战略联盟知识讲解
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战略联盟名词解释
战略联盟名词解释战略联盟是指两个或多个企业之间通过合作、共享资源和互助来实现共同目标的一种合作关系。
战略联盟的志愿参与者之间在商业、技术、市场、资源和其他领域进行协作，从而共同实现竞争优势和利益最大化。
战略联盟是基于长期合作关系构建的，参与者之间通过合作达成共识，并共享风险和利益。
战略联盟的目标通常是通过整合两个或多个企业的优势资源和核心能力，以弥补各自的不足，互补优势，提高竞争力。
战略联盟通常包括以下几个重要要素：1. 合作伙伴：战略联盟的参与者是合作伙伴，他们之间应该具备一定的互补性和相互依赖性。
合作伙伴之间需要共同确定合作目标，并愿意为实现这些目标而进行合作。
2. 共同目标：战略联盟的参与者应该有共同的目标，这些目标可以是市场份额的扩大、成本降低、技术创新或国际扩张等。
共同目标是战略联盟的核心，也是合作伙伴进行合作的基础。
3. 资源共享：战略联盟的参与者需要共享资源，包括资金、技术、渠道、品牌等。
资源共享可以帮助合作伙伴减少成本，提高效率，并提供更好的产品和服务。
4. 风险共担：战略联盟的参与者需要共同承担风险，包括市场风险、经营风险、技术风险等。
风险共担可以降低合作伙伴面临的风险，增加成功的概率。
5. 互补优势：战略联盟的参与者应该具备互补的优势，可以通过合作整合各自的资源和能力，形成竞争优势。
互补优势是战略联盟获得成功的重要因素。
战略联盟可以带来许多优势，包括资源共享、风险共担、市场扩大和成本降低等。
同时，战略联盟也存在一些风险和挑战，包括合作伙伴之间的利益冲突、合作失衡和合作协议的执行等。
战略联盟的成功取决于参与者之间的合作关系和互信，合作伙伴需要密切合作、沟通和协调，以实现共同的目标。
只有通过良好的合作关系，战略联盟才能得到持续的发展和成功。
企业战略联盟手册
企业战略联盟手册第1章企业战略联盟概述 (3)1.1 联盟的定义与分类 (3)1.2 联盟的优势与挑战 (4)1.3 联盟的发展历程与趋势 (4)第2章联盟伙伴选择与评估 (5)2.1 伙伴选择的原则与标准 (5)2.1.1 原则 (5)2.1.2 标准 (5)2.2 伙伴评估的方法与流程 (5)2.2.1 方法 (5)2.2.2 流程 (6)2.3 伙伴关系的管理与维护 (6)第3章联盟目标设定与战略规划 (6)3.1 联盟目标的确定 (6)3.2 战略规划的核心要素 (7)3.3 联盟战略的制定与实施 (7)第4章联盟组织结构与治理机制 (8)4.1 联盟组织结构设计 (8)4.1.1 联盟层级设计 (8)4.1.2 联盟职能分配 (8)4.1.3 联盟决策机制 (8)4.2 治理机制构建 (8)4.2.1 权益分配机制 (8)4.2.2 风险管理机制 (8)4.2.3 争议解决机制 (8)4.3 联盟协调与沟通 (9)4.3.1 信息共享机制 (9)4.3.2 协调机制 (9)4.3.3 沟通机制 (9)第5章资源整合与能力协同 (9)5.1 资源整合策略 (9)5.1.1 优化资源配置 (9)5.1.2 共享资源 (9)5.1.3 互补资源 (9)5.1.4 联合开发 (9)5.2 能力协同机制 (9)5.2.1 建立信任机制 (10)5.2.2 协同决策机制 (10)5.2.3 人才培养与交流 (10)5.2.4 知识共享机制 (10)5.3 联盟核心竞争力打造 (10)5.3.2 品牌建设 (10)5.3.3 服务优化 (10)5.3.4 管理提升 (10)5.3.5 市场拓展 (10)第6章联盟风险识别与管理 (11)6.1 风险类型与识别 (11)6.1.1 市场风险 (11)6.1.2 技术风险 (11)6.1.3 合作风险 (11)6.1.4 管理风险 (11)6.1.5 法律风险 (11)6.2 风险评估与控制 (11)6.2.1 风险评估 (11)6.2.2 风险控制 (12)6.3 风险应对策略 (12)6.3.1 风险规避 (12)6.3.2 风险分散 (12)6.3.3 风险转移 (12)6.3.4 风险承受 (12)6.3.5 风险监控 (12)第7章联盟合同管理与法律风险防控 (12)7.1 合同条款设计 (12)7.1.1 定义与解释 (13)7.1.2 合同主体与客体 (13)7.1.3 合作目标与范围 (13)7.1.4 投资与收益分配 (13)7.1.5 保密条款 (13)7.1.6 争议解决机制 (13)7.1.7 合同的变更与解除 (13)7.2 法律风险识别与评估 (13)7.2.1 法律法规变化风险 (13)7.2.2 合同履行风险 (13)7.2.3 知识产权风险 (13)7.2.4 人才流动风险 (14)7.2.5 合规风险 (14)7.3 法律风险防控措施 (14)7.3.1 建立合同管理制度 (14)7.3.2 加强法律培训与宣传 (14)7.3.3 建立合规体系 (14)7.3.4 加强知识产权保护 (14)7.3.5 完善争议解决机制 (14)7.3.6 定期评估与调整 (14)第8章联盟绩效评价与激励机制 (14)8.1.1 财务指标 (14)8.1.2 非财务指标 (15)8.2 绩效评价方法 (15)8.2.1 平衡计分卡法 (15)8.2.2 数据包络分析法 (15)8.2.3 模糊综合评价法 (15)8.3 激励机制设计 (15)8.3.1 利润分配机制 (15)8.3.2 期权激励机制 (15)8.3.3 专项奖励机制 (16)8.3.4 合作伙伴评价与激励机制 (16)8.3.5 知识共享与交流机制 (16)第9章联盟案例分析与最佳实践 (16)9.1 国内外成功案例 (16)9.1.1 国内案例 (16)9.1.2 国外案例 (16)9.2 失败案例分析 (17)9.2.1 国内案例 (17)9.2.2 国外案例 (17)9.3 最佳实践总结 (17)第10章联盟的未来发展展望 (18)10.1 新时代背景下的联盟发展趋势 (18)10.2 创新技术与联盟结合 (18)10.3 联盟生态圈的构建与拓展 (18)第1章企业战略联盟概述1.1 联盟的定义与分类企业战略联盟，简称联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现共同的战略目标，通过资源共享、优势互补、风险共担等方式，建立的长期合作关系。
