人力资源知识之蒙牛的目标激励体系

蒙牛股权激励机制
蒙牛股权激励机制为员工提供了持股和股票期权计划，旨在激励员工努力工作、提高企业业绩，同时增加员工对企业长期发展的参与度和忠诚度。

蒙牛股权激励机制的具体操作方式如下：
1. 股票期权计划：蒙牛设立了股票期权计划，允许特定员工以特定价格购买蒙牛股票。

该计划一般设定锁定期，员工获得期权后需等待一定时间才能行使，以确保员工对企业的长期承诺。

2. 股权分配：蒙牛将一定比例的股权分配给优秀的高级管理人员和核心员工。

这些股权可能通过股票、股权收购或其他方式获得，使员工成为公司的股东，分享公司的增长和利润。

3. 股权激励方案：蒙牛制定了一套完整的股权激励方案，根据员工的职位级别和工作表现，按照一定比例提供股权奖励。

这些股权通常有一定的锁定期和分期解禁机制，以确保员工持续为公司创造价值。

通过股权激励机制，蒙牛有助于吸引和留住优秀的人才，激励员工积极进取，提高企业的竞争力和绩效。

此外，股权激励也可以提升员工的归属感和责任感，增加员工对企业的忠诚度和合作意愿。

企业为蒙牛为名,是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、敬畏，也是对真、善、美，对一种积极向上的追求，更象征着孺子牛精神在企业的光大。

产品以蒙牛为名，象征来自内蒙古大草原的牛，她吃的是青青绿草,挤出的是纯正鲜牛奶，这独特资源优势造就天然好品牌。

一、蒙牛企业文化的基本架构1、蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型两高：（1）目标高：全球乳业的领先者（2)境界高：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有两强：（1）企业文化创新力强（2）企业核心竞争能力强三型:学习型、尊重型、竞争型2、蒙牛人价值观的三个层次：只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化,并主动地去创造机会,在不断的变化中创造自己的人生价值。

（1）人的价值大于物的价值（2）企业价值大于个人价值（3）社会价值大于企业价值3、蒙牛的战略目标:以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源,用5～10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。

2003年：中国乳业领导品牌2010年:世界乳业领先品牌二、蒙牛企业文化的核心内容1、经营理念百年蒙牛强乳兴农2、企业精神--学习沟通，自我超越（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。

（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位.3、企业宗旨对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念对客户:合作双赢，共同成长对股东:高度负责，长效回报对员工：学习培训,成就自我对社会：注重环保，回馈大众管理理念-—科学化、市场化、系统化人才理念——国际化、专业化、品牌化质量理念—-产品人性化、标准全球化4、蒙牛企业文化的具体表现（1）诚信：百德诚为先,百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心.（2）感恩：滴水之恩，涌泉相报,感恩报恩是蒙牛做人的原则.（3）尊重:建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。

蒙牛奇迹的支撑——融合企业文化的人力资源管理引言随着全球经济的发展和竞争的日益激烈，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。

人力资源管理的目标是在确保员工满意的前提下，最大限度地发挥员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。

