管理心理学2

沃森是DNA双螺旋结构发现者之一、诺贝尔奖得主， 他“对非洲的前景持悲观态度”，因为“我们所有的 社会政策都基于认为黑人的智力与我们一样这个事实 之上，然而所有的实验都表明并非如此”
政界、科学界和各种团体因此对他进行了猛烈抨击。 英国科学博物馆取消了沃森原定的10月19日在该馆的 活动，其他一些组织机构也纷纷效仿。紧接着沃森担 职主任的美国纽约长岛冷泉港实验室将他暂时停职， 迫于社会压力，10月25日，沃森宣布辞去冷泉港实验 室主任的消息，这是他工作了将近40年的位置。
第二讲管理心理学研究方法
引言
研究:寻找问题答案的过程和方法。 研究的基本功能：描述、解释、预测、
控制 (是什么？为什么？怎么办？) 非科学方法和科学方法
第一节 非科学方法
1、定义：主要依靠常识、传统和权威获取知 识 2、直接从常识、传统和权威那里获取知识或 答案，有助于我们快速地认识世界、解决疑 难 3、非科学方法的局限
简洁性，如果都能够清楚的解释同样的 问题，字数更少的那个理论是更好的理 论
什么是好的证据
提出观点一定要有证据。 什么是好的证据？可以验证，可以重复 科学研究的可重复性，要求研究必须具有可操
作性，即要有测量或操纵研究对象的客观方法。 科研论文都要求对研究方法和过程有详细的交
待，以便其他研究者可以重复验证。
三、科学方法的局限
科学方法仅仅是获取知识的途径之一， 从科学以外的其他途径和方法所获得知识并 非就必然是不正确的，科学方法也有很多解 决不了的问题。
因此不能迷信科学，而是应该通过多种 渠道和途径去获得对我们所处的这个世界的 认识。
四、警惕伪科学
我们要警惕那些以真正的科学面目出现的伪 科学。一些强烈的抱有某种信念的人，经常在 社会科学的伪装下宣扬某种特殊的社会和政治 价值，这些貌似合法的科学，实际上是对科学 的扭曲和滥用（劳伦斯.纽曼） 。

管理心理学案例分析概述管理心理学是研究管理者在组织中实施决策和管理活动过程中的心理过程和行为的学科。

在现代组织中，管理者扮演着关键的角色，他们需要处理各种各样的问题和挑战，同时也需要与员工和其他利益相关者进行有效的沟通和协作。

本文将通过分析一个管理心理学的案例，探讨管理者在组织中如何运用心理学理论和方法来解决问题和改进管理效能。

案例背景某公司是一家大型制造业企业，拥有多个生产线和数千名员工。

近年来，由于市场竞争加剧和内部管理不善，公司面临着一系列问题。

其中包括员工的工作满意度下降、生产效率低下、高离职率等。

为了解决这些问题，公司决定聘请一位管理心理学专家，通过分析和改善管理过程和环境，提高员工的工作表现和工作满意度。

问题分析在对公司进行深入调研和分析之后，管理心理学专家发现存在以下问题：1.不明确的工作目标和期望：员工对自己的工作目标和期望缺乏明确的认识，导致工作难以自主承担和完成。

2.缺乏正向激励和奖惩机制：公司对员工的表现缺乏明确的奖惩机制，导致员工缺乏动力和积极性。

3.没有有效的沟通和反馈机制：公司内部沟通和反馈机制不畅通，员工无法及时获得关键信息和反馈。

4.缺乏成长和发展机会：公司缺乏给员工提供学习和发展机会的计划和政策，导致员工的职业发展受限。

管理心理学解决方案基于上述问题，管理心理学专家提出了以下解决方案，以帮助公司改善管理效能并提高员工的工作表现和工作满意度：设定明确的工作目标和期望管理者需要明确地向员工传达工作目标和期望。