战略联盟
案例：啤酒业的战略联盟
• 金威的董事长叶旭全曾经指出中国啤酒企业在争夺国内第 一把交椅时一哄而上、盲目做大的不理智行为，他给金威 定下的目标是不求最大但求最强。然而对于竞争如此激烈 的国内市场来说，尽管规模并不是啤酒企业做大做强的唯 一要素，但规模水平偏小却往往是对企业发展的重要制约。 世界最大的啤酒生产商美国AB公司年产量为1400万吨， 位居第二的SABMiller公司也有700万吨，即便在国内来看 华润、青岛和燕京的年产量也都超过了百万吨。而金威虽 然凭借其先进的技术和营销能力使其利润率远远超过国内 平均水平，但年60万吨的生产能力显然将金威约束在了一 个极为不利的地位。此番出售股权给喜力，显然金威意在 借助这位世界排名第三的啤酒巨头的资金、技术和影响力 来增强自身的竞争力，并创造出发展机会。更重要的是交 易完成后金威仍处于绝对控股地位，这在一定程度上保证 了金威发展的自主性。
案例：思科系统公司
• 战略联盟计划六步走 • 第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上 的ROI。 • 计算何时应自主开发解决方案，何时应购买 解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一 般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作 伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对 目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大 （如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第一节 战略联盟概述
• 二、战略联盟的基本动机 • 防御动机：如果有关业务在公司总战略中处于核 心位置，公司在该业务领域享有相对领先的地位， 那么该公司参与战略联盟的动机一般是防御性的。 • 追赶动机：如果一项业务是公司的核心业务，但 公司在该业务领域处于追随者的地位，那么其参 与战略联盟的动机便常常是为了追赶领先公司， 为了通过联盟获取领先公司的先进技术或管理方 法，或者得到新的销售渠道，以提高自己的竞争 地位。
第六章战略联盟
直接动因
1.提升企业的竞争力 2.获得规模经济 3.分担风险与成本 4.低成本进入新市场 5.挑战大企业病
间接动因
1.组织学习理论解释 2.基于资源的联盟动因解释 3.战略缺口假说的联盟动因 解释 4.价值链解释
企业组建战略联盟的原因
组建战略联盟的原因
获得技术能力和制造能力 进入特定市场 降低财务风险
盟内注入各种优势;共同开发新产品； 3. 生产营销协议：通过制定协议;共同生产和销售某一产品;这种协议并不给联盟
内各成员带来资产 组织结构和管理方式的变化;仅仅通过协议规定合作项目 完 成时间等内容 成员之间仍然保持着各自的独立性;甚至在协议之外仍然相互竞 争； 4. 产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系;多见于高科技产业中 主 要是指借助契约建立的;不涉及股权参与的合伙形式;以联合研究开发和联合市 场行动最为普遍 最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联 盟 管理的复杂性 由于战略联盟成员之间关系的不正式;联盟各方的协调管理存在 较大的不确定性 参与战略联盟的企业;最终体现了权力派生于知识;最终生产经 营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度
3. 技术先进——参与联盟的企业在不同专业领域拥有卓越的技术;可以使产 品迅速达到世界一流水平 ；
4. 运作高效——战略联盟的实力;单个企业是无法比拟的;它可以综合各方面 的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务;具有提升企业竞争 力;分担风险 防止过度竞争;扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能
可避开这些问题
企业对联盟的控制力差;松散 的组织缺乏稳定性和长远利 益;联盟内成员之间沟通不充 分;组织效率低
股权式战略联盟
对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能;双
1.提升企业的竞争力 2.获得规模经济 3.分担风险与成本 4.低成本进入新市场 5.挑战大企业病
间接动因
1.组织学习理论解释 2.基于资源的联盟动因解释 3.战略缺口假说的联盟动因 解释 4.价值链解释
企业组建战略联盟的原因
组建战略联盟的原因
获得技术能力和制造能力 进入特定市场 降低财务风险
盟内注入各种优势;共同开发新产品； 3. 生产营销协议：通过制定协议;共同生产和销售某一产品;这种协议并不给联盟
