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房地产行业如何应对人才流失与留住人才随着经济的发展和城市化进程的加快，房地产行业迎来了快速的发展和巨大的机遇。
然而，人才流失问题也随之而来，对于房地产企业而言，如何应对人才流失并留住优秀的人才变得至关重要。
本文将探讨房地产行业面临的人才流失问题，并提出一些解决方案。
一、人才流失问题的原因1.竞争对手的挖角房地产行业人才竞争激烈，各大企业为了争夺优秀的人才常常采取挖角的方式，高薪吸引和挖走其他企业的人才。
这种竞争模式容易导致人才的不稳定，因为一旦有更好的机会出现，人才可能会离开当前的企业。
2.缺乏发展空间和晋升机会许多房地产企业在人才管理方面存在不足，缺乏提供明确的职业规划和发展机会。
这使得优秀的员工感到厌倦和受限，他们希望在职业生涯中得到更多的成长和晋升机会，如果当前企业无法提供，他们可能转而寻找其他机会。
3.工作环境和企业文化不合理工作环境和企业文化是吸引和留住人才的重要因素。
如果企业的工作环境压抑、不公正，企业文化不符合员工的价值观和需求，员工们会更倾向于寻找更好的工作环境和企业文化。
二、应对人才流失的解决方案1.提供良好的发展机会和培训项目为员工提供有发展潜力的职业规划和晋升机会，制定个性化的培训计划，提供继续教育的机会。
通过持续的学习和成长，员工能够感受到企业对他们的重视，并且更有动力留在企业中。
2.改善企业文化和工作环境注重塑造积极向上、开放正直的企业文化，建立和谐的工作环境，提供合理的薪酬福利和奖励机制，帮助员工实现自我价值的认同。
一个积极健康的工作环境和企业文化有助于员工的情感认同并提高其工作满意度。
3.加强人才引进和培养计划积极开展校企合作，与高校、职业学院等合作，引进优秀的毕业生，并提供培训和实践机会，通过实践锻炼和培养，使他们适应房地产企业的工作环境和需求。
4.加强内部交流与沟通定期组织员工座谈会、培训交流等活动，倾听员工的意见和需求，及时解决问题和困扰，增强员工的归属感和认同感。
房产中介如何留住人才
房产中介公司如何留住人才?员工是一个企业长久发展的
基石，不管企业老板还是员工，双方都要有一个共同愿景，这样才能朝着一个目标前行。
下面我为大家整理而来房产公司留住人才的方法，希望能为大家提供帮助!
房产中介公司如何留住人才
一、员工流失的原因
各个行业的公司都面临着人才流失的问题，但房产中介从业人员的流动性在各行业中也是最高的。
房产中介公司大量人才流失究其原因是一些年富力强持有大专以上学历的优秀年轻人用热情和对未来发展的信念步入中介行业，虽然赢得了市场的信任，但随着市场与公司内部的变化而没有获得应有的发展，于是，有的人积累了一些经验后便开始从公司流失，退出房产中介行业或是跳槽到其他公司。
人才流动与房产中介行业的高压力有关，更与公司的品牌、经营理念、人才管理等有很大的关联。
保持适度的员工流动率能够不断为公司带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才。
人员的流失，势必会带走大部分已积累的客户，也让公司长期的培养付之东流，而且公司很难形成固定的企业文化，对于公司的品牌建设也会带来很大的障碍。
因此，公司应充分认识到人才流失对公司经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给公司带来的巨大损失。
公司培养出一批对组织保持忠诚的知识型骨干员工，对公司的长久稳固发展起着巨大的作用。
