制造企业转型升级的战略风险形成机理及战略模式选择

制造企业转型升级的战略风险形成机理及战略模式选择0 引言自2011年上半年以来，制造企业重陷“倒闭潮”，这使我们深刻认识到制造企业需要转型升级。

据调查，有64%的企业已有意向投资新兴产业，它们正在摸索中积累转型升级的经验。

但是转型升级是一个中长期的艰巨任务，不能在短期内实现。

由于制造型企业在转型升级过程中面临太多的不确定性，稍不注意企业就可能在转型升级的探索中失去竞争力甚至倒闭[1]。

因此，正确认识转型升级过程中的战略风险和选择正确的转型升级模式，提前采取风险防范措施具有重要的现实意义。

对企业战略风险的研究迄今已有30余年的历史，学术界和企业界从不同的视角探讨了战略风险的问题，研究主要集中在战略风险的概念识别、影响因素、识别模型[2]、控制系统[3-4]4个方面，但尚未形成普遍接受的研究成果，各种观点还处于多元状态[5]。

对于制造企业实施转型升级战略不能忽视的风险问题还缺乏理论指导。

所以，对制造企业转型升级中的战略风险机理进行研究，可以填补和进一步完善转型升级的战略风险理论。

1 制造企业转型升级战略风险的形成机理1.1 制造企业转型升级战略风险的形成过程1.1.1 环境、企业能力与转型升级战略风险的关系制造企业转型升级将面临一个全新的环境，环境的不确定性和企业能力直接决定了转型升级战略的风险[6]。

环境的不确定性是战略风险的外部驱动因素，环境不确定性越高，潜在的风险也就越大，战略风险发生的几率与可能性也就越大。

当然，环境变化这一外部驱动因素也仅仅是潜在战略风险的诱因，只有当企业能力满足不了转型升级后环境变化的需要时，才会形成企业战略风险。

如果制造企业转型升级后环境的不确定性小，企业能力能够满足转型升级后的发展需要，其战略风险就很低或者没有风险；如果制造企业转型升级后的环境不确定性高，而企业能够及时调整资源的使用状况，并适应转型升级后的发展需要，也不会发生大的战略风险；但是如果制造企业转型升级后的环境不确定性高，而且企业的资源、能力存在较大僵固性使组织无法适应环境变动时，则企业战略风险就较大。

环境、企业能力与转型升级战略风险的关系见图1。

图1 环境、企业能力与转型升级战略风险的关系图2 基于组织与环境关系的转型升级战略风险形成过程1.1.2 基于组织与环境关系的转型升级战略风险形成过程转型升级后环境的不确定性表现为环境压力，组织资源、能力的僵固性表现为结构惰性。

在环境变化的情况下，由于结构惰性的存在而使企业资源、能力产生滞后效应，企业与环境处于不适应、不匹配状态，从而产生战略偏移或运作效率下降，最终导致战略风险的产生[7]。

基于组织与环境关系的转型升级战略风险形成过程见图2。

(1)转型升级环境的不确定性及其诱导的外部风险。

不管企业采用哪种转型升级模式，企业实施转型升级战略后所面临的环境与转型升级前的环境肯定不同，表现为市场变化和技术变化。

根据变化程度的不同，市场变化可以分为破坏性和维护性两种变化，技术变化可分为改进性和创新性两种变化。

从环境变化的4个维度来看，转型升级环境的不确定性表现为稳定变化、剧烈变化、技术主导型变化和市场主导型变化4种类型(见图3)。

在稳定变化的环境里，市场和技术的变化表现为维护和改进，市场要素和技术要素不发生质的改变；在剧烈变化的环境里，市场和技术要素发生根本性改变，整个市场和行业呈混沌状态；在技术主导型变化的环境中，市场相对稳定，技术创新频繁且速度加快，并带动市场变化；在市场主导型变化的环境中，技术相对稳定而市场变化频繁，例如消费者的偏好会不断发生改变。