内各成员带来资产 组织结构和管理方式的变化;仅仅通过协议规定合作项目 完 成时间等内容 成员之间仍然保持着各自的独立性;甚至在协议之外仍然相互竞 争； 4. 产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系;多见于高科技产业中 主 要是指借助契约建立的;不涉及股权参与的合伙形式;以联合研究开发和联合市 场行动最为普遍 最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联 盟 管理的复杂性 由于战略联盟成员之间关系的不正式;联盟各方的协调管理存在 较大的不确定性 参与战略联盟的企业;最终体现了权力派生于知识;最终生产经 营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度
3. 技术先进——参与联盟的企业在不同专业领域拥有卓越的技术;可以使产 品迅速达到世界一流水平 ；
4. 运作高效——战略联盟的实力;单个企业是无法比拟的;它可以综合各方面 的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务;具有提升企业竞争 力;分担风险 防止过度竞争;扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能
可避开这些问题
企业对联盟的控制力差;松散 的组织缺乏稳定性和长远利 益;联盟内成员之间沟通不充 分;组织效率低
股权式战略联盟
对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能;双
战略联盟介绍课件
03
合作协议的法律效力：合作 协议具有法律效力，双方应 当遵守协议的约定
02
合作协议的签订方式：可以 采用书面形式、口头形式或 者其他形式
04
合作协议的解除：合作协议 可以解除，但需要符合一定 的条件和程序
合作项目的实施
确定合作目标：明 确合作项目的目的 和预期成果
制定合作计划：制 定详细的合作计划， 包括时间表、任务 分配等
联盟的协调机制
1 建立联盟协调委员会，负责协调联盟内部事务 2 制定联盟章程，明确联盟成员权责 3 设立联盟秘书处，负责日常事务管理和沟通协调 4 定期召开联盟会议，讨论联盟发展目标和计划 5 建立联盟信息共享平台，促进成员间信息交流与合作 6 设立联盟基金，用于支持联盟发展和项目实施
联盟的绩效评估
02
合作协议制定： 明确合作双方
的权利和义务， 降低法律风险
03
信息共享与保密： 确保信息共享的 安全性，降低信
息泄露风险
04
合作成果分配： 合理分配合作 成果，降低利 益冲突风险
战略联盟的案例
4
分析
成功案例分析
苹果与谷歌：共同开发移动 操作系统，实现双赢
通用电气与微软：合作开发工 业互联网平台，提高生产效率
战略联盟的形式多样，包括合资企业、合作研发、技术转 让、市场共享等。
战略联盟的建立和维护需要双方或多方企业共同投入资源、 时间和精力，以实现共同的战略目标。
战略联盟的类型
合资企业：两个或多个企业共同投
0 1 资成立新公司，共同经营和管理
技术联盟：两个或多个企业共同研
0 3 发新技术，共享知识产权
供应联盟：两个或多个企业共同采
风险分担：联盟成员可以共同承担风险，降低单 个企业的风险敞口
战略联盟
战略联盟（Strategic Alliance）主要内容1、什么是战略联盟，其背景、形式、特点2、战略联盟和持续竞争优势(机会）3 、战略联盟威胁及七忌3、战略联盟实施的组织设计4、如何实现良好的战略联盟5、案例分析什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下六个：1．世界经济一体化：全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。
不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。
尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
2．科学技术的飞速发展：近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。
因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。
战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。
3．实现总体战略目标；战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、全球战略目标的实现提供了一条新的途径，传统的与所有权密切相关的股权安排正在被新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。
采用战略联盟形式进行合作，即可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他资源，从而能实现其全球战略目标。
4．分担风险并获规模和范围经济；激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。
第六章战略联盟
二、联盟伙伴的选择
❖ 3.投入（承诺）
联盟伙伴各成员应当具有同样的投入意识。通过 履行各自的承诺，建立稳固的合作伙伴关系。
对投入意识的测试可归纳为以下两点： ❖联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围 或核心业务范围； ❖确定合作伙伴退出联盟的难度。
二、联盟伙伴的选择
❖指标），也包括 有关伙伴关系的指标（软指标）。
第五章战略联盟
第一节战略联盟概述
一、战略联盟的概念
❖ 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，通过 股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作 伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取 得“双赢”效果的合作形式。