房产中介留住⼈才的⽅法和技巧推房神器-房源发布、房源采集、房源管理类好办公房产中介留住⼈才的⽅法和技巧房产中介是典型的脑⼒密集型⾏业，⽽且流动性也⾮常的⼤，因此⼈才是公司最⼤的资产，可以说房产中介企业发展最关键的⼀点就在于公司能否留住⼈才或拥有更好的⼈才；现在年末了，员⼯辞职回家或另谋⾼就的较多，这时如何留住⼈才是房产中介企业所⾯临的最重要的问题，房产中介企业要想留住⼈才，推房神器认为可以从以下⼏个⽅⾯着⼿：1、营造简单的团队氛围并有良好的分配机制房产中介企业为员⼯提供⼀个简单的团队氛围，没有错综复杂的⼈事关系，没有勾⼼⽃⾓的权利纷争，每个员⼯⽤能⼒、⽤业绩说话。
公司既注重各部门团队之间的协同合作，⼜要⿎励团队内员⼯之间的良性竞争，并对散布消极情绪、破坏团队氛围的⼈员“零容忍”。
处理⼈和事的过程中，企业的标准应该是对事不对⼈，不能因⼈误事。
对不认可企业、不积极主动⼯作、不努⼒提升⾃我素质、消极怠⼯混⽇⼦的⼈员应坚决予以淘汰。
2、建⽴合理的薪酬模式薪酬制度在⼈⼒资源建设中具有重要作⽤，⾼薪⼀直是房产中介公司吸引⼈才的重要⼿段，但是，⾼薪并不⼀定留得住⼈才；通过对中⼩房产中介公司薪酬制度的分析，发现只有把薪酬激励与多种⼈⼒资源激励⽅法相结合，完善⽆“薪”激励，才有益于公司的发展，对公司留住优秀⼈才有着重要意义。
3、要有系统培训的机会并提供持续发展的空间房产中介是⼀个知识层⾯⼴、更新速度快的⾏业，⽽平时的⼯作强度也很⼤，很难有多少时间来集中式地培训，这就要求⼀家成熟的代理公司既要能制式的、共性地培训，也要有个性化、针对性的培训。
房产中介公司想要⽴⾜于并在⾏业内长期发展，有⾃⼰明确的⽅向，长远的⽬标，能提供给员⼯在⾏业内长期持续发展的空间，这个空间应该是没有天花板的，更应不仅仅局限于某⼀地域。
房产中介管理系统推房神器友情提⽰：在固定资产投资飞快增长，房产中介市场不断升温的今天，房产中介企业⾯临的机遇与风险并存，⼀个房产中介企业的发展，最重要的就是要留住⼈才，只有拥有⼀只“能征善战”的团队，才能在激烈的市场竞争中屹⽴不倒。
如何留住关键人才与核心员工如何留住关键人才与核心员工引言：在现代企业中，关键人才与核心员工的重要性不言而喻。
关键人才是指那些具备卓越能力和经验，对企业发展起到决定性作用的员工；核心员工是指企业中具备专业知识和核心技能，且对企业稳定运营起到至关重要作用的员工。
留住这些人才对于企业的长期发展和竞争力的提升至关重要。
本文将探讨如何留住关键人才与核心员工。
一、提供良好的工作环境：一个良好的工作环境是吸引和留住关键人才与核心员工的重要因素之一。
企业应该提供舒适的办公环境和先进的办公设施，以提高员工的工作效率和满意度。
此外，企业还需要关注员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间和合理的假期安排，使员工能够更好地兼顾工作与生活。
二、提供有竞争力的薪酬福利：薪资水平和福利待遇是吸引和留住关键人才与核心员工的重要因素之一。
企业应该根据员工的能力和贡献给予相应的薪酬，同时提供具有竞争力的福利待遇，如年终奖、股权激励、培训机会等。
这些薪酬福利措施可以增加员工的归属感和满意度，提高员工的忠诚度和工作动力。
三、提供良好的职业发展机会：职业发展机会是关键人才和核心员工留在企业的重要因素之一。
企业应该为员工提供良好的晋升机会和培训机会，帮助他们提升专业能力和职业素养。
此外，企业还可以设立内部晋升通道，鼓励员工通过内部竞聘和培养，实现个人职业发展目标。
四、建立良好的员工关系：良好的员工关系是关键人才和核心员工留在企业的重要保障。
企业应该建立健全的沟通机制，与员工保持良好的互动和反馈。
此外，企业还可以定期组织员工活动和培训，加强员工之间的交流和团队合作，提高员工的归属感和凝聚力。
五、重视员工的意见和建议：关键人才和核心员工通常具有丰富的实践经验和专业知识，他们的意见和建议对于企业的决策和改进非常宝贵。
