PDCA+5W1H+QC七大工具

有无别的目的
有无其它更好的 地方 有无其它更好的 时间 有无其它更好的 人 有无其它更好的 方法
应该是什么目的
应该在何处做 应该在何时做 应该由何人做 应该如何做
地点
（where）
时间
（when）
人物
（who）
方法
（how）
IE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心 的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没 过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查 原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不 長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好， 不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自 出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他 们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。
一、正确认识管理工具 1、序言
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书 籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业 本身的需求，应该优先考虑。 （2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工 具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全 部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。 （3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是 解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有 专精。
(Why)?
(What)? (Who)? (When)? (Where)?
怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？
6. 如何
(How)?
怎样加强销货服务？等等
二、5 W 1 H
2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次 “才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。 例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了! 如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的 小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此 问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。
工欲善其事必先利其器--介绍管理工具
啥意思？
why使用管理工具?
目的
半科 功学 倍解 的决 效问 果题 的 方 法 、 达 到 事
方法
Sohu体育
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问题
看报纸
问同事
得 多年 少中 块国 金代 牌表 多团 少在 银奥 牌运 会 上 夺 0?
……..
PDCA 内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶 段的工作计划或行动方案。
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善， 再确认效果。
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步 上升的过程。
特点之四——统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问 题的有效工具。
二、PDCA管理循环 4、八个步骤
P阶段： A阶段： ⑦标准化，固化成绩 ⑧遗留问题转入下期
（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。
一、正确认识管理工具 2、管理工具相关图与CDA活动步骤
CDA活动步骤 选取主题
现状分析
对策研讨及计划 设定目标 对策实施 效果确认 标准化 撰写报告书 成果发表
3、管理工具相关图
解决任何一个问题， 首先要拟订计划、在 拟订计划的过程中， 搜集相关资料，作统 计、归纳，风险分析、 效益评估，投资报酬 率(IRR) 计算，主办 单位与相关人员反复 讨论，分工合作，完 成可行性研究报告， 送呈权责主管核定后， 执行单位然后照计划 付于执行、查核和处 置等程序，完成PDCA 管理循环； 仅仅是PDCA是不够的， 更需要作第二层次5W1H 的展开，我们必须了解 核心问题是什么(What)？ 原因是什么？为什么 (Why)会发生？发生在 什么地方(Where)？如 何(How)去处理？由谁 (Who)负责？何时(When) 完成？一连串的问号， 目的是做好计划。如果 计划方案经过5W1H的思 考，相信下一步在执行 时更容易。
二、PDCA管理循环 3、四个特点
特点之一——周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
处理 A C 检查 P D
计划
实施
二、PDCA管理循环
特点之二——大环带小环
有了PDCA和5W1H还是不 足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
第一层次:PDCA
第二层次:5W1H
第三层次： QC七大手法
二、PDCA管理循环 1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择„„
(Why)? (What)?
(Who)?
(When)?
何地做最适宜？ 从那里去买？
5. 何地
(Where)?
(How)?
还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？ 等等
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 2. 做什么 3. 何人 4. 何时 5. 何地
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
为什么领一支铅笔也要填申请单？ 为什么这么小的事情要盖机关大印？ 为什么一张登记表要等待两月？ 为什么要重重管制？ 为什么不让他们自由竞争？
为什么要这样做？不这样做有何不可 ？ 为什么不用机械代替人力？ 等等

1. 为什么 (Why)?
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决 一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有 效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管 理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、 执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程
三、5 W 1 H
1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如 何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种 解释是cost。
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何 --纪伯伦
最快捷、最实用、最准确
how使用管理工具?
准确 有效
该用什么工具用什么工具
使用工具后就要有所收获 能用简单的不用复杂的 工具要“使用”不要事后编 套 先学后用、学会再用、学以致用
恰当
真实 正确
我们是怎么做的? 应该怎么做?
目
一、认识管理工具
录
二、PDCA管理循环 三、5W1H应用 四、QC七大手法
①分析现状、找出问题
②分析问题产生的原因 ③找出主要要因
④拟定措施，制定计划
C阶段： ⑥检查工作，调查效果
D阶段： ⑤执行措施，执行计划
二、PDCA管理循环 结语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
二、PDCA管理循环
思考题
1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的 工作职责
(Why)?
(What)?
3. 何人
谁来办最方便？ 谁不可以办？ 谁会赞成？
(Who)?
(When)? (Where)? (How)?
谁被忽略了？ 谁是决策者？ 谁需要来受训？ 谁是未来的客户？ 等等
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
1. 为什么 2. 做什么 3. 何人 5. 何地 6. 如何
目的是什么？ 条件是什么？ 重点是什么？ 功用是什么？
2. 做什么 (What)?
(Who)? (When)? (Where)?