全面绩效管理

全面绩效管理(总13页)

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-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除 全面绩效管理模型在跨国公司的运用

——以金东纸业为例

邓先喜

（金东纸业（江苏）股份有限公司，江苏 镇江，212132）

摘要：在理论分析的基础上，重点探讨跨国企业绩效管理体系的设计，提出了基于跨国企业发展战略需要而量身设计的绩效管理模型，即“全面绩效管理”模式。并在此基础上设置绩效管理目标、确定绩效评估流程、制定绩效改进机制，完成绩效管理体系的设计。最后通过“全面绩效管理”在跨国企业的实际运用，为跨国企业绩效管理体系的全面、正确实施，提供可靠借鉴和真实依据。

关键词：全面绩效管理；绩效管理；绩效；跨国企业

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：

0引言

在竞争日趋激烈的当今社会，绩效管理已成为企业界必须持续追求和永恒注重的主题，只有真正能够创造高绩效的企业才能获得生存和发展的权力，反之，绩效低下的企业势必将被市场无情的淘汰。而归根究底，企业的高绩效必然依赖于每一位员工的创造力。实践证明，只有通过改善商业从业人员个人绩效，把握好全员绩效考核的特点，才能提高整个企业员工的创造力[1]。

跨国企业的人力资源管理系统是在不同的国家和文化间进行转移和整合的，绩效管理的对象是不同国籍的员工，他们在文化传统、价值观念、社会关系、教育程度、政治观点、劳资关系等方面都可能存在比较大的差异，这也就决定了跨国企业绩效管理的迫切性、艰难性和复杂性。

（1）绩效管理是组织发展的需要

通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因，可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织发展过程中需要的一项活动。

（2）绩效管理是管理者进行管理的需要

绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使得管理者可以对绩效计划的实施情况进行监控。

（3）绩效管理是员工个人成长的需要

通过一套科学、合理、有效、定量、可操作的绩效管理系统作为支撑，员工能了解自己努力的方向，努力完成或超越绩效目标，使自己的能力逐步提高[2]。任何跨国企业中的优秀员工都希望通过企业当中科学、合理的绩效管理模式了解自己的绩效表现，而且更多的是为了藉此能够有针对性的增强自己的能力，从而提高自己的绩效，以得到企业全体同仁的认可与尊重。

1理论综述如何有效地调动个体和组织的积极性和创造潜能,持续提高他们的绩效水平是人力资源发与管理的核心[3]，是绩效管理的关键所在。所谓绩效管理，就是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动[4]。

目前对绩效管理的研究，主要是在绩效管理方法和绩效评价指标等方面进行理论研究。工业时代企业的绩效管理主要采取传统的财务会计模式，随着信息化时代的到来，无形资产的开发和管理对企业的生存发展起到了决定性作用，单纯从财务角度评价企业的绩效渐显陈旧，无法满足不同利益集团对企业业绩信息的获取需要，无法更好地服务于企业战略，信息技术的发展使得更为精准细致的绩效管理模式成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展，这些工具主要包括目标管理法、关键业绩指标法、360度考核评估法、交替排序法、强制分布法等。但笔者认为，任何一个管理理论模型都不是完美无缺的，它们都不可避免的存在一些缺陷:

(1)目标管理法虽然为绩效管理提供了一种思路，但对于目标甄别、确定和分解欠缺特别有效的方法，同时它倾向于聚焦短期目标，容易滋长本位主义、临时观点和急功近利的思想，影响组织的长远发展。

(2) KPI虽然强调了战略与跨国公司绩效管理研究关键绩效指标之间的紧密关系，但是它没能在如何让员工了解并利用战略与绩效指标之间的多重相互关系、发挥员工推动组织战略实施的整体优势等方面取得突破，在绩效评估的落实层面没有得到战略管理意义上的深化[5]。

(3) 360度考核虽然拓展了绩效评估信息的来源渠道，在一定程度上提高了绩效评估的真实性、客观性和公平性，但是由于360度考核是以员工的未来发展为导向的，在运用中往往有可能会沦为360度回馈，弱化了“考核”的成分。同时，由于360度考核需要的绩效评估信息量较多，并不利于组织内全体成员推广使用。

（4）交替排序法虽然在考核结果上对比明显，便于企业实施优胜劣汰，但是在关键绩效指标设计上缺乏科学的方法，并且仅适用于绩效指标相同或相近的群体，对企业全员绩效管理缺乏借鉴之处。

（5）强制分布法虽然操作简便，对员工的刺激性较强，但是其考核体系客观性不足，并且与企业文化的关联性较强，容易陷入“以人际关系为导向”的误区，因此在不同企业推行的效果差异较大。

2 研究方法

本文采用实证研究与案例分析相结合的研究方法，在理论综述的基础上，通过对金东公司绩效管理体系的实证考察和不懈研究，构建了适合跨国公司人力资源管理现状的全面绩效管理模式，并通过在金东公司的实际应用为例，全面分析了该绩效管理模式。