企业应该重视员工的意见和建议，建立良好的反馈机制，通过听取员工的声音，改善工作环境和流程，提高员工的满意度和参与度。
六、培养领导层的责任心：一个优秀的领导层对于留住关键人才和核心员工起到至关重要的作用。
房地产企业的人力资源管理与激励机制在房地产行业中，人力资源管理和激励机制对于企业的发展具有重要的意义。
本文将探讨房地产企业在人力资源管理方面的挑战，并提出一些有效的激励机制。
一、背景介绍房地产企业作为一个竞争激烈的行业，人力资源管理至关重要。
随着城市化进程的加快和居民需求的不断增长，房地产企业面临着巨大的发展机遇和挑战。
面对市场的变化，企业需要具备高素质的员工队伍和有效的激励机制，以适应竞争环境并提高企业绩效。
二、人力资源管理的挑战1.人才引进：房地产行业需要各类人才，包括销售、市场营销、工程技术等各个领域的专业人士。
招聘和留住优秀人才是一个关键挑战。
2.培训和发展：房地产企业需要进行持续的培训和发展，以提高员工的专业素质和能力。
然而，培训成本高昂，企业需要制定有效的培训计划，确保投入产出比的合理性。
3.绩效评估：房地产企业需要建立科学的绩效评估体系，以衡量员工的工作表现，并根据绩效结果进行激励和奖励。
但是，如何设计公平公正的评估标准仍然是一个挑战。
4.员工关系管理：房地产企业通常有大量的员工，管理起来存在一定的困难。
员工关系的管理需要建立和谐的工作环境，处理员工的各种问题和纠纷，以提高员工的满意度和忠诚度。
三、激励机制的建立1.薪酬激励：合理的薪酬制度是吸引和留住人才的关键。
房地产企业可以根据员工的工作表现和市场竞争情况，建立绩效工资和年终奖金等激励机制。
2.职业发展通道：房地产企业可以为员工提供良好的职业发展通道，包括晋升和跨部门培训等机会。
这样可以激发员工的积极性和工作动力。
3.福利待遇：除了薪酬激励外，房地产企业还可以提供一些福利待遇，如带薪年假、员工旅游等，以提高员工的幸福感和工作满意度。
4.团队合作：房地产企业是一个团队合作的行业，建立良好的团队合作氛围对于企业的发展至关重要。
企业可以通过组织团队活动和培训，促进员工之间的互动和合作。
四、案例分析以某房地产企业为例，该公司采取了一系列的人力资源管理和激励机制。
人才激励机制留住核心人才企业作为一个组织，核心人才的留住对于其可持续发展至关重要。
而人才激励机制的建立和运作，则成为实现核心人才留住的关键。
本文将探讨人才激励机制的重要性，以及如何构建一个有效的人才激励机制。
一、人才激励机制的重要性人才是企业的核心竞争力。
拥有高素质的核心人才，可以为企业带来创新和发展的动力。
然而，当前全球范围内存在着人才稀缺的问题，企业需要做好留住核心人才的工作。
人才激励机制的建立，则可以有效地提高核心人才的工作动力和满意度，确保他们长期留在企业并持续为企业贡献价值。
二、构建有效的人才激励机制的原则1. 公平公正原则激励机制应该建立在公平公正的基础上。
不同的人才贡献不同，因此激励机制应该根据个人表现和贡献进行差异化激励。
公正的激励机制可以让核心人才感受到自己的价值被认可，激发他们的积极性和创造力。
2. 多元化激励原则人才激励机制应该多样化和全面化。
除了薪酬激励，还可以考虑提供培训发展机会、职业晋升空间、福利待遇、灵活的工作安排等激励措施。
这样可以满足不同核心人才的激励需求，增加他们的参与度和忠诚度。
3. 长期激励原则人才激励应该具有长期的性质，而不是短期的一次性奖励。
通过设立长期激励计划，如股权激励、期权激励等，可以更好地激励核心人才长期留在企业。
这样不仅减少了人才流失风险，也能够推动企业战略目标的实现。
三、构建有效的人才激励机制的方法1. 合理制定薪酬体系薪酬是最直接的激励手段之一。