❖ 战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和 管理学家罗杰·东格尔首先提出的，随即在实业界 和理论界引起巨大反响。
硬指标有市场状况、财务状况、管理理念、企业 规模等；软指标有融洽性、互补性、文化、信任、 承诺等。
三、战略联盟谈判策略
❖ 1.战略联盟的谈判主体—参加谈判活动的双 方人员。
❖ 2.战略联盟的谈判方式
谈判方式指的是谈判人员之间对解决谈判议题所 持态度或方式。
目前多数谈判采用“原则谈判法”，它是根据价 值来取得协议，根据公平的标准来作决定，采取 灵活变通的方法，以寻求谈判双方各得其利，均 有收益的最佳方案。
❖ 在具体选择时应从兼容性、能力和承诺三个方面进 行分析。这是被很多国际战略联盟的成功实践所证 实的。
二、联盟伙伴的选择
❖ 1.兼容性:
兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条 件之一，进行合作的企业之间如果缺少兼容性， 那他们很难在一起工作，很难经受时间的考验和 外界环境的变化。
兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互 惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、 经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等 诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和 文化上的协同。
战略联盟讲解
二、战略联盟的特征
• 1、联盟各方的企业一般都具有某个方面 的比较优势，有可互相利用之处。企业 的战略联盟与收购不同，不是以某个企 业成功而另一个企业倒闭失败为目标， 一般是为了两个企业的整体利益或某个 方面的发展。联盟的目的乃是接受竞争 对手，赢得市场，而不是消灭竞争对手。
• 2、联盟各方都有自己的发展战略，合作 是为了实现各自与联合体的战略目标。 企业一般的联盟都不是处于短期行为， 而是从战略的高度，为了改善长远的经 营环境和经营条件，长期占领、开发某 个市场和保持核心竞争优势。
功能性协议
• 这是一种契约式的战略联盟它是指企业之间决 定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式 包括：技术交流协议——联盟成员间相互交流 技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实 力；合作研究开发协议——分享现成的科技成 果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内 注入各种优势，共同开发新产品；生产营销协 议——通过制定协议，共同生产和销售某一产 品，这种协议并不使联盟内部各成员的资产规 模、组织结构和管理方式发生变化。从联盟内 容上看，在技术开发、生产、供给、销售各个 价值链环节上都可能形成战略联盟。
2、能力
• 合作伙伴必须具备一定的能力，使其能 够弥补本企业的薄弱环节，只有这样才 能建立互惠的关系。
3、承诺
• 1.联盟的业务是否属于合作对方的核心产 品范围或核心业务范围。 • 2.确定合作伙伴退出联盟的难度。
三、战略联盟伙伴的选择
• 1、 兼容性 • 兼容性要求企业之间通过事先达成协议， 建立互惠合作的关系，并使联盟内各成 员在经营战略、经营方式、合作思路以 及组织结构和管理方式等诸多方面保持 一致，形成合作伙伴之间在战略和文化 上的协同。
寻找一个兼容的合作伙伴应做 到以下几个方面
战略联盟案例ppt课件
（5〕联盟必须建立在合作伙伴之间相互信 任的基础上，而不仅仅依赖合同规定的 权利与义务；
（6〕处理管理模式与公司文化上的分歧必 须小心谨慎，必须发展有别于母公司的 一种共同的新模式与新文化。
四、案例
科龙与小天鹅的战略联盟
2000/06/08，北京， 科龙集团与小天鹅集团宣布结盟
科龙董事长王国端：
未来合作意向
双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产 OEM/ODM方式合作
双方希望通过战略联盟共同开发出口业务， 甚至合作设立海外销售基地，使双方都能 够拥有更强的国际竞争能力。
双方将共同探讨股份多元化的问题，以使 双方的合作在未来有更加强韧的纽带。
The End
第五章
战略联盟
一、概述
（一〕概念
战略：一个组织的长期规划；
一家公司关于未来的连续计划；
战略联盟〔Strategic Alliance)：
——两个或多个公司为了达到一定的商 业目的而相互合作，达成某种协定或协 议。（参见教材P127）
动机：降低成本、分享技术、研究开发、 进入市场、进入资本市场。
主导产品的互补性
科龙：容升冰箱、科龙空调 小天鹅：洗衣机 双方的产品恰好构成了白色家电的三大件
季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣 机
主销售市场区域也互补，一为岭南，一为 华东
更重要的是避免出现单个企业难以成功的 现象
合作的利益：
合作到底怎样对双方大有裨益？
小天鹅副总经理徐源：如果双方能够实 现共同采购，则可能大大降低采购成本。 一个例子：有一种压力开关，从国际上 委托别人采购，每只5.2美元，自己采购 3.2美元，国外大企业的大批量采购价格 是2美元。
（二〕战略联盟的类型
契约型／功能性协议： 供应或采购协定、市场或销售协定 技术服务协定 专有技术、设计或专利许可证 合作研究和开发〔R&D） 特许权经营 管理合同 股权参与〔参股）：战略投资者 合资企业
（6〕处理管理模式与公司文化上的分歧必 须小心谨慎，必须发展有别于母公司的 一种共同的新模式与新文化。