企业文化作为一个重要的组成部分，在人力资源管理中扮演着关键的角色。

本文将以蒙牛集团为例，探讨融合企业文化的人力资源管理在现代企业中的重要性和实践方法。

1. 蒙牛集团的背景蒙牛集团是中国最大的乳制品生产企业之一，也是全球最大的乳制品上市公司。

蒙牛集团的成立于1999年，经过长期的发展，已经成为中国乳品行业的领导者。

蒙牛集团的成功与其卓越的人力资源管理密不可分。

2. 蒙牛集团的企业文化蒙牛集团秉承“成就健康事业，创造美好生活”的企业使命，倡导“诚信、责任、创新、共赢”的核心价值观。

这种企业文化贯穿于蒙牛集团的各个方面，影响着员工的行为和态度。

蒙牛集团相信人的力量，致力于构建和谐、包容、积极向上的工作环境。

3. 融合企业文化的人力资源管理的重要性蒙牛集团在人力资源管理中融合企业文化的做法，体现了企业文化对于人力资源管理的重要性。

融合企业文化的人力资源管理可以解决以下问题：3.1 培养积极向上的工作环境蒙牛集团以其积极向上的企业文化为依托，创造了一个积极向上的工作环境。

人力资源管理需要关注员工的工作满意度和情感投入，通过融合企业文化，可以培养出更强的团队凝聚力和员工的主动参与意识，从而提高员工的工作效率和创造力。

3.2 建立共同价值观和行为规范企业文化中的核心价值观和行为规范可以引导员工的行为和决策。

融合企业文化的人力资源管理可以帮助企业建立共同的价值观和行为规范，使员工在工作中能够更好地理解和贯彻企业的价值观和行为规范，提高员工的职业道德和工作质量。

3.3 培养企业核心竞争力企业文化是企业的核心竞争力之一。

融合企业文化的人力资源管理可以强化企业文化的传播和实践，进一步巩固企业的核心竞争力。

蒙牛人力资源管理案例分析1. 概述近年来，随着市场竞争的加剧，企业对于人力资源管理的重视程度越来越高。

作为中国乳制品行业的龙头企业，蒙牛集团在人力资源管理方面的经验和做法备受关注。

本文将以蒙牛为例，对其人力资源管理进行深入分析。

2. 人力资源管理理念蒙牛集团秉承着“人才是第一资源，人力资源是第一要素”的管理理念。

他们认为，人才的发掘、培养和激励是企业持续发展的关键。

因此，在人力资源管理方面，蒙牛集团采取了一系列创新的做法。

3. 招聘与选拔3.1 招聘渠道多样化蒙牛集团通过多个渠道广泛招聘，包括招聘网站、高校招聘、社会招聘等。

通过多渠道招聘，可以更好地吸引各类人才。

3.2 选拔与培养蒙牛集团采用综合评估的方式进行选拔，结合面试、考核、技能测试等多个环节，以确保选出最适合岗位的候选人。

同时，蒙牛还注重员工的培养与学习，为员工提供丰富的培训课程和发展机会。

4. 绩效管理蒙牛集团注重完善绩效管理体系，以激励员工积极工作和实现个人发展。

具体措施包括：4.1 目标管理蒙牛集团将公司整体目标分解到各个部门和个人，明确员工的工作目标，并定期进行考核和评估。

4.2 KPI考核蒙牛集团通过设定关键绩效指标（KPI），对员工的具体工作表现进行考核和评估。

将绩效和薪酬挂钩，激励员工积极投入工作。

4.3 360度评估蒙牛集团采用360度评估的方式，不仅仅由上级对下属进行评估，还包括同事、下属和客户的评估，以全面了解员工的绩效情况。

5. 员工关系管理蒙牛集团注重构建和谐的员工关系，以确保团队的稳定和高效运作。

5.1 内部沟通蒙牛集团积极倡导开放的内部沟通氛围，鼓励员工之间的交流与合作。

通过定期召开员工大会、组织团队建设活动等方式，增强员工凝聚力和团队合作精神。

5.2 福利待遇蒙牛集团为员工提供丰厚的福利待遇，包括高额薪酬、职业发展机会、员工关怀等，以增加员工的归属感和忠诚度。

6. 奖励与激励蒙牛集团注重奖励与激励机制的建立，通过激励员工的积极性和创造力。

蒙牛员工福利体系的内容
蒙牛作为一家知名乳制品公司，注重员工福利，致力于构建良好的员工
福利体系。

下面是蒙牛员工福利体系的主要内容：
1. 薪酬福利：蒙牛为员工提供有竞争力的薪酬待遇，根据员工职务和贡
献程度进行评估，确保员工收入的公平和合理。

2. 健康福利：公司提供全面的健康保险计划，包括医疗、意外伤害和职
业病等方面的保障。

员工可以享受到优质的医疗服务，确保身体健康。

3. 休假制度：蒙牛鼓励员工合理安排休假，提供年假、病假和带薪假等
多种休假制度。

员工可以根据个人需求和工作要求来安排休息时间。

4. 奖励与表彰：蒙牛设立了一系列的奖励机制，对在工作中表现突出的
员工进行表彰和奖励，包括年度优秀员工、优秀团队等荣誉称号和奖金。

5. 职业发展：蒙牛为员工提供广阔的职业发展空间和机会。

公司鼓励员