企业应该根据不同职位和层级来合理制定薪酬体系，并根据个人绩效和贡献进行差异化调整。
此外，薪酬激励还可以与核心人才的发展规划相结合，给予提升空间和岗位晋升机会。
2. 提供培训发展机会为核心人才提供培训和发展机会，可以提高他们的专业素质和综合能力，增加其在企业内部的竞争力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式，帮助核心人才不断提升自身价值。
3. 设立激励奖励机制除了薪酬以外，企业还可以设立激励奖励机制，如年度优秀员工表彰、项目贡献奖励等。
房地产行业的人力资源管理如何吸引和留住优秀的人才在当今竞争激烈的房地产行业，优秀的人才是企业取得成功的关键。
人力资源管理在吸引和留住这些人才方面起着至关重要的作用。
本文将探讨房地产行业在人力资源管理方面如何吸引和留住优秀的人才，并提供一些建议和方法。
1. 薪酬福利的竞争力房地产行业需要吸引和留住优秀的人才，就必须提供有竞争力的薪酬福利。
企业应该在市场调研的基础上确定适当的薪资水平，并提供一系列吸引人的福利待遇，如住房补贴、健康保险、年终奖金等。
此外，还可以提供长期激励计划，如股权激励，为员工提供投资和成长的机会。
2. 清晰的晋升通道和职业发展机会优秀人才往往对个人职业发展有更高的追求和要求。
为了吸引和留住这些人才，房地产企业应该建立明确的晋升通道和职业发展机会。
通过制定职业规划，为员工提供培训和学习机会，帮助他们提升技能和知识，以便在职业道路上不断成长。
此外，定期进行绩效评估和个人目标设定，帮助员工了解自己的职业发展方向。
3. 良好的工作环境和文化优秀人才更倾向于选择一个积极向上、开放和合作的工作环境。
房地产企业应该努力营造积极的工作氛围和文化，推崇团队合作和创新精神。
建立温馨的企业文化可以增强员工的归属感和凝聚力，使其更有动力留在企业中。
此外，提供灵活的工作时间和工作方式，如远程办公和弹性工作制度，也有助于吸引和留住优秀人才。
4. 激发员工的归属感和荣誉感优秀人才通常希望在一个受到认可和尊重的环境中工作。
房地产企业可以通过各种方式激励员工的归属感和荣誉感，如组织员工活动、举办颁奖典礼以表彰卓越表现、提供员工表彰计划等。
这些措施都能够让员工感受到自己的价值和重要性，从而更加愿意留在企业中。
5. 建立良好的沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制对于吸引和留住优秀人才来说至关重要。
房地产企业应该建立有效的沟通渠道，包括定期会议、员工调查和建议箱等，以便员工能够表达自己的想法和意见。
此外，应该建立一套完善的绩效管理系统，为员工提供及时的反馈和指导，帮助他们不断成长和改进。
房地产企业薪酬激励政策适合对象：房地产行业HR解决什么问题：房地产企业怎样才能制定出吸引、激励和保留人才的薪酬激励政策第一招：区分关键人才和非关键人才。
我们把房地产的员工分为三类：第一类为关键人才，包括企业高管、人力资源、财务、策划工程、营销类高端人才；第二类是一般人才，如网络技术人员、行政人员、一般销售人员和设计人员等；第三类是普通人员，如一般文员、接待人员、保管员、清洁人员等。
什么样的员工是企业的关键性人才，在不同企业发展的不同阶段是不同的，站在不同的管理者角度看待这个问题，观点也往往各异。
企业应根据实际情况，判定什么样的人才是现阶段的关键性人才。
最佳的方法是成立薪酬管理委员会，成员由部门经理以上人员组成，分别从岗位的影响范围、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、知识掌握程度、工作领域六个方面对每个岗位进行集体打分来评判。
