【实例】阿里巴巴的激励

阿里巴巴激励员工的机制阿里巴巴一直被誉为中国互联网界的领袖之一。

它的成功背后离不开众多优秀的员工，而为了激励这些员工，阿里巴巴采取了一系列机制。

首先，阿里巴巴注重员工的成长。

公司为员工提供了良好的职业发展路径。

每年，公司会根据员工的表现进行年度晋升和升职评估，以鼓励员工为公司做出更多贡献。

此外，公司还鼓励员工参加培训课程，尤其是那些与员工职业发展相关的课程，以帮助员工不断提升自己的技能和能力。

其次，阿里巴巴注重员工的福利。

公司为员工提供了丰厚的薪酬待遇，包括基本工资、奖金和股票等，旨在激励员工更加努力地工作。

此外，公司还为员工提供了完善的福利待遇，如免费午餐、健身房、医疗保险等，以提高员工的生活质量。

再次，阿里巴巴注重员工的环境。

公司非常重视员工的工作环境和氛围，因为这不仅直接影响着员工的工作热情和效率，还关系到员工的创造力和创新能力。

因此，公司不断优化工作环境，为员工提供舒适的工作场所和设施，同时倡导积极向上、充满激情、乐观向上的工作态度，希望员工在这样的氛围里能够更好地发挥自己的潜力。

最后，阿里巴巴注重员工的参与和发言。

公司鼓励员工参与公司决策的制定和实施。

在公司内部，有各种各样的沟通渠道，包括员工论坛、内部社交网络、员工投诉箱等，任何员工都可以通过这些渠道向公司表达自己的想法和建议，以推动公司更好地发展。

在阿里巴巴的发展历程中，激励员工的机制一直是公司的重要组成部分。

阿里巴巴始终坚持以员工为中心的管理理念，不断优化员工的生态环境，以留住优秀的人才、激励员工的工作热情，使得公司成功立足于中国互联网市场，并成为国际知名企业。

领导者激励艺术——论论马云在阿里巴巴的激励艺术阿里巴巴集团作为全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。

自从1999年创建以来，阿里巴巴集团在时代经济的大潮中飞快发展，现已拥有七家子公司。

这便是众所周知的阿里巴巴网站,淘宝网,支付宝,阿里软件研发公司,雅虎中国中文网,子公司阿里里妈妈以及阿里学院.作为公司领导人,马云制定了一系列的员工奖惩制度，比如考勤设有全勤奖，迟到早退有罚款等。

对表现良好的员工有丰厚的物质奖励奖金及精神奖励。

据说今年他还为十佳员工颁发了三套房产和七辆汽车。

一切为了让员工安心踏实更好地工作，为公司创造更良好的利润。

作为领导人的马原非常关心员工，主动帮助员工解决生活中遇到的困难。

提升员工对公司的认可度。

在日常工作中员工多多少少会因为工种原因影响到积极性，员工工作积极性存在的问题大概有以下：心态：这是现代企业员工的通病，很多员工都会抱有干不好走人的心态，对公司不用负责任。

由于现代企业特点使得公司里员工大多数是合同工，合同签订基本是三年，少数是一年。

待遇：现代企业的招工特点与员工心理使得员工存在眼高手低的心态，他们普遍认为待遇差，劳多得少，付出多回报少，当然也有特殊请款使得出现员工辛辛苦苦终于完成一项工作，及得不到上司的认同。