工参加培训课程和专业研讨会，提供完善的职业发展规划和晋升机制。

6. 学习和发展：蒙牛积极支持员工学习和个人发展，提供各种学习资源
和机会，包括在线课程、工作坊和培训计划等。

员工可以不断提升自己的专
业能力和知识水平。

7. 福利活动：蒙牛定期组织各类员工福利活动，旨在增强员工之间的交
流和凝聚力，如员工旅游、篮球比赛、年度晚会等。

这些活动提供了员工放
松身心，增进团队合作的机会。

蒙牛员工福利体系的内容旨在照顾员工的基本需求，提供良好的工作环
境和发展机遇，以及丰富多样的福利待遇，助力员工实现个人与职业生涯的
成功。

蒙牛相信，通过不断提升员工福利体系，将能够吸引和留住优秀人才，为公司的可持续发展打下坚实基础。

蒙牛薪酬管理规定体系 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】浏览：4 | 发布于：分类：为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据蒙牛集团公司现状，特制定制度。

一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。

2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。

3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。

4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。

5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

二、管理机构成立薪酬管理委员会主任：总裁副主任：执行总裁成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。

（后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》）四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）；2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。

蒙牛企业员工激励制度蒙牛企业员工激励制度陈安之：蒙牛的人才激励之道在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。

蒙牛迅速崛起的一个重要原因是蒙牛具备的科学人才观，以及由此而拥有的一支优秀的人才队伍。

深入剖析蒙牛的人才激励之道，思考蒙牛在目标激励、薪酬激励、竞争激励、股权激励以及企业文化激励与众不同之处，能帮助我们清晰地认识飞速发展的蒙牛。

一、蒙牛的目标激励所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。

蒙牛从经营战略出发，将企业的总体目标逐级分解下去，确定各个级层的目标任务。

同时将目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。

（一）一切从实际出发。

一个人对目标的抱负水平是指个体对自己的工作做到何种标准的一种心理预期。

这是个人从量的标准上考虑目标的高低，抱负水平决定了人的行为要达到的程度。

早在2003年初，牛根生就将蒙牛的目标定位在国际企业，要当乳业的世界冠军。

这个目标看似“狂妄”，高不可攀，却是牛根生和他的团队在经历了四年的精心布局后做出的大胆预测。

因为蒙牛的员工亲眼见证了他们的统帅在没有资金，没有奶源的情况下，先建市场，后建工厂；见证了蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌；更见证了蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新加坡、马来西亚等地。

所以说，蒙牛这个看似“狂妄”的目标后面，是全体蒙牛员工的无比信任，要当乳业的世界冠军，更让蒙牛的所有员工看到了企业的美好前景，要想实现这个目标，只有上下一心，在无形中最大限度地增强了员工的干劲。

（二）目标可参与性强。

让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分的准备。

因为员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，和上级指派任务相比，员工更喜欢接受挑战，承担责任。