四、案例
科龙与小天鹅的战略联盟
2000/06/08，北京， 科龙集团与小天鹅集团宣布结盟
科龙董事长王国端：
未来合作意向
双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产 OEM/ODM方式合作
双方希望通过战略联盟共同开发出口业务， 甚至合作设立海外销售基地，使双方都能 够拥有更强的国际竞争能力。
双方将共同探讨股份多元化的问题，以使 双方的合作在未来有更加强韧的纽带。
The End
第五章
战略联盟
一、概述
（一〕概念
战略：一个组织的长期规划；
一家公司关于未来的连续计划；
战略联盟〔Strategic Alliance)：
——两个或多个公司为了达到一定的商 业目的而相互合作，达成某种协定或协 议。（参见教材P127）
动机：降低成本、分享技术、研究开发、 进入市场、进入资本市场。
主导产品的互补性
科龙：容升冰箱、科龙空调 小天鹅：洗衣机 双方的产品恰好构成了白色家电的三大件
季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣 机
主销售市场区域也互补，一为岭南，一为 华东
更重要的是避免出现单个企业难以成功的 现象
合作的利益：
合作到底怎样对双方大有裨益？
小天鹅副总经理徐源：如果双方能够实 现共同采购，则可能大大降低采购成本。 一个例子：有一种压力开关，从国际上 委托别人采购，每只5.2美元，自己采购 3.2美元，国外大企业的大批量采购价格 是2美元。
（二〕战略联盟的类型
契约型／功能性协议： 供应或采购协定、市场或销售协定 技术服务协定 专有技术、设计或专利许可证 合作研究和开发〔R&D） 特许权经营 管理合同 股权参与〔参股）：战略投资者 合资企业
第八章 战略联盟
特许经营对加盟商的魅力是明显的，主要是： · 降低创业风险，增加成功机会； · 可以得到系统的管理训练和营业帮助； · 可以集中进货，降低成本，保证货源； · 可以使用驰名的商标或服务； · 可以减少广告费用，达到良好的宣传效果； · 较易获得加盟总部或银行的财政帮助； · 可以获得加盟总部的经销区保护； · 可以获得更广泛的信息来源。 特许经营对加盟总部的好处也很多，主要是： · 不受资金的限制，可以迅速扩张规模； · 可以降低经营费用，集中精力提高企业管理 水平； · 可以获得政府的支持，加速全球发展战略。
§8.3 如何结成战略联盟
战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种 协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大 类： 一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、 平衡投资。 另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、 R&D 合作、联合营销、资源供应协定、品牌 联盟和特许经营等。 确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式： 1．先合作后竞争 2．边合作边竞争
现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道 路，改变了传统的公司边界，也改变着世界的 竞争格局。当前，国际竞争已 不再是公司之 间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态势。因 此，能否正确认识战略联盟，恰当利用，提高 企业竞争力，直接关系到公司的生死存亡。
一、联盟时代——市场竞争的新景观 军事联盟是一种司空见惯的战略行为，而商战 中的联盟，既是一种传统的理念，又是一种具 有现代意义的新思维、新战略。 二、基本特征 1．什么是战略联盟？ 战略联盟是公司之间为了某个战略目的，通过 一定的方式组成的网络式联合体。这种联合以 协同创新为目的，通过互相整合，一起控制它 们共有体系的某个部分并且共享利益。战略联 盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也 包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包 括强强联合，也包括强弱联合。
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❖ 2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商 业市场合同”（Williamson,1983）。
❖ 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场（Butler 等,1983）。
❖ 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化（ Thorelli,1986）。
❖ 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第 三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。
❖网络理论对战略联盟的解释：
战略联盟是企业之间的网络化，它是连接 市场与企业的中介，发挥着“组织化市场” 的功能，因而较好地体现了信息化时代把市 场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要 求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相 互关系分配资源，而传统的组织则是根据企 业组织管理的目标来配置资源，两者都不能 使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能 发挥乘数效应，通过对联盟内资源进行有效 组织，实现要素的共享，从而保证从投入到 产出全过程的“节约”