图3 环境的不确定性及其诱导的外部风险转型升级环境的不确定性可能存在市场风险和技术风险两种外部风险，这是战略风险发生的外因。

但是不确定性的环境会使企业决策处于有限的可选集内[8]，往往形成次优而非最优方案，在资源和能力相对不足的情况下，这种外部风险会诱导战略风险。

(2)企业能力刚性及其产生的风险。

企业能力能够抵抗转型升级环境的不确定性对企业造成的压力和冲击，它是决定制造企业转型升级战略风险程度的内部因素。

企业能力产生风险的原因在于企业能力的刚性导致“组织的结构惰性”。

这种惰性的存在使企业难以快速回应环境变迁的情形，战略决策者不一定能快速采取行动，从而使企业战略变化在时间上落后于环境变化，当影响到组织战略目标实现时，我们就认为该企业产生了组织适应能力的内部风险，这种内部风险会直接产生战略风险。

图4 企业能力刚性与其产生的风险1.2 转型升级环境的不确定性和能力培养之间的均衡机制由于转型升级环境的不确定性，所以企业不能精确地培养转型升级环境所需要的企业能力，通常适应转型升级环境的企业能力和企业实际能力之间会存在偏差，这种能力的偏差将会产生不同程度的战略风险[9]。

某时刻战略风险的大小是由环境要求企业能力达到的水平和能力，与提升曲线该时刻的能力水平之差决定的，差值为正就说明有风险，数值越大风险也越大，差值为负就说明该时刻没有战略风险。

(1)环境发生变化时企业能力培养滞后而产生的战略风险。

企业虽然意识到了转型升级后环境变化会对组织造成影响，但由于能力刚性引起的组织结构惰性的存在，企业能力的提升滞后于环境变化(用图5中的曲线C3表示)，从而产生战略风险。

(2)企业能力的提升不足以抵消环境的冲击而产生的战略风险。

这种情况通常是由环境冲击超过了组织所能培养的企业能力，或组织对环境变化评估不足而低估了转型升级所需要的能力，以至于能力提升的幅度不够，还不能满足适应转型升级的环境要求(用图5中的曲线C4示意)，从而产生战略风险。

(3)能力提升过度。

由于过高估计转型升级环境对企业的要求，组织就可能在能力培养方面投入较多资源，此时企业能力水平超过了转型升级环境对企业的要求(用图5中曲线C1示意)，从而造成资源浪费。

从长期来看，由此产生的机会成本也有可能造成战略风险。

(4)企业能力与转型升级环境的均衡状态。

此时组织适应环境而又不存在能力过度提升的问题，组织处于与环境博弈过程中的最优决策点。

由于环境的不确定，对企业能力的要求也是波动的，所以从短期来看，常常会出现环境要求企业能力达到的水平和企业该时刻的能力水平存在着正负偏差的状况。

从长期来看，企业能力正好适应转型升级的不确定性环境的需要，我们就认为企业能力与转型升级环境长期达到了均衡状态[10](用图5中曲线C2表示)。

图5 环境要求、企业能力培养与风险关系2 制造企业转型升级的战略模式选择及案例分析制造企业之所以要转型升级，就是想通过新的战略实施提高产品附加值，增强企业竞争力，但是实施转型升级战略又会有风险，如何选择合适的转型升级模式，最大限度地规避转型升级风险是所有制造企业都在思考的问题。

通过研究国内外关于转型升级战略模式的理论，归纳出两种转型升级战略模式。

同时，为了让转型升级模式更具有实践指导意义，我们进行了实地调研，选取了能够成功运用这两种模式的制造企业作为案例来分析转型升级战略模式选择的问题。

2.1 向微笑曲线左右移动，提高价值链上产品的附加值模式及案例分析2.1.1 向微笑曲线左侧移动的转型升级模式向微笑曲线左侧移动可以提高价值链上产品的附加值(见图6)。

