从风险管理分析业务条线与组织结构的关系
通过风险定量化及风险监控来管理风险（风险管理部门）
通过风险资本的分配 并借助风险收益比评估每一部门和业务的绩效 以此手段实现经营资源的优化 规划与财务部
很重要的一点 风险管理部门、规划与财务部充分沟通 保证两个不同部门使用的风险指标保持一致。
组织为流程而定是银行再造取得成功的关键因素之一，如果组织结构不能根据流程做出相应的调整，业务流程再造就很难实质性的效果，最终成为流程调整或改良。
在风险管理上，国际跨国银行大都实行矩阵式、扁平化机构(又称中心——辐射式组织机构)，压缩管理环节，缩短管理半径，提高组织效率，这对国内商业银行有一定的借鉴意义。
风险管理组织结构再造关键要以业务流程为核心，以顾客满意度作为惟一的考核标准，倡导组织内灵活变通，要对组织结构进行纵向压缩、横向拉伸式的扁平化改造，对组织成员进行合理的分权与授权，变刚性组织为柔性组织，将分工和等级制度变为合作与协调，改变原来的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而使银行形成对环境变化能做出灵敏反应的管理机制与组织结构。
风险管理组织结构再造的主要策略：
1．按照流程决定组织的原则选择组织结构。
经过全面的业务流程再造，商业银行主要业务流程可大致分为三类：业务发展流程、风险控制流程和后台支持流程。
在此基础上，根据组织为流程而定的原则重新划分组织结构。
按照再造的要求和国际银行再造趋势，后台支持流程将逐步社会化、网络化，不再成为银行再造的重点，业务发展流程和风险控制流程正成为银行再造的核心内容。
在组织结构上，可借鉴国外银行大都的矩阵式结构，即业务发展一条线、风险控制一条线，业务发展由各级分支机构负责，通过设立客户经理负责客户关系管理，了解客户需求及产品业务推广；风险控制机构应实行垂直管理，从各级经营性分支机构中分离出来，按照经济区域设置区域风险控制中心，独立对区域内企业风险进行分析控制，内部设置风险经理负责调查、分析、评价客户风险，提出防范措施，提交风险报告交审批人审批。
通过这种方式，较好解决了风险控制和业务发展之间矛盾，有利于银行业务的健康、持续、平衡发展。
2．成立流程型组织。
所谓流程型组织，就是以银行的业务流程为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。
和流程再造一样，流程型组织也应从最方便为客户服务的角度设计，要打破过去单一标准的风险管理模式，消除职能部门之间的隔阂，根据顾客群体的不同，或者业务流程的差异设置不同的风险控制团队，由一个团队完成对同类型客户的风险控制，或者负责同一业务流程的实施，这样不仅可减少管理层次，降低管理成本，提高服务质量和效率，而且还可以增强了团队的应变能力，以适应顾客需求的变化。
3．对员工要进行合理的授权，充分发挥每个员工的积极性和创造力。
集权和分权的矛盾是长期围绕银行的矛盾，分权，即将人员、设备、资金等资源分散到基层中去，能够满足顾客的要求，对争揽市场带来一定的益处，但却带来丧失规模效益和风险度的上升。
集权的优势在于规模效益和风险的控制水平提高，但却带来官僚主义，缺乏灵活性，效率低下不利于市场的争揽。
因此，银行风险再造必须对权力进行合理的分配来解决这一矛盾。
可借鉴国外银行的首席风险官制：首席风险官由董事会任命，独立于行政管理体系，负责全行业务风险的控制和决策，首席风险官通常是风险控制领域内的专家，采取这种体制可以风险管理和决策更加专业和科学。
要根据员工的能力合理授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权，改变员工过去以命令为中心工作方式，引导员工关心客户的需求，从客户的角度思考风险控制方案，提高对客户服务的质量。
对员工合理授权，还可满足员工自尊和自我实现的高层次需求，改变过去员工的参与者角色，鼓励员工成为流程的主人，增强员工的主人翁责任感，实现业务流程的自我控制、自我监督。
图 2 为再造后的风险控制组织结构图。
从2004年开始，兴业银行内部就开始提倡“业务发展与经济资本分配相匹配”的战略，全行从上到下各个业务条线在开展业务的过程中，会考虑哪种资本消耗模式更合适。
兴业银行这些年资产规模的增长要快于信贷规模的增长，为什么？正是由于我们看到了整个金融体系发展的大趋势。
不同的客户有着各异的融资需求，兴业通过与各类非银行金融机构保持密切的往来关系，引入各种其他融资主体，为不同客户提供贷款、发债、介绍信托融资等诸多融资方式。
而在合作过程中，兴业中间业务收入获得相应增长。
总之，与非银行各类金融机构保持长期合作关系，为兴业的业务发展减少了资本耗费，也为社会提供了多种融资渠道。
银行今后信贷业务的比重一定会逐步下降，综合经营是一种必然趋势，这意味着所有业务并不一定都要由银行一力承担。
比如，兴业银行现时托管的资产已过万亿（其中信托资产占大部分），其中兴业银行自己的兴业信托管理的资产不到1000亿，大部分还是其他信托公司管理的资产托管在这里，因此兴业银行更多的是提供一种金融服务。
银行同业业务可分为两个层面，第一个层面是“银银合作”，这块业务是专门针对中小银行的，兴业提供共享的网络平台，为中小银行提供其所需的服务，比如说网点的共享、产品的互通有无等。
第二个层面即在一些资产业务上，当然也包括负债业务上，兴业跟一些大中型银行合作较多。
近几年大家都了解的买入返售业务、同业代付业务，都是根据市场需求应运而生的。
巴塞尔资本协议三对银行有了更为苛刻的监管
“条”和“块”的艺术：架构重组现红利
“兴业这次的改革强化了条线，把分行层面的‘块’跟业务线层面的‘条’组合成矩阵式的管理体系。
”
《21世纪》：兴业的事业部制改革备受业界关注，能否介绍一些目前的进展？
李仁杰：称此次改革为事业部制改革并不准确，应该称之为业务条线化改革。
临近年
底，兴业业务条线的改革已基本到位，将来还将继续在落实过程中不断强化、完善与健全。
过去各家银行大多以分行为经营主体，而兴业这次改革强化了条线，把分行层面的“块”跟业务线层面的“条”组合成矩阵式的管理体系。
实际上，这种矩阵式管理在国外已有很多年的历史。
几十年间国外银行业经历了风风雨雨，有时强调“条”，有时强调“块”，实际上是一个动态平衡的问题。
“条”和“块”之间的侧重，需要根据不同时期不断地调整和完善，中国的银行亦是如此。
过去我们太强调“块”的作用，业务专业性的问题就难以解决。
当然，“块”的优势在于其对地区情况比较熟悉，同一区域的不同条线也需要“块”来统筹。
而现在我们强调“条”，一方面是建立在“块”的基础上的，另一方面是为了弥补原来以“块”为主的不足，强化条线管理以提升专业能力。
在新的架构下，每个产品、条线、客户乃至于客户经理的核算都要推行管理会计，确保核算到位，“条”、“块”结合的管理模式确实有利于管理的精细化。