组织学习ห้องสมุดไป่ตู้论的解释
组织学习理论核心观点的简述： 1 该理论一反传统竞争优势的分析思路，从组织学
习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优 势的紧密相关性
2 编码化知识和经验性知识
组织学习理论对战略联盟的解释:
组织学习理论认为，战略联盟是组织学 习的一种重要方式，其核心在于学习联盟 伙伴的经验性知识。由于企业在技术创新 中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥 有的经验性知识基础之上，而经验性知识 存在于组织程序与文化中，其转移是一个 复杂的学习过程。联盟则是解决经验性知 识转移的有效途径。
源位障碍，从而形成一种新的国际竞争优势和新的利 益源泉。
战略缺口假说的联盟的动因解释
❖战略缺口理论核心观点的简述： 由于90年代以来，国际竞争环境的深刻变化对
公司的绩效目标造成了巨大压力。因而，当国际 企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时， 经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目 标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之 间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口
战略联盟
战略联盟
1
战略联盟定义界定
2
战略联盟产生背景
3
战略联盟的动因
4
战略联盟的理论基础
5 战略联盟的特点及类型 6 战略联盟的意义和作用 7 中国发展战略联盟的制约因素 8 中国发展战略联盟的发展思路和对策
战略联盟的定义界定
❖ 战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁 简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗 杰·奈格尔（R. Nigel）提出，他们认为：
基于资源（RBV）联盟动因的解释
基于资源的战略管理理论核心观点的简述 1该理论在探索企业竞争优势的形成机制中没有 局限在具体的产品——市场层面上，而是聚焦于企 业所拥有的一组资源，并试图用这些资源的构成 和性质解释竞争中频繁出现的优胜劣汰现象。
2 同质资源与异质资源
基于资源（RBV）对战略联盟的解释
❖ 战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同 战略利益和对等经营实力的企业，为达到共 同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议、契约而结成的优势互补或优势 相长、风险共担、生产要素水平式双向或多 向流动的一种松散的合作模式。
❖ 1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（ Blois,1972）。
❖战略缺口理论对战略联盟的解释：
国际企业战略联盟的发展是其对国际经济、技术 及竞争环境变化的一种战略反应，是国际总体竞争 环境变化的产物。战略缺口在不同程度上限制了国 际企业走一切依靠自身资源和能力自我发展的道路 ，在客观上要求它们走合作的道路。因此，战略缺 口是推动国际企业在全球竞争中结成战略联盟的重 要动力。企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动 力就越强烈
❖ 6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又 达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。
❖ 综合上述的诸多经典描述，可以将战略联盟定义为 “两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略 性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。
战略联盟产生背景
❖ 1．世界经济一体化； ❖ 2．科学技术的飞速发展；
这些资源形态各异的异质性资源造就了企业持的竞 争优势，也正是这种异质性为企业“独占”某些资源 提供了可能，从而造成了其他企业所难以模仿的资源 位障碍。然而异质性资源的动态性和维系持久竞争优 势的要求使得企业必须不断利用外部渠道，扩充企业 所需的稀缺资源。战略联盟正是实现这一目标的有效 途径。国际企业通过与具有互补性资源的公司建立伙 伴关系，可以充分利用企业组织外部的“共享”要 素，发挥各自异质技术优势和管理经验，有效克服资
战略联盟的动因
❖1．提升企业的竞争力 ❖2．获得规模经济的同时分担风险与成本 ❖3．低成本进入新市场 ❖4．挑战“大企业病”
战略联盟的理论基础
1
组织学习理论的解释
2 基于资源（RBV）联盟动因的解释
3 战略缺口假说的联盟的动因解释
4
价值链的理论介绍
战略联盟的理论基础
5
网络理论的解释
6
交易成本理论的的解释
2 “价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一 个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效 益。
3 任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优 势，而不可能拥有全部的优势。