让员工参与目标的制定，无形中使得员工感觉到自己对于组织的重要性以及组织对自己的信任，进而更充分地激发员工的积极性。

所谓⽬标激励，就是确定适当的⽬标，诱发⼈的动机和⾏为，达到调动⼈的积极性的⽬的。

⽬标是⾏动所要达到的预期结果，是组织对个体的⼀种⼼理引⼒。

作为⼀种诱因，其具有引发、导向和激励的作⽤。

只有不断启发⼀个⼈对⾼⽬标的追求，才能启发其奋发向上的内在动⼒。

当员⼯为达到某个⽬标⽽⼯作时，⽅向感强，对责、权、利有着清醒的认识，因⽽⼀旦引发需求（即⼯作意愿），他们就会产⽣实现⽬标的强烈动机。

这就是激励员⼯的源泉。

蒙⽜实⾏⽬标激励⽅法，对各个经营实体实⾏层层的⽬标管理。

蒙⽜从经营战略出发，将企业的总体⽬标⼀级⼀级的分解下去，确定各个层级的⽬标任务。

同时⽬标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。

1.⽬标期望切合实际 ⼀个⼈对⽬标的抱负⽔平是指欲对⾃⼰的⼯作做到何种数量标准的⼼理需求。

这是个⼈从量上考虑⽬标的⾼低。

抱负⽔平决定了⼈的⾏为要达到什么程度。

早在2003年初，北京⼤学何志毅教授曾问⽜根⽣：“想当⽼⼤吗？”⽜根⽣的回答让何教授⾄今难忘：/考试⼤/收集/“⽼⼤谁都想当。

不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。

” 这并不是⽜根⽣不切实际的吹嘘，⽽是⽜根⽣和他的团队在经过了四年的精⼼布局之后做出的⼤胆预测。

蒙⽜的员⼯们亲眼看见他们的统帅在资⾦和奶源短缺的情况下先建市场、后建⼯⼚，看见蒙⽜的销售⼈员在伊利都⽆法⼤⾯积发展的珠江三⾓洲地区打⼊⾃⼰的品牌，更看见蒙⽜通过⾃⼰的努⼒将⾃⼰的⽜奶销到⾹港、新中坡、马来西亚等地，所以说，⽜根⽣的这个看似“狂妄”的⽬标之后，是全体蒙⽜员⼯⽆⽐的信任，⽽要当世界冠军这番话更是让所有的员⼯看到了蒙⽜美好的前景，要想实现这个⽬标，只有上下齐⼼，⽆形中限度的增强了员⼯们的⼲劲。

实际上，⽬标激励的⼀个重要任务就是需要调节⼈的⾏为，把⾏为引向⼀定的⽅向。

因为⽬标本⾝是⾏为的⼀种诱因，具有诱发、导向和激励⾏为的功能。

因此，适当的设置⽬标，能够激发⼈的动机，调动⼈的积极性。

蒙牛的人才激励之道作者：刘远辉丁成莉来源：《合作经济与科技》2008年第13期在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。

蒙牛迅速崛起的一个重要原因是蒙牛具备的科学人才观，以及由此而拥有的一支优秀的人才队伍。

深入剖析蒙牛的人才激励之道，思考蒙牛在目标激励、薪酬激励、竞争激励、股权激励以及企业文化激励与众不同之处，能帮助我们清晰地认识飞速发展的蒙牛。

一、蒙牛的目标激励所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。

蒙牛从经营战略出发，将企业的总体目标逐级分解下去，确定各个级层的目标任务。

同时将目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。

（一）一切从实际出发。

一个人对目标的抱负水平是指个体对自己的工作做到何种标准的一种心理预期。

这是个人从量的标准上考虑目标的高低，抱负水平决定了人的行为要达到的程度。

早在2003年初，牛根生就将蒙牛的目标定位在国际企业，要当乳业的世界冠军。

这个目标看似“狂妄”，高不可攀，却是牛根生和他的团队在经历了四年的精心布局后做出的大胆预测。

因为蒙牛的员工亲眼见证了他们的统帅在没有资金，没有奶源的情况下，先建市场，后建工厂；见证了蒙牛的销售人员在伊利都无法大面积发展的珠江三角洲地区打入自己的品牌；更见证了蒙牛通过自己的努力将自己的牛奶销到香港、新加坡、马来西亚等地。

所以说，蒙牛这个看似“狂妄”的目标后面，是全体蒙牛员工的无比信任，要当乳业的世界冠军，更让蒙牛的所有员工看到了企业的美好前景，要想实现这个目标，只有上下一心，在无形中最大限度地增强了员工的干劲。

（二）目标可参与性强。

让员工参与目标的制定，能够让其认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分的准备。

因为员工所选择的往往是他们认为重要的、感兴趣的，和上级指派任务相比，员工更喜欢接受挑战，承担责任。

让员工参与目标的制定，无形中使得员工感觉到自己对于组织的重要性以及组织对自己的信任，进而更充分地激发员工的积极性。

蒙牛薪酬管理规定体系公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-浏览：4 | 发布于：分类：为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据蒙牛集团公司现状，特制定制度。

一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。

2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。

3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。

4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。

5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

二、管理机构成立薪酬管理委员会主任：总裁副主任：执行总裁成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。