能力：现在大多数员工虽然都是大专或本科或以上学历毕业，但是在学校学到的知识并不能适用于公司，但他们又不能安下心做到再提升这就是眼高手低。

就以为公司工作和自己想象的不同，认为自己在此大材小用所以导致导致消极怠工。

环境：由于企业文化环境和物质条件的基础性问题，再加之员工自身问题使得员工对工作现状不满意，有的是眼高手低，有的是与同事或老板产生矛盾，导致情绪低落。

从而根本上影响企业环境及发展。

阿里巴巴领导者所采用的激励原则主要有物质激励和情感激励。

这也是马云团队所最擅长的和最行之有效的激励方法。

就目标激励而言，公司领导者马云通过制定员工奖惩制度、对表现优秀的员工会发奖金，房产汽车等制度把公司目标和具体的物质奖励相结合，对提升职工积极性产生最直接的的激励，通过真金白银来调动人员积极性，使员工充分相信只要付出了就会有相应的回报，劳有所得，而且汇报丰厚，不再仅仅是有限的工资，使得其做起事来也开心，从物质欲望的角度深刻激发员工斗志，从而达到完成甚至是超额完成工作目标的目的。

阿里激励方案随着企业竞争的加剧和人才的稀缺性，企业面临越来越大的挑战，尤其是在招聘、留住和激励优秀人才方面。

为了应对这一挑战，许多企业采取了不同的激励方案来吸引和激励员工，其中阿里巴巴的激励方案备受瞩目。

阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，其独特的企业文化和激励机制被广泛认可和赞赏。

在阿里巴巴，员工的付出和贡献得到了充分的认可和回报，这也成为吸引人才、培养人才和留住人才的有效方法之一。

首先，阿里巴巴的激励方案注重激发员工的内在动力。

他们鼓励员工追求个人目标和成长，提供了广泛的学习和发展机会。

无论是在工作上还是在个人发展上，员工都能够找到适合自己的方向，并获得必要的支持和资源。

这种内在动力的激励，不仅能够激发员工的工作热情和创造力，还能够帮助他们实现自身价值的最大化。

其次，阿里巴巴的激励方案强调团队合作和分享成果。

通过设立的多个奖励制度，员工可以分享团队的成果和企业的利润。

这种模式不仅能够增强员工的凝聚力和归属感，还能够激发他们的合作意识和分享精神。

在阿里巴巴，每一个人都有机会获得公平的奖励和回报，促进了整个团队的共同成长和共赢。

另外，阿里巴巴的激励方案注重员工的综合福利和生活品质。

他们提供有竞争力的薪酬待遇、全面的社会福利和完善的员工培训计划。

此外，员工还可以享受丰富多样的员工福利和特殊待遇，如健身俱乐部、员工借款计划和员工假日旅行等。

这些福利和特权不仅能够提高员工的生活品质，还能够增加员工对企业的忠诚度和满意度。

此外，阿里巴巴的激励方案还注重员工的工作平衡和自主权。

他们倡导弹性工作时间和地点，鼓励员工在工作中灵活安排和平衡自己的生活。

这种工作灵活性不仅能够提高员工的工作效率和满意度，还能够提高员工的工作积极性和创造力。

在阿里巴巴，员工可以在自己最佳的状态下发挥潜力，实现工作和生活的双赢。

综上所述，阿里巴巴的激励方案以激发员工的内在动力、强调团队合作和分享成果、关注员工的综合福利和生活品质，以及提供工作平衡和自主权为特点。

阿里巴巴股权激励案例-林燕中华人民共和国浙江省杭州市中级人民法院民事判决书（2012）浙杭商外初字第285号原告（反诉被告）：林燕。

委托代理人：李斌，浙江智仁律师事务所律师。

被告：淘宝（中国）软件有限公司。

法定代表人：马云。

被告：阿里巴巴（中国）网络技术有限公司。

法定代表人：马云。

被告（反诉原告）：阿里巴巴集团控股有限公司（ALIBABAGROUPHOLDINGLIMITED）。

法定代表人：马云。

被告：阿里巴巴（中国）有限公司。

法定代表人：马云。

上述四被告的共同委托代理人：王正华，北京市康达律师事务所杭州分所律师。

上述四被告的共同委托代理人：吴川，北京市康达律师事务所杭州分所律师。

原告林燕为与被告淘宝（中国）软件有限公司（以下简称淘宝软件公司）、阿里巴巴（中国）网络技术有限公司（以下简称阿里网络公司）、阿里巴巴集团控股有限公司（以下简称阿里集团公司）、阿里巴巴（中国）有限公司（以下简称阿里中国公司）合同纠纷一案，于2012年11月29日向本院起诉，本院于同日审查受理后，依法组成合议庭进行审理。