网络理论对联盟动因的解释
❖网络理论的核心观点简述：
网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于 增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁 起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的 层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来 。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应 市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的 动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同 防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有 利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互 协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而 不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适 应能力
价值链的理论对联盟的动因解释
1 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等 活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列 互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“ 价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“ 价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体 包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价 值链和买方价值链等。
❖ 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场（Butler 等,1983）。
❖ 4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化（ Thorelli,1986）。
❖ 5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第 三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。
❖网络理论对战略联盟的解释：
战略联盟是企业之间的网络化，它是连接 市场与企业的中介，发挥着“组织化市场” 的功能，因而较好地体现了信息化时代把市 场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要 求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相 互关系分配资源，而传统的组织则是根据企 业组织管理的目标来配置资源，两者都不能 使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能 发挥乘数效应，通过对联盟内资源进行有效 组织，实现要素的共享，从而保证从投入到 产出全过程的“节约”
组织学习ห้องสมุดไป่ตู้论的解释
组织学习理论核心观点的简述： 1 该理论一反传统竞争优势的分析思路，从组织学
习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优 势的紧密相关性
2 编码化知识和经验性知识
组织学习理论对战略联盟的解释:
组织学习理论认为，战略联盟是组织学 习的一种重要方式，其核心在于学习联盟 伙伴的经验性知识。由于企业在技术创新 中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥 有的经验性知识基础之上，而经验性知识 存在于组织程序与文化中，其转移是一个 复杂的学习过程。联盟则是解决经验性知 识转移的有效途径。
源位障碍，从而形成一种新的国际竞争优势和新的利 益源泉。
战略缺口假说的联盟的动因解释
❖战略缺口理论核心观点的简述： 由于90年代以来，国际竞争环境的深刻变化对
公司的绩效目标造成了巨大压力。因而，当国际 企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时， 经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目 标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之 间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口
战略联盟
战略联盟
1
战略联盟定义界定
2
战略联盟产生背景
3
战略联盟的动因
4
战略联盟的理论基础
5 战略联盟的特点及类型 6 战略联盟的意义和作用 7 中国发展战略联盟的制约因素 8 中国发展战略联盟的发展思路和对策
战略联盟的定义界定
❖ 战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁 简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗 杰·奈格尔（R. Nigel）提出，他们认为：