（后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》）四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）；2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司编号： Q/MN-JT/GL9.4-7-2011-0 蒙牛集团薪酬福利体系管理办法起草人：审核人：审批人：文件实施日期：内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司人力资源中心发布目录1 目的 (7)2 适用范围 (7)3 制度适用原则 (7)3.1 内部公平性原则 (7)3.2 酬市场化原则薪 (7)3.3 激励性原则 (8)3.4 福利管理原则 (8)3.5 绩效双晋升原则能力 (8)、4 岗位类别及职级职等划分 (9)4.1 岗位类别划分 (9)4.1.1 职位类别与职级划分 (9)4.2 职类划分 (10)4.3 薪等职等的划分 (10)、4.4 职等的应用职级 (10)、5 职级、职等、任职等级的进入 (11)6 工资水平地区差异系数 (11)7 新入职、转岗、晋升、降级员工工资标准的确定 (11)8 年度调薪 (12)8.1 次年不参与调薪有下列情形者 (12)，9 集团公司薪酬构成 (13)10 薪酬决定要素 (13)11 工资模块发放形式及构成标准 (14)11.1 工资发放形式 (14)11.2 工资构成及发放标准 (14)11.2.1 年薪制人员工资构成及发放标准 (14)年薪制人员工资构成： (14)年薪制人员工资发放标准： (15)11.2.2 月薪制人员工资构成及发放标准 (15)11.3绩效工资 (16)12 工时及工作日标准 (17)12.1 工时标准 (17)12.2 工作日及工时 (17)一三薪资计算期间及支薪日标准 (18)一三.1 薪资计算期间 (18)一三.2 支薪日的规定 (18)14 岗位日工资 (18)14.1 岗位日工资计算公式 (18)14.2 当月标准工作日 (19)一五工资的其它组成部分 (19)一五.1 加班工资 (19)一五.1.1 加班费支付标准及办法 (19)一五.1.2 加班申请 .................................. 错误!未定义书签。

• 在学习例会当中，蒙牛很少请外面的人来讲，因为公司的 管理者有义务为公司传承企业文化和管理经验。牛根生是 学习例会的第一个讲师，他每个月都要讲一次课。第二讲 师团队是蒙牛的十个副总裁以及党委书记。副总裁们在学 习例会上一年讲两次，上半年一次，下半年一次。蒙牛的 第三个讲师团队中层干部、蒙牛商学院的老师、专职讲师 等。
蒙牛只为点滴幸福?蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业蒙牛是中国大陆生产牛奶酸奶和乳制品的领头企业之一1999年成立至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一
蒙牛公司人力资源管理
公司简介
•
蒙牛是中国领先乳制品供应商,专注研发适合国人的乳制品。致力成为质量最 好,最专业,最专注的乳品企业.蒙牛,只为点滴幸福 蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国 大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已 成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中 国第一。
• 蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提 升人才的一个非常重要的砝码。每年都会有大批通过培训被重用的员 工，从而形成一个良性循环，让大家主动地去加入、学习、提高。
• 2.讲师内部化 • 从2005年开始，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下， 蒙牛才会聘用外部试师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是 启用蒙牛内部素质比较优秀，且通过了严格的考试的年轻 人。这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实 的理论功底，又有丰富的实践经验。他们在培训师的岗位 上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手 的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的 忠诚度都非常高。 • 此外，牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁 每年都要在商学院的课堂上为接受培训的员工进行至少两 次以上的培训。而且这些高层领导的讲课内容必须事先成 稿，留商学院备案，不知不觉中，这些中高层领导也都成 为商学院的培训师。

任用人才——使用即培养
用人之道：
❖年轻人往往意味 着缺乏经验，但是 你不让他多做事， 他哪里来的经验呢？ 把准大方向，放手 让年轻人去干，信 任他们，帮他们解 决面临的困难，他 们手脚放开了，就 会想出很多出人意 料的新点子。
用人原则： ❖有德有才破格重用 ❖有德无才培养使用 ❖无德有才限制使用 ❖无德无才坚决不用
果 与 过 程 并
重
考核人才——纵横双向考核
❖ 依照管理对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：对管理 人员采用横向和纵向指标相结合的考核体系，对普通员工则借鉴 海尔OEC（Overall Every Control and Clear，日事日毕，日清日高） 的管理模式进行管理。纵向指标包括：业绩指标、产品指标、质 量事故指标。横向指标包括：制度执行、领导力、团队建设、接 班人培养等。
人人是老板股权激励管理层与外资股东的豪赌目录一人力资源观二识别人才三任用人才四培育人才五考核人才六激励人才一企业宗旨二草原精神三领导人魅力四员工修养五文化内涵六文化落地七启示篇企业宗旨?蒙牛追求的不仅仅是企业利润的最大化具有强烈的社会责任感的蒙牛心里还装着三军生产大军销售大军供应大军三民原料市场上的百万农民资本市场上的千万股民产品市场上的亿万居民
培育人才——召开学习例会
❖ 自成立之日起，蒙牛订了一个规矩：每周的周二下午3点到6点召 开学习例会，整个公司所有干部都要参见学习例会。
❖ 学习例会当中，蒙牛很少请外面的人来讲。牛根生是学习例会的 第一个讲师，每个月都要讲一次课。第二讲师团队包括十个副总 裁以及党委书记。第三讲师团队是中层干部、蒙牛商学院老师、 专职讲师等。
❖ 和成吉思汗在战争中的谁的战利品就归谁的做法类似，从高层到 中层大部分都持有蒙牛的原始股份。此外还用期权或老牛基金会 等其他方式给优秀的员工配股并且经常性地增加他们持股的机会。 即使从原先的岗位上退下来，蒙牛并不会收走其股份。