淘宝软件公司在提交答辩状期间内对管辖权提出异议，本院于2013年4月9日作出（2012）浙杭商外初字第285-1号民事裁定书，裁定驳回淘宝软件公司的管辖权异议。

淘宝软件公司不服该裁定，向浙江省高级人民法院上诉。

浙江省高级人民法院于2013年7月12日作出（2013）浙辖终字第58号裁定书，裁定驳回上诉，维持原裁定。

阿里集团公司在答辩期内提出反诉，本院审查后决定予以受理。

本院分别于2013年12月25日、2013年12月30日两次公开开庭进行了审理，林燕的委托代理人李斌，四被告的共同委托代理人王正华、吴川到庭参加诉讼。

林燕诉称：其原系淘宝软件公司、阿里网络公司的员工，其自2002年进入阿里网络公司工作。

2008年7月起，林燕又被安排在淘宝软件公司工作。

工作期间，林燕由于工作成绩优异、业绩突出，先后被授予阿里集团公司几十万股的股票期权和限制性股份单位。

浅析阿里巴巴企业的激励文化阿里巴巴是世界著名电子商务企业，不仅仅具有强大的技术实力和多元化的业务板块，还以其特有的企业文化和员工激励机制成为众多企业学习的典范。

阿里巴巴的激励文化源于其始创人马化腾的管理理念和创业精神，以雄厚的公司实力给予员工们充分自由无上限的探索空间，让公司与员工保持以人为本的关系，共同营造出一种相互激励的良性氛围。

首先，阿里巴巴的员工激励主要体现在股权分配方面。

马化腾始创的“鹰飞计划”是其最新的激励计划，旨在为公司业绩突出的员工提供象征公司成长和价值的股份权益。

这种股权激励方式不仅使得员工更加关注公司的整体利益和长远发展，也有助于员工的创新和积极进取，提高企业的生产效率和创新能力。

其次，阿里巴巴强调员工的自主性和自我驱动，鼓励员工在工作中表现出自主性，自我监督和自我管理能力。

马化腾常常强调“是什么让你觉得自己在工作中有成就感”，鼓励员工克服困难，把工作做好做到极致。

Employees must seek their own path and these paths should align with the greater objectives of the company.此外，阿里巴巴还重视员工的学习和发展，公司不仅提供多元的职业发展路径和培训机会，还为员工提供了一个开放、创新和学习的环境，给予员工足够的探索空间和自我展现的机会。

公司文化倡导让员工不断学习探索，能够适应不断变化的市场和行业环境，以持续创新和进步的姿态推动公司的发展。

综上所述，阿里巴巴的激励文化体现了以人为本的管理理念，注重员工的发展和个人价值的实现，为员工提供自主选择、探索和学习的平台，鼓励员工表现出自主性、自我管理和自我监督的能力，创造了一种良性的激励机制。

阿里巴巴的管理理念和创业精神不断为企业发展和员工价值的实现注入新的动力，成为业界和社会期待效仿的标杆企业。

阿里巴巴如何设计股权激励方案不少创业者思考自己企业怎么建立长效的激励制度，很早阿里巴巴集团就发展了自己的股权激励制度，经过马云等阿里高层的发展和研究完善，阿里集团搞出了一个“受限制股份单位计划”，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性和员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。