最后将委员会成员们的分数加权平均，分数越高，证明这个岗位的重要性越高。
关键性人才是企业成功的决定因素。
评判出关键性人才之后，在为其定薪时，应充分考虑外部竞争因素，力求通过具有竞争力的薪酬吸引、激励和保留这部分人才；而对一般性人才，只要制定符合行业中等水平的薪酬策略，来保留这部分人才即可。
这样，一方面能够降低关键性人才的流失率，同时，也可以合理控制人工成本。
第二招：市场薪酬数据提供定薪依据。
如何判定企业支付给某个职位的薪酬偏高还是偏低？首先，企业应及时获得同地域同行业的其他房地产企业，关于此职位的薪酬结构和薪酬水平方面数据。
然后，根据企业薪酬战略定位选择相应的薪酬水平。
这里以房地产普通岗位-项目监控人员的薪酬为例做说明。
这个职位的等级在12~15级。
以年度现金收入总额做比较，该职位的市场数据为：10分位是81225元，25分位为93388元，50分位为126372元，75分位为156856元，90分位为185453元。
平均年度薪酬结构比例为：固定工资占65%，浮动工资占35%。
房地产企业核心人才保留的“金手铐”
——股权激励探析
发布日期:2014-02-21
持续调控压力下房地产行业渐归理性，一方面行业的市场化程度提高、风险加大，另一方面人才竞争越来越激烈，优秀团队“胃口” 越来越大，高薪的房地产行业成为高管离职重灾区，2010 年上市房企共有117 名高管职位变动，一度被称为房地产“离职年”。
鉴于此，越来越多的房地产公司已推出或正在酝酿股权激励，期望通过恰当运用这幅“金手铐” 吸引和留住核心人才，助力企业长效发展。
本文将主要对房地产企业股权激励的实施状况、实践中的关键点以及项目实践案例展开分析，为房企实施股权激励提供参考。
一、房地产企业股权激励现状
自2006年证监会颁布《上市公司股权激励管理办法》以来，股权激励作为企业“筑台养凤”的奇兵利器，渐呈燎原之势。
从2006年至2013年6月共有24家A股地产公司推出了共计27次的股权激励，占全部A股地产公司的16.8%，其中万科、新湖中宝、名流置业前后推出了2次股权激励计划，与海外成熟市场相比，股权激励程度仍明显落后。
在27次股权激励方案中，单一采用限制性股票的有6次，股票期权的有21 次，二者成为主流的激励模式。
2012年所有A股上市公司有17家采用了“股票期权+限制性股票”的混搭方式，占方案总数的14%，这表明激励方案日趋专业化、个性化。
而房地产上市公司中混搭现象还未出现，机制灵活的民营企业以及非上市房企则开始积极探索复合模式。
使用频率最高的三个激励绩效指标分别为净资产收益率、净利润增长率和净利润，无企业采用市值/股价类指标，考核指标的组合日渐丰富与合理。
在上市地产企业的股权激励中比较有代表性的是深振业和万科。
深振业是上市国有房企股权激励的先行者，采用限制性股票的激励方式。
提取风险保证金、激励基金、规定禁售期是其优秀实践，但考核指标单一且标准过低、获授价格过低、激励力度过大、业绩计算口径混乱、激励过程不规范导致争议之声不断。
前两期激励行权成功，最后一期管理层自动放弃，整个计划历经三年落幕。
万科2006-2008年采取的也是限制性股票模式，程序和条款异常复杂但非常专业，不仅着眼于业绩增长，还对股价进行锁定。
但这种方式成本较高，有可能造成现金支付压力，因此万科的方案至今没有企业效仿。
万科三年期的股权激励计划，只有2006年实行，后续因股价下跌及业绩未达标而终止。
2010年万科又推出股票期权计划，目前第二个行权期的期权行权条件已基本成熟。
二、TL 公司股权激励案例
1、项目背景
某二线城市房地产企业TL，前身为销售代理公司，创业团队多为营销出身，凭借敏锐的市场洞察力及良好的政府关系，在行业发展浪潮中抓住机遇，短短七年时间成功运作了近十个精品住宅项目。
