物流班组目视化管理看板

班组建设看板图片班组建设看板图片浅谈班组看板管理的作用随着企业发展，管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化，管理向基层延伸，因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。

如何推进班组管理，提高企业整体管理水平，提高企业经济效益，是摆在我们面前的重要课题。

通过近几年生产管理实践，总结和分析目前管理存在的问题，特别是生产班组，认为之所以出现盲区，主要是管理没有触及到他们，没有发挥班组员工的工作积极性，没有发挥班组员工的创造性，本人深觉必须加强班组建设，将管理中心下移，将企业文化建设和团队建设深入一线员工。

加强班组建设，我们要有载体，不能只停留在宣传层面，而是要有具体的活动来推进。

原先我们搞了“6s”活动，只停留在表面，短时效应，抓一下就好一点，没有系统推进，效果肯定不会好，也不可能持续，也没有让班组员工分享到管理成果，培养不了员工好的习惯，从而整体素养提高不了。

班组建设是一个极具挑战性的系统工程！看板管理又称之为目视化管理，有多种形式，涉及到生产管理的各个方面。

班组管理看板是看板管理中关键内容，其主要作用是将组织生产活动的要素以看板的形式展现出来，冲击员工视觉，加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。

看板管理以视觉信号为基本手段，以信息公开为基本原则，借以推动班组员工的自主管理和自主控制。

当然，看板管理应囊括生产活动的所有要素，但我们应从班组管理看板切入。

在现场推行班组看板管理，其主要作用有：1、传递班组生产信息，统一思想。

生产现场人员多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。

而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。

此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。

2、杜绝现场管理中的漏洞。

通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。

现场管理三大工具详解( 标准化、目视化、管理看板?)2015-03-05Steven一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。

标准化的四大目的在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。

要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。

因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。

标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。

标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。

达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。

没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。

良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。

什么是流量适中？不可操作。

“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。

其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：1．目标指向。

标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。

因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

2．显示原因和结果。

比如“安全地上紧螺丝”。

这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。

又如，“焊接厚度应是3微米。

”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

现场管理四大工具——定置管理 看板管理 目视管理 标准化现场管理四大工具之一定置管理一、定置管理的含义 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。

定置管理是“5S"活动的一顶基本内容，是"5S"活动的深入和发展。

二、开展定置管理的步骤 开展定置管理应按照以下六个步骤进行： （一）进行工艺研究 工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。

工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤： 1．对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。

由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。

在调查过程中可运用工业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。

2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。

3．拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理人员要对新的玫进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。

在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施。

（二）对人、物结合的状态分析 人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。

生产车间目视化看板管理看板，就是把生产现场的生产计划、产量、质量、安全、改善、库存等信息以数据的形式直接显现在公开看板上，让所有员工清晰可见。

最原始的看板管理发端于日本，起源于丰田，现在随着信息技术的发展，很多企业用电子看板取代了纸质或木质看板，但换汤不换药，功能一点没变。

很多人奇怪，为什么不能把信息发到个人电脑上，手机上，让每一个人自己看，为什么还在使用这么“土”的看板形式？别小看这块看板，有时比任何管理措施都管用。

因为这种形式具备公开性、及时性和不得不看性（在显眼处矗立）。

譬如，车间现场员工工分看板很多企业碰到需要紧急加班赶单时，个个人人有事情，加不了班，于是经常做一些人的思想工作，甚至有些哀求，车间主任、班组长很是头疼；还不行，就索性强制全体加班，双方关系搞得很是紧张。

但是，任何事情都是有因有果的，只要弄清其中问题实质，就可找到解决办法。

有的员工怕自己做多了，被组长杀“富”济“贫”了去。

由于没有实时公开，时间久了，员工有的已经记不得具体工时数据了，尤其是别人的数据。

工时全靠班组长月底统计一下，这样容易误引起员工认为暗箱操作。

实际上，员工不愿意主动加班，很多是工时绩效制度模糊和实际绩效不公开惹的祸。

如果每天或每个项目结束后，立即将每一个参与人的工时公示在墙上，员工今天干了10个工分，颗粒归仓，明天干了12个工分，也是颗粒归仓，那他后天怎么不奋力干15个工分、17个工分，怎么不去奋力挑战高难度、高紧急项目，加班还需要你去盯吗？精益争霸。

这种干活、这种加班是主动的。

让多劳者多得，少劳者少得，恢复工作绩效本来面目，这不很好吗？笔者从事的两个企业，均在一线现场设立班组工分每天上墙制度，从以前请求员工加班，到赶员工早点回去，注意休息，方法一变，效果天壤之别。

看似无解费神的难题，一张看板就解决了，充分借助了看板的公开性和及时性。

有些数据一公开展示，会激发同事之间比一比赛一赛的竞争劲头，既利企又利民。

譬如，车间现场质量红黑榜看板产品质量问题一直是每一个企业高度关注的事情，其中很大一部分取决于生产过程控制。