受限制股份单位计划本质上就是股票期权。

员工获得受限制股份单位后，入职满一年后方可行权。

而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。

而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。

这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。

受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。

前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励。

在一些特别的人才保留计划下，也可能会提前授予，一般来说，每个员工每年都可以得到至少1份受限制股份单位奖励，有些也可能是2份。

从本质上来看，受限制股份单位和购股权激励下，员工获得的都是股票期权，二者的不同之处在于，受限制股份单位的行权价格更低，仅0.01港元。

以退市前的阿里巴巴网络为例，持有其购股权的员工可能会因市价低于行权价而亏损，而对于持有受限制股份单位的员工而言，除非股价跌至0.01港元之下才会“亏损”。

由于未上市，阿里巴巴集团授出的集团股的受限制股份单位并没有可参考的市场价。

根据阿里内部人士的说法，今年的公允价格为15.5美元/股，恰好契合了阿里巴巴集团去年回购雅虎股份时，股权融资部分普通股15.5美元/股的发行价。

而近期在IPO消息的影响下，内部交易价格已经涨至每股30美元。

对于员工而言，持股本身并不会带来分红收入，而是在行权时带来一次性收益。

假设一名员工2009年加入阿里巴巴集团，获得2万股认购权，每股认购价格3美元，到2012年行权时公允价格13美元/股，那么行权将带来20万美元收入。

阿里巴巴如何设计股权激励方案不少创业者思考自己企业怎么建立长效的激励制度,很早阿里巴巴集团就发展了自己的股权激励制度,经过马云等阿里高层的发展和研究完善,阿里集团搞出了一个“受限制股份单位计划”,员工逐年取得期权,这样有利于保持团队的稳定性和员工的积极性,也能为阿里的收购大局提供筹码.受限制股份单位计划本质上就是股票期权.员工获得受限制股份单位后,入职满一年后方可行权.而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位,每年授予25%.而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励,员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加.这种滚动增加的方式,使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权,进而帮助公司留住员工.受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同.前者反映了公司认为你是否未来还有价值,当年的业绩不好可能现金奖励不多,但如果认为未来价值很大,可能会有较多的受限制股份单位奖励.在一些特别的人才保留计划下,也可能会提前授予,一般来说,每个员工每年都可以得到至少1份受限制股份单位奖励,有些也可能是2份.从本质上来看,受限制股份单位和购股权激励下,员工获得的都是股票期权,二者的不同之处在于,受限制股份单位的行权价格更低,仅0.01港元.以退市前的阿里巴巴网络为例,持有其购股权的员工可能会因市价低于行权价而亏损,而对于持有受限制股份单位的员工而言,除非股价跌至0.01港元之下才会“亏损”.由于未上市,阿里巴巴集团授出的集团股的受限制股份单位并没有可参考的市场价.根据阿里内部人士的说法,今年的公允价格为15.5美元/股,恰好契合了阿里巴巴集团去年回购雅虎股份时,股权融资部分普通股15.5美元/股的发行价.而近期在IPO消息的影响下,内部交易价格已经涨至每股30美元.对于员工而言,持股本身并不会带来分红收入,而是在行权时带来一次性收益.假设一名员工2009年加入阿里巴巴集团,获得2万股认购权,每股认购价格3美元,到2012年行权时公允价格13美元/股,那么行权将带来20万美元收入.正是通过受限制股份这一股权激励方案,无论对于曾经上市的阿里巴巴网络,还是在未上市的阿里巴巴集团,受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段.公司股份合作协议书甲方：身份证号：乙方：身份证号：乙方：身份证号：现有甲、乙合股（合伙）开办一家__________________,全面实施双方共同投资、共同合作经营的决策,成立股份制公司.经双方合伙人平等协商,本着互利合作的原则,签订本协议,以供信守.