫分配系统（ACD）、交互语音应答系统（IVR）、客户关系管理系统（CRM）等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起客户服务中心的信息反馈机制和管理控制机制，将一个常见的客户服务中心的复杂运作简化为一系列指标规范。