这包括明确的工作任务、时间要求、质量标准等。

此外，将员工个人的目标与组织的目标进行对接，以实现双方的利益最大化。

建立正向激励和奖惩机制为员工建立奖励机制，激励员工主动参与工作并提高绩效。

奖励可以包括工资调整、晋升机会、学习培训等。

同时，也要建立明确的奖惩机制，对工作表现好的员工进行奖励，对工作表现不佳的员工进行相应的惩罚。

建立有效的沟通和反馈机制建立良好的沟通和反馈机制，确保组织内部的信息传递畅通无阻。

动机=效价×期望值×工具性
启示：
1 期望： 是否通过努力能够实现
2 效价： 绩效奖励是否吸引力
3 工具性： 绩效结果和奖励间是否有 明确必然的联系，这种联 系是否持久、稳定
二、波特-劳勒模型
效价
环境
努力程度
能力 工作绩效
期望值
认识程度
内在奖励 外在奖励
能力和素质
波特-劳勒模型的主体
工作条件
公平感 满足
二、赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格采用关键事件分析技术对员工的工作满意度进行研究，对访谈结 果进行分类后发现满意因素与不满意因素并不是绝对对立的。因而于1959年提 出了双因素理论，也被称为激励保健理论。
满意
没有满意
不满意
没有不满意
二、赫兹伯格的双因素理论
保健因素：
➢ 基本的薪资待遇 ➢ 工作条件 ➢ 工作稳定性 ➢ 人际关系 ➢ 管理水平 ➢ 公司政策
第二节 工作动机的内容理论
一、马斯洛的需要层次理论
需要层次理论由美国心理学家马斯 洛1943年提出。他认为人类有五种主 要的需要，它们由低级到高级呈一个 金字塔形状。
马斯洛把五种需要分为高和低两级： • 低级需要：生理需要和安全需要 • 高级需要：爱与归属的需要、尊重
需要、自我实现需要
一、马斯洛的需要层次理论
Furnham等（1999 ）对人格与工作激励的关系进行了研究，发现外向型的人更 关注激励因素，期望奖励，而内向型的人则回避惩罚，神经质的人更关注保健因素。
二、赫兹伯格的双因素理论
双因素理论的批评与质疑
理论假定满意度和生产率和工作动机之间存在紧密的联系，但是目前该假设是 否成立还存在争议
赫茨伯格的调查只考虑了工作满意度，没有涉及员工的工作成绩与努力程度 基于归因理论，批评者认为赫茨伯格得出的保健因素主要是外部因素，激励因 素主要是内部因素，因为人们进行归因时容易把功劳归于自己，而把失败归因于外 部环境

让员工参与管理，满足其社会性需要，改变对 员工的外来控制与自我控制为达到企业目标而 努力。
“社会人”假设
对“社会人”假设的评价
提出了相应的“参与管理”的新型管理方式，让下属不 同程度地参与企业决策的讨论和研究。实际上，这种假 设是在社会经济萧条，二次大战和社会不安定的背景下 提出的，是企业竞争加剧，劳资矛盾加人”假设
主要代表人物是：泰勒（泰罗）、吉尔布雷 斯、闵斯特博格等
后来，麦格雷戈将这种人性假设概括为X理 论。
X理论的基本观点（一）
大多数人天性懒惰，不喜欢工作，并尽可能逃避 工作；
由于大多数人不喜欢工作的本性，必须对其施以 强迫、控制、指挥的措施，甚至以惩罚相威胁， 才能使其为完成组织目标而努力；
“经济人”假设
相应的管理措施
以“任务管理”为重点
管理工作的重点在于提高生产率，完成生产任务，而对于人的感 情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。也就是说，重视完成 任务，而不考虑人的感情、需要、动机、人际交往等社会心理因 素。管理就是计划、组织、经营、指导、监督。
“胡萝卜加大棒”的策略
在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产的积极性，同时 对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。
“社会人”假设
“社会人”假设的概念
是指重视社会需要和自我尊重的需要，轻视物 质需要于经济利益需要的人。这种假设认为人 最根本的需要是社会需要，是良好的人际关系 的需要。也就是说，人们在工作中得到的物质 利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意 义，而良好的人际关系是调动人的生产积极性 的决定性因素。
管理者应该重视团体对个人的影响和团体的奖 惩制，不主张个人奖励制度。
“社会人”假设
社会人假设相应的管理措施（二）
管理者的职能不应局限于计划、组织、指挥和 控制等自上而下的活动方面，而应在上级和下 级之间起联络员的作用。一方面，要注意倾听 员工意见，了解其感情和需要，另一方面，要 及时向上级呼吁、汇报。