一、出资的数额：甲方出资________、出资的形式________出资的时间__________乙方出资________占公司股份______%.出资的形式________出资的时间__________二、股权份额及股利分配：双方方约定甲方占有股份公司股份______%；乙方占有股份股份______%；甲乙双方以上述占有股份公司的股权份额比例享有分配公司股利,双方实际投入股本金数额及比例不作为分配股利的依据.股份公司若产生利润后,甲乙可以提取可分得的利润,其余部分留公司作为资本填充.如将股利投入公司作为运作资金,以加大资金来源,扩充市场份额,必须经双方同意,并由甲乙双方同时进行.三、在合作期内的事项约定1、合伙期限：合伙期限为________年,自________年____月____日起,至________年________日止.如公司正常经营,双方无意退了,则合同期限自动延续.2、入伙、退伙,出资的转让A入伙：①需承认本合同；②需经甲乙双方同意；③执行合同规定的权利义务.B退伙：①公司正常经营不允许退伙；如执意退伙,退伙后以退伙时的财产状况进行结算,不论何种方式出资,均以现金结算；按退伙人的投资股分60%退出.非经双方同意,如一方不愿继续合伙,而踢出一方时,则被踢出的一方,被迫退出时,则按公司当时财产状况进行结算的60%进行赔偿.⑤未经合同人同意而自行退伙给合伙造成损失的,应进行赔偿.3.、出资的转让：允许合伙人转让自己的出资.转让时合伙人有优先受让权,如转让合伙人以外的第三人,第三人按入伙对待,否则以退伙对待转让人4、的终止及终止后的事项.合伙因以下事由之一得终止：①合伙期届满；②全体合伙人同意终止合伙关系；③合伙事业完成或不能完成；④合伙事业违反法律被撤销；⑤法院根据有关当事人请求判决解散.合伙终止后的事项：①即行推举清算人,并邀请____________中间人(或公证员)参与清算；②清算后如有盈余,则按收取债权、清偿债务、返还出资、按比例分配剩余财产的顺序进行.固定资产和不可分物,可作价卖给合伙人或第三人,其价款参与分配；③清算后如有亏损,不论合伙人出资多少,先以合伙共同财产偿还,合伙财产不足清偿的部分,由合伙人按出资比例承担.纠纷的解决5、人之间如发生纠纷,应共同协商,本着有利于合伙事业发展的原则予以解决.如协商不成,可以诉诸法院.四、在成立股东后,全权委托________作为公司运作的总负责人(法人),全权处理公司的所有事务,必须实现公司一元化领导,独立处理公司事务,如有以下重大难题和关系公司各股东利益的重大事项,由股东研究同意后方可执行：1、单项费用支付超过________元；2、新产品的引进；3、重大的促销活动；4、公司章程约定的其他重大事项.五、公司今后如需增资,则甲乙双方共同出资,各占总投资额的50%.六、公司正常运营后,生产所需原材料必须由____方单独供应.九、本协议未尽事宜由甲乙双方共同协商,本协议一式3份,双方各执一份,见证方留存1份备案,自双方签字并经公司盖章确认后生效.甲方（签名）：年月日乙方（签名）：年月日公司盖章确认：公司负责人签字确认：。

阿里巴巴的股权激励制度导读公司如何建立自己的长效激励制度一直是不少创业者思考的问题，阿里巴巴集团很早就制定了自己的股权激励制度，经过马云等阿里高层的发展和研究完善，阿里集团搞出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性，员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。

“在行权之日，第一件事先交税!”阿里巴巴的员工都知道，当你要借一大笔钱交税的时候，多半是你股权激励变现的钱，可以交购房首付，或是买高配置SUV车。

而阿里的中高层，每到奖励日，更是向属下大派红包日。

“在阿里内部(可以说)有一个共识——(现金)奖金是对过去表现的认可，受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你将来能做出更大贡献才授予你的。

”谈及阿里巴巴集团的股份相关的激励措施，一位近期从阿里巴巴离职的人士表示。

一、看阿里巴巴如何通过股权激励留住员工在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。

根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种，但对外界来说，如何获得、规模几何则扑朔迷离。

“员工一般都有(受限制股份单位，简称：RSU)，每年随着奖金发放，年终奖或者半年奖都有可能。

”上述人士表示，阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。

阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权计划、20RR年购股权计划、20RR年购股权计划及20RR年股份奖励计划。