联系案例6
在各个发展阶段，蒙牛在行业竞争 中分别扮演着什么样的角色 以及制 定了什么战略来实现目标？？？
企业发展阶段
• 初创时期（1999-2001）——蒙古 牛【追随者】 • 成长前期（2002-2003）——中国 牛【竞争者】 • 成长后期（2004-至今）——世界 牛【引导者】
初创时期
外界环境 面临挑战
3
•融资模式
蒙牛融资历程

蒙牛的融资渠道
民间融资
香港二板上市
海外私募股权
摩根
鼎晖
英联投资
蒙牛为什麽选择外资PE


第一，对期望在海外上市的企业，本土投资者 还缺乏一个比较好的品牌，经验和信誉，因而 它们给企业带来的增值服务有限，而且企业对 他们的信任也有限。 第二，我们国内的投资者往往只能在中国的法 律环境下来操作。由于外汇管制、法律系统不 完善、投资工具不灵活、对资方权益保护不到 位等原因，国内投资受到了相对较多的限制。
2001年销 售额8.5亿； 2002年跻 身中国乳 业前4名， 销量21亿 元； 2002年蒙 牛建立利 乐全球样 板工厂
成长后期
外界环境 经营策略 市场措 施 面临挑战
1.全球掀 起低碳经 济 2.2004．6 香港上市 3.专业化、 规范化的 国际化管 理要求
1.实施“草原牛， 1.产品多元化： 中国牛，世界牛” －旗下产品共有 战略： －2005年 三大系列：液态 建成首个国际奶业 奶系列；冰淇淋 示范牧场-澳亚国 系列；奶品系列 际牧场（中资３0 （涉足牛奶常温、 ％） 2.绿色战略 低温、高温三种 3.坚持技术研发创 状态） 新 —总投资12亿 2. 渠道重心下移 元的蒙牛高科技乳 3.经销商管理 品研究院成立—蒙 4.渠道拓建： ２ 牛又与全球顶级企 ００５－２００ 业、逾百年历史的 ６在几十个城市 法国益生菌种公司 设立连锁分工司， 丹尼斯克公司合作， 发展特许加盟奶 成立了蒙牛乳业集 店 团海外工作站，专 攻国际乳品前沿技 术。

提问、课堂讨论、个人发言
滚动式目标管理与绩效考核
难点一：目标的制定
●数量目标（直线部门常用）： ①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率； ④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率； ⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。
●手段目标或进度目标（幕僚部门常用）： ①×年×月底前做成草案； ② 解决△△ 等问题点，以具体的方式纳入考核制度
5、人事计划
6、员工发展
7、晋升决定
8、功绩调薪
滚动式目标管理与绩效考核
绩效管理必须对组织、个人、最重要 必须对员工有用 执行绩效管理的唯一原因是为了帮助 每个人取得成功 绩效管理必须与其它计划相关，联系 越多，收益越大 绩效管理前应取集信息并对员工进行 培训
滚动式目标管理与绩效考 核
• 打保龄球的乐趣在于：
1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑 来分析。
2、彻底相信“事实资料”。 3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作 看矛
滚动式目标管理与绩效考核
• 对比偏误
一些评估者往往会以自己的能力或行为做 标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于 积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而 专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有 什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚 公平。 1、了解自己与部属是不同的个人 2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准 3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态
之中； ③ 要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。
滚动式目标管设理与定绩效目考核标 的 程 序
公司总目标 高阶主管目标 中阶主管目标 低阶主管目标
目标三角形
• 由上而下 • 由下而上 • “由上而下”分派
目标 • “由下而上”达成