基于资源（RBV）联盟动因的解释
基于资源的战略管理理论核心观点的简述 1该理论在探索企业竞争优势的形成机制中没有 局限在具体的产品——市场层面上，而是聚焦于企 业所拥有的一组资源，并试图用这些资源的构成 和性质解释竞争中频繁出现的优胜劣汰现象。
2 同质资源与异质资源
基于资源（RBV）对战略联盟的解释
❖ 战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同 战略利益和对等经营实力的企业，为达到共 同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议、契约而结成的优势互补或优势 相长、风险共担、生产要素水平式双向或多 向流动的一种松散的合作模式。
❖ 1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（ Blois,1972）。
❖战略缺口理论对战略联盟的解释：
国际企业战略联盟的发展是其对国际经济、技术 及竞争环境变化的一种战略反应，是国际总体竞争 环境变化的产物。战略缺口在不同程度上限制了国 际企业走一切依靠自身资源和能力自我发展的道路 ，在客观上要求它们走合作的道路。因此，战略缺 口是推动国际企业在全球竞争中结成战略联盟的重 要动力。企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动 力就越强烈
❖ 6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又 达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。
❖ 综合上述的诸多经典描述，可以将战略联盟定义为 “两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略 性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。
战略联盟产生背景
❖ 1．世界经济一体化； ❖ 2．科学技术的飞速发展；
这些资源形态各异的异质性资源造就了企业持的竞 争优势，也正是这种异质性为企业“独占”某些资源 提供了可能，从而造成了其他企业所难以模仿的资源 位障碍。然而异质性资源的动态性和维系持久竞争优 势的要求使得企业必须不断利用外部渠道，扩充企业 所需的稀缺资源。战略联盟正是实现这一目标的有效 途径。国际企业通过与具有互补性资源的公司建立伙 伴关系，可以充分利用企业组织外部的“共享”要 素，发挥各自异质技术优势和管理经验，有效克服资
战略联盟的动因
❖1．提升企业的竞争力 ❖2．获得规模经济的同时分担风险与成本 ❖3．低成本进入新市场 ❖4．挑战“大企业病”
战略联盟的理论基础
1
组织学习理论的解释
2 基于资源（RBV）联盟动因的解释
3 战略缺口假说的联盟的动因解释
4
价值链的理论介绍
战略联盟的理论基础
5
网络理论的解释
6
交易成本理论的的解释
2 “价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一 个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效 益。
3 任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优 势，而不可能拥有全部的优势。
网络理论对联盟动因的解释
❖网络理论的核心观点简述：
网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于 增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁 起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的 层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来 。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应 市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的 动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同 防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有 利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互 协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而 不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适 应能力
价值链的理论对联盟的动因解释
1 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等 活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列 互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“ 价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“ 价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体 包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价 值链和买方价值链等。