上述人士指出，实际上，20RR年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。

受限制股份单位计划：4年分期授予无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。

阿里巴巴作为我国知名的互联网公司，一直以来都以其独特的企业文化和激励机制而著称。

本文将深入探讨阿里巴巴是如何激励企业员工进行创新的成功案例，带您了解这个成功的经验。

1. 概述在当今竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业生存的关键。

企业需要从产品、技术、服务等方面进行创新，以满足不断变化的市场需求。

然而，要真正实现创新，并不是一件容易的事情。

本文将通过阿里巴巴这个成功的案例，共享他们是如何激励企业员工进行创新的经验和做法。

2. 企业文化的塑造阿里巴巴一直以来都将“客户第一、员工第二、股东第三”作为企业文化的核心价值观。

他们注重建立一种激励员工创新的企业文化，给予员工充分的自主权和创造空间。

员工在这种自由和开放的环境下，更容易迸发出创新的火花。

3. 激励机制的建立阿里巴巴推行了一系列激励措施，来激发员工的创新潜能。

其中最为著名的就是“有钱是没有钱更重要”的口号。

这句口号完美地诠释了阿里巴巴的激励理念，他们注重的并不是薪酬的高低，而是更加注重员工对工作的热情和创新的动力。

4. 创新文化的倡导阿里巴巴的创始人马云一直倡导“敢想、敢试、敢闯”的精神。

他鼓励员工们勇于尝试和创新，不断挑战自我和现状。

这种开放、包容的创新文化，使得阿里巴巴员工们更加敢于冒险，敢于突破，从而带来了一系列的创新成果。

5. 案例共享阿里巴巴通过创建“达摩院”这样的创新评台，为员工提供了一个创新交流的评台。

在这里，员工们可以畅所欲言，共享自己的创新想法和探索的方向。

从而促进了知识和思想的碰撞，为企业带来了源源不断的创新动力。

6. 阿里巴巴的云计算部门就是一个成功的案例。

通过不断地创新和探索，他们成功地推出了阿里云产品，成为了我国乃至全球领先的云计算服务商。

他们不断地挑战自我，不断进行技术上的革新，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

7. 结语阿里巴巴激励员工进行创新的成功经验，为其他企业提供了宝贵的参考。

企业在激励员工创新的过程中，应注重企业文化的塑造，建立多元化的激励机制，倡导创新的價值觀和尊重员工的创新想法。

阿里巴巴人资高管总结12套激励员工方法，可以转发在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。

可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。

“表不正，不可求直影。

”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的模仿对象2、激励别人之前，先要激励自己3、要让下属高效，自己不能低效4、塑造起自己精明强干的形象5、做到一马当先、身先士卒6、用自己的热情引燃员工的热情7、你们干不了的，让我来8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工9、在员工当中树立起榜样人物二、要有目标的激励——激发员工不断前进的欲望人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。

这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。

管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心11、用共同目标引领全体员工12、把握“跳一跳，够得着”的原则13、制定目标时要做到具体而清晰14、要规划出目标的实施步骤15、平衡长期目标和短期任务16、从个人目标上升到共同目标17、让下属参与目标的制定工作18、避免“目标置换”现象的发生三、要有授权的激励——重任在肩的人更有积极性有效授权是一项重要的管理技巧。

不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。

通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆”20、权力握在手中只是一件死物21、用“地位感”调动员工的积极性22、“重要任务”更能激发起工作热情23、准备充分是有效授权的前提24、在授权的对象上要精挑细选25、看准授权时机，选择授权方法26、确保权与责的平衡与对等27、有效授权与合理控制相结合四、要有尊重的激励——给人尊严远胜过给人金钱尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。