蒙牛销售部人力资源规划1. 背景介绍人力资源规划是组织在需求管理的基础上，根据战略目标和发展计划，对人力资源进行科学的规划和管理的过程。

蒙牛作为中国乳制品行业的龙头企业，销售部作为公司最重要的业务部门之一，人力资源规划对于销售部的发展和战略实施具有重要意义。

2. 人力资源需求分析首先，销售部的人力资源需求应该与公司的发展战略密切相关。

蒙牛作为乳制品行业的领导者，其战略目标是不断扩大市场份额，提升销售业绩。

因此，销售部需要人力资源来支持并实现这一目标。

其次，销售部的人力资源需求还与市场需求和竞争环境密切相关。

随着市场需求的变化和竞争压力的增加，销售部需要具备适应市场变化、具有竞争力的销售团队。

因此，销售部的人力资源规划需要根据市场的变化和竞争环境的变化来进行调整和优化。

3. 人力资源需求预测为了满足销售部的人力资源需求，首先需要进行人力资源需求预测。

人力资源需求预测是根据销售部的业务发展计划和市场趋势，预测未来一定时期内所需的人力资源数量和质量。

人力资源需求预测可以通过多种方法和技巧进行，包括问卷调查、面试、职业能力测试等。

通过收集和分析数据，可以得出未来销售部所需人力资源的具体数量和能力要求。

4. 人力资源供给分析人力资源供给分析是在人力资源需求预测的基础上，分析当前人力资源的情况及其与需求的差距。

销售部的人力资源供给分析应包括以下几方面内容：•现有销售人员的数量和能力分布情况；•人员流失情况及原因分析；•未来一定时期内可能招聘到的人力资源；•外部市场上适合销售部需求的人才数量和质量。

通过人力资源供给分析，可以了解当前人力资源与需求的差距，为后续的人力资源规划和招聘提供参考。

5. 人力资源策略与目标根据人力资源需求预测和供给分析的结果，销售部可以制定相应的人力资源策略和目标。

人力资源策略是指根据销售部的战略目标和需求，确定人力资源的配置和调整方式。

例如，蒙牛销售部可以制定以下人力资源策略和目标：•提高销售团队的整体能力水平，培养高水平的销售人员；•加大外部招聘力度，吸引更多优秀的销售人才加入；•加强内部员工培训和发展，提高员工的专业素养和综合能力；•定期评估和优化销售部人员的配置和结构，调整不合理的人员分布。

三、任用人才

1、使用即培养 有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；
有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。

2、不适合就换 3、晋升制度化
四、培育人才
1、蒙牛商学院 2、危机教育 3、注重团队学习

五、考核人才
1、纵横双向考核 2、OEC考核（Overall Every Control and Clear， 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、 控制。） 3、结果与过程并重
孙玉斌：原伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务。



杨文俊：原伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人。
邱连军：原伊利总工程师，“全国五一劳动奖章”获得者，“苦咖啡”雪 糕的发明人。 白君：伊利包头分公司总经理，镇守一方的“诸侯”。 邓九强：呼和浩特轻工机械厂董事长，中国乳品企业许多设备由其提供。 孙先红：先行广告集团创始人，原伊利冷冻食品公司广告策划部部长。



3、全方位测评（知识、技能、社会角色、自我认识、特质、动机）

三种人不能用。不孝顺老人的，同等条件下，不要用；爱受枕头风左右的， 不要用；管不了自己孩子的，不要用。 三类人优先用。出身贫寒、经历坎坷的人，优先用；从业时间长、岗位变换 多的人，可以优先考虑；增加另外两个专业素质——外语、金融知识。

2、人心经营至上

上礼下、散财聚人、帮助困难职工、思想政 治工作做到位
四做——用脚做（突出“调研”）、用手做（强调
“示范”）、用心做（善于“沟通”）、用势做 （借助“载体”）
五人——理解人、关心人、爱护人、信任人、发展
人
五导——引导、指导、疏导、开导、劝导