3 金东公司“全面绩效管理”模型分析

组织管理设计

（1）公司总经理负责绩效考核方案、员工奖惩方案的审核和批准。（2）人力资源部负责绩效考核的日常管理：一方面组织绩效管理，制订考核办法，组织开展各种考核工作，调处考核争议和纠纷，配合公司领导和其他部门执行绩效考核结果处置；另一方面负责员工绩效考核奖惩管理。

（3）各部门负责按时完成对下级的考核，在规定的时间内提交考核表；与员工进行绩效面谈，帮助员工制订绩效改进计划并检查督促。

模型构建

笔者在金东纸业（江苏）股份有限公司任职期间，从跨国公司的投资背景、行业环境和经营模式出发，深入对比分析目标管理法、关键业绩指标法、360度考核评估法、交替排序法、强制分布法等主要绩效管理理论模型和方法的优势及弊端，综合运用并借鉴其他跨国公司的绩效管理经验，构建了“全面绩效管理” 模型，整个模型分为两大模块：

副课长级以上干部绩效管理体系的构建（PPO）

副课长级级以上干部绩效管理模型的设计是金东纸业的一个创新点。金东纸业在深入分析跨国公司绩效管理现状、借鉴美日等优秀跨国公司绩效管理经验以及对比分析目标管理法、关键绩效指标法、360度考核评估法三个主要绩效管理理论模型的基础上，进行自身组织的绩效管理模型构建，提出基于公司发展战略需要的绩效管理模型，即PPO (Personal Performance Objectives )。

在PPO中，首先运用分解树模型法进行企业战略目标的分解，然后利用关键绩效指标法确定公司的关键绩效指标，最后运用目标管理法进行关键绩效指标的过程管理。基于PPO进行绩效管理体系的设计和绩效管理体系的运行，可以极大的提高公司绩效管理的有效性。

(1)企业目标分解

金东纸业运用分解树模型法进行企业战略目标的分解，公司级目标是根据企业发展战略和业务重点确定的，公司级目标确定后，就把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门业务指标、工作计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。

图1 公司目标分解图

Figure 1 Decomposition of Company Target

从集团的远景细化至公司的战略目标、部门的行动策略、直至个人的行动目标，目标设定由上而下，层层挂钩，低一层级的目标呼应并支持上一层级目标，上层主管负责审查、修改及核定其部属的目标。(2)员工绩效目标设定

在运用分解树模型法进行企业目标的分解后，公司利用关键绩效指标法形成公司及员工的关键绩效指标，具体可以分为公司关键绩效指标（KPI）、部级KPI、处级KPI、课级KPI。而对于难以分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为工作计划，通过完成一些具体工作来达到这个目标的实现。层层KPI指标，在上下级之间连接，从而让指标“接力棒”一级一级交下去,使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。

公司员工绩效考核的关键指标从“客户优先、现金/非现金贡献、变革平台、组织/领导力发展、策略性思考”五大方面进行制订，遵循SMART原则，能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能细化、流程化。

①客户优先：包括客户满意度、重点客户占销售总额的比率等客户（外、内部）关心的KPI目标值，以增进顾客满意、扩大市场占有率或开拓新市场。

②现金/非现金贡献：生产部门主要考核其产量，销售部门主要考核其销量、回款额，财务部门主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购、仓储部门主要考核其货物出入库数量、货物周转率等等。

③变革平台：主要指学习型组织构建、工作改善、MBOS/SDA/SGA活动、IT系统/平台（E化）、标准作业流程等，以降低成本、提升效率。

④组织/领导力发展：主要包括监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成工作目标任务的能力）。

⑤策略性思考：为实现集团远景与使命和公司战略目标应有的中长期规划与努力方向。

表1 个人绩效目标设定表

Table 1 The Design Form of Personal Performance Target

个人绩效目标设定表——2006目标

姓名： 邱XX 厂区/总部： 金东纸业（江苏）有限公司

部门： 生产一部

KPI 目标（Target） 措施（Action Plan） 保证 力争

客户优先

1、切实落实全员品管责任制和推行内部顾客满意

2、以服务顾客为宗旨，提升市场影响率

3、提高订单达交率 3SIGMA

达交率：

90%

95% 全面落实全员品管观念和制度，各工段、部门间加强监督，落实岗位责任制。

提升各工段、部门间的内部客户满意度，加强部门及团队间合作。

提升客户处理时效，及时分析原因并制定改善措施。

制定客户主动拜访计划，了解客户需求及对我司其他部门的纸张知识培训。

协助完成了对印刷厂和经销商以及公司其他部门的纸张知识培训。

进一步降低非订单入库比例，降低库存和该且损失

提高订单及时交货率，合理排抄。