阿里巴巴的企业文化激励模式推荐文章各国企业文化模式热度：企业文化如何起到激励作用热度：企业文化激励作用热度：阿里巴巴企业文化是什么热度：阿里巴巴企业文化形成的根源热度：自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。

店铺把整理好的阿里巴巴的企业文化激励模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!阿里巴巴的企业文化自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。

他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。

在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。

当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。

他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。

无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意阿里巴巴的远景、使命、价值观Vision 远景1、成为一家持续发展102年的公司2、成为全球最大电子商务服务提供商 3、成为全球最佳雇主公司Mission 使命 To make doing business easy. 让天下没有难做的生意 Values 价值观客户第一——客户是衣食父母尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然团队合作——共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论;决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持积极主动分享业务知识和经验;主动给予同事必要的帮助;善于利用团队的力量解决问题和困难善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围拥抱变化——迎接变化，勇于创新适应公司的日常变化，不抱怨面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性地提高诚信——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止激情——乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求敬业——专业执着，精益求精今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情; 遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果“我认为，员工第一，客户第二。

阿里巴巴股权激励方案为了激励和留住优秀的员工，提升公司的竞争力和发展速度，阿里巴巴决定实施股权激励方案。

该方案的目标是向员工提供股份奖励，使他们能够共享阿里巴巴的发展成果，增强员工的归属感和动力，推动公司的长期稳定发展。

一、目的与原则阿里巴巴股权激励方案的首要目的是激励员工，提高大家的工作积极性和创造力。

在制定方案时，我们秉持以下原则：1. 公平公正：方案设置应公平合理，考虑员工岗位和贡献程度，确保每个员工都有机会获得股权激励。

2. 长期稳定：方案的设计应具有长期性和稳定性，鼓励员工长期投身于阿里巴巴的事业，并对其有持续的激励作用。

3. 价值保障：方案应确保员工获得的股权价值与公司的业绩成长相匹配，提供稳定、可预期的回报。

二、股权激励方案内容1. 股票期权阿里巴巴将向符合条件的员工发放股票期权，期权行权价与员工加入公司的时点相关，并根据员工的表现和贡献程度而有所不同。

2. RSU 单位阿里巴巴将根据员工的工作表现和贡献程度，授予 Restricted Stock Units（受限股份单元）。

员工将在一定的授予周期内逐步解锁并获得这些股份。

3. 股票购买计划阿里巴巴设立了员工股票购买计划，员工可以按定期的股票发行计划购买公司的普通股。

购买价格将优惠于市场价，并提供灵活的支付方式。

4. 其他激励方式除了上述的股权激励方式外，阿里巴巴还将根据公司的实际情况和业务需求，适时制定其他的激励措施，以满足员工多样化的需求和激励动力。

三、激励方案实施阿里巴巴将设立专门的股权激励管理团队，负责方案的设计、实施和管理。

公司将制定详细的实施细则，明确员工的激励对象、激励条件、激励方式和激励周期等具体事项，并向员工进行清晰的解读和说明。

同时，阿里巴巴还将加强对员工的培训和沟通，向员工普及股权激励方案的相关知识，并及时回应员工的疑惑和问题。

四、方案评估和调整阿里巴巴将定期评估激励方案的实施效果，根据公司的发展和员工的反馈情况，适时进行方案的调整和优化。

企业内激励问题研究—以阿里巴巴为例4阿里巴巴案例分析4.1案例简介阿里巴巴自1999年成立以来，企业稳步快速发展，这和企业的内激励措施密不可分。

4.1.1股权激励如何建立有效的激励制度一直是不少企业关注的问题，阿里集团很早就发展了自己的一套股权激励制度。

1.RSU计划马云等阿里高层人员为了有效的激励员工，经过长期的研究完善制定了“RSU 计划”(即受限制股份单位计划)。

在阿里巴巴，一般奖励分为奖金和RUS计划。

奖金只是对过去表现的评价认可，RSU计划则是对未来的预期，员工未来能做出更大贡献才会被授予RSU。

2007年，阿里巴巴集团旗下阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，RSU计划逐渐成为主要的股权激励措施。