一些具有技术研发能力的制造企业可以选择“技术创新模式”提高价值链上产品的附加值来实现转型升级。

企业可以通过整合资金、技术以及人才等要素开发新产品，研发的新产品在成功实施产业化后并具有一定的自主定价能力时，可为企业带来更高的附加值。

当然，具有经济实力的企业，采用这种转型升级模式时可以结合品牌战略一起实施，从而进一步提高转型升级后的产品附加值。

但是，这种模式从投入研发到市场化，每一个环节都充满了失败的风险。

例如，能否研发成功、创新成果能否得到知识产权保护、产业化后是否有足够的市场容量，这都是企业需要面对和认真解决的风险问题。

图6 向微笑曲线左右移动提高价值链上产品的附加值模式成功案例分析：1991年9月，由梁稳根等4人在1989年6月筹资创立的湖南省涟源市焊接材料厂，更名为湖南省三一重工业集团有限公司，1995年1月，湖南三一重工业集团有限公司更名为三一重工业集团有限公司(后文简称三一重工)。

三一重工未雨绸缪，希望通过产品研发来实现转型升级，提高企业竞争力。

为了筹得转型升级所需的资金，2003年7月三一重工在上海证券交易所上市，利用在资本市场上的融资，三一重工通过自主研发向微笑曲线左侧移动，研发生产出科技含量高、附加值高、毛利率高的产品。

由于技术领先、质量过硬，三一重工的产品获得了市场的好评，市场占有率不断提高。

得益于转型升级带来的竞争优势，三一重工不断获得优质资产的注入，通过收购延伸其产品链，使产品从单一的建筑机械，逐渐向挖掘机械、路面机械、桩工机械、起重机械、港口机械等多元化发展。

现在的三一重工已成为机械制造行业民营企业的领导者，成了行业学习的标杆。

2.1.2 向微笑曲线右侧移动的转型升级模式具有一定的生产能力和技术基础的制造企业可以选择提升品牌模式为转型升级模式，通过向微笑曲线的右侧移动来提高价值链上产品的附加值(见图6)。

比如OEM 企业就是根据跨国公司的设备、技术、图纸等为其代工，但事实上OEM 企业已经具备了生产高技术含量产品的能力。

因此，这类制造企业推出自己的品牌以提高附加值是转型升级的可行之路。

成功案例分析：在智能手机普及的今天，HTC已经成为家喻户晓的品牌，但HTC最开始是做代工的，并没有自己的品牌。

在2003年HTC还有相当高的代工利润时，董事长周永明就意识到智能手机将成为产业发展的趋势，他认为代工让已经积累了技术和资金的HTC很难有更大的发展空间，反而会阻碍公司创新能力的提升，于是他提出了创立自主品牌的战略。

但在当时，台湾的代工文化对于实施自创品牌转型模式的阻力非常大，企业内部争论激烈，通过3年的讨论，最终确定了HTC自创品牌的战略转型模式。

2006年6月，HTC开始打造自有品牌“HTC”，虽然最初的情景看起来并不乐观，惠普、PALM 等代工客户纷纷转投新的代工厂商，HTC 股价一泻千里。

但最后客户还是意识到，有着丰富生产经验和技术积累的HTC不仅是一家优秀的代工厂商，而且还是值得合作的对象，其中一些代工客户慢慢接受了HTC的自有品牌。

2007年，HTC 推出的Touch产品，销量超过300万，作为推行自有品牌后的第一款手机，显然是个惊喜。

转型1年之后，HTC代工业务持续减少，自主品牌市场占有率不断攀升，毛利也屡创新高。

由于正确地选择了自创品牌的转型升级模式，HTC已经成为继诺基亚、黑莓、苹果之后的第四大智能手机厂商。

2.2 通过转向新兴行业实现价值链转型提高产品附加值模式及案例分析一些有实力(主要是指具有资金实力和企业能力)的制造企业可以选择从传统行业转向同类企业还较少的总体附加值更高的新型行业，通过转向新兴行业实现价值链转型来提高产品附加值，这种转型升级模式的微笑曲线见图7。