RSU计划还是阿里巴巴集团留住人才的一个重要手段。

员工获得RSU后，入职满一年才可行权。

每一份RSU的发放分4年逐步到位，每年等量授予。

由于每年都会发放新的RSU奖励，员工手中所持RSU的数量会逐年递增。

RSU奖励和现金奖金奖励不同。

前者反映的是员工的未来价值，现金奖励和当年业绩挂钩，业绩不好现金奖励不多，但是如果公司认为员工未来价值大的话，就会分配给员工较多的RSU奖励。

对于特别的人才，公司认为其价值比较大，有可能会提前授予RSU奖励，甚至是多份量授予。

RSU和购股权都是股票期权，但是RSU的行权价格更低，只有0.01港元。

只有在行权的时候才会知道公允价格，所有人都适用同一个价格。

RSU可以在内部转让，也可以转让给外部第三方。

转让通过向专门负责RSU授予、行权、转让等交易的部门——option(期权)小组申请，申请后进行转让。

员工不是通过持股的分红收入而增加收益，而是通过行权带来一次性收益。

RSU不但帮助阿里巴巴留住员工，而且还是重要的并购支付手段。

阿里巴巴集团的并购交易中，阿里巴巴集团主要以期权池中的RSU支付，只采取很少的部分进行现金支付。

每一次新的投资，RSU就被稀释，稀释后，再从中划出部分作为期权池，用来对员工进行激励或者再次作为并购手段。

1引言1.1研究的背景当今人力资源管理的实践活动中如何实现有效的激励显得越发重要，它不但直接影响着员工能力的充分发挥，而且关系到员工个人的最终发展以及企业的整体生存与发展。

当今企业面临着许多激励问题：激励手段层出不穷，激励效果却不如人意；激励方法不断发展完善，激励却反复失效；优秀员工跳槽频繁，缺乏忠诚度；员工整体参与度低，对组织发展漠不关心；一般员工集群平庸，员工“不作为”，消极怠工；企业缺乏活力，缺乏创新动力；员工没有方向感，组织没有掌舵感，像是一个松散的集群，这成为当代大多数企业的常态。

如何实现企业持续有效的激励，成为越来越多的企业所面临和思考的问题。

针对如何提升和激发员工的内激励，当今也有很多的相关激励理论和激励措施，如股权激励，情感激励以及为员工提供成长、成功的机会和平台，安排符合员工期望的工作，增强员工对工作的满意度。

管理者不断制定新制度激励约束被管理者，被管理者不断打断激励成效，一定程度上是现代管理中内激励被外化导致的困境。

实现员工自我激励的因素变成了外部激励，这在很大程度上降低和分散了员工的内激励作用。

培养可控的外激励，如提供给员工工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间，使管理变得轻松，但也使管理日渐进入瓶颈。

1.2研究的目的及意义此次研究针对内激励理论及实现内激励的有效措施进行尝试性研究，期待解决反复出现的激励失效问题，实现持续有效的激励。

科学意义：从理论体系上来讲，内激励的研究，使激励理论更加丰富和完善。

实践意义：当今企业产品的创新和服务的的提升更多的是依靠人的智力而非传统的劳力和资本，如何最大限度的发掘人的智力，提高人启发智力的自主性成为人力资源管理的难点，而内激励相关研究正是为解决这一难点。

1.3本文的结构及创新点本文论述了人事管理中内激励的内涵及进一步研究内激励问题的必要性，从介绍激励的相关理论出发，结合相关案例，提出较为有效的激发内激励的方式方法，如股权激励，企业文化激励。

通过分析我国企业激励的现实状况及问题，并就这些问题提出相应的对策。