随着房地产调控以及政府城市规划需求的改变，TL 公司积极寻求战略突破，进军商业地产，并成功获得城市核心地段大宗土地。
创业团队招兵买马，准备大干一场，而现实却给了他们当头一棒。
招聘的商业策划、推广、营运以及设计核心人员严重水土不服，一年内频频更换，原有的经验丰富的行销管理团队也因为放慢的开发节奏以及对商业营销的不熟悉而纷纷跳槽。
原有的住宅开发管理思路已不适用新的业务模式，企业发展陷入困境，创业团队想到通过股权激励改变目前现状。
2、问题诊断
项目组通过问卷调查、调研访谈，获取下列重要信息：
(1) 核心创业团队看重企业的长期发展，愿意适度拿出自己的股份激励公司的核心人才；
(2) 因历史原因，创业团队股权授予随意，没有明确的制度和文件规范，各项目股权结构混乱，要制定合理持股方案，必须先理顺目前的股权结构；
(3) 公司未来有上市的打算；
(4) 薪酬结构比较单一，多数受访人员认为有必要改变薪酬结构，适时实行长期激励；
(5) 半数以上的管理层愿意出资购买公司的股权。
3、解决方案
1、方案设计原则
合法合规: 保证方案与未来上市后的激励顺利对接，不造成上市障碍。
有益有利: 根据企业的发展战略梳理人才战略、薪酬策略，合理设定激励对象范围，预留充足份额吸引人才，控制好公司短、中、长期激励的节奏。
过程平稳: 避免过渡削弱核心创业团队的控制权和利益，实施过程中保持员工团队的稳定和谐；
权责对等: 合理设定业绩指标，控制好激励额度。
2、方案要点
(1) 激励方案：出资持股+ 岗位干股+ 股票期权。
(2) 授予对象：从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面锁定激励对象为公司管理层（总部分管总、总部部门负责人、项目负责人）、核心骨干（各专业带头人），新业务所需核心人才（为商业策划、后期营运等关键人员预留份额）
(3) 授予形式。
a. 持股计划：增资扩股中由管理层自愿现金出资持股，购买价为公司上一年期末每股净资产扣除年度分红后的价值；
b. 岗位干股：岗位干股的设置着重考虑被激励对象的贡献和业绩表现，只要在计划规定的岗位就有资格获得岗位干股，每年年底公司业绩评定之后进行重新调整和授予，目的是为了获得其分红收益；
c. 股票期权：股票期权着眼于公司的未来发展，从核心创业团队目前资产净值中分出10% 转让给公司管理层和核心骨干。
依据每位激励对象的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。
分三期授予，首次授予数额不高于最大限额的50%，第二年授予数额不高于最大限额的30%，第三年授予数额不高于最大限额的20%。
首次授予期权的行权价格为1 元，以后每年授予的价格参照每股净资产值确定。
获授期权满一年进入行权期，每年的行权比例：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%。
公司上市前，暂不能变现出售股票，但可在拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。
如果公司3 年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照最近一期每股净资产值或行权时的出资额加上同期利息两者中的高者回购。
(4) 授予/ 行权业绩条件：以净利润、净利润增长率和净资产收益率作为公司考核指标，个人绩效不合格取消当年度授予和行权资格。
这个方案通过干股设置增强员工参与股权激励的积极性，实现了短期激励，又通过现金购股和股份期权实现了长期激励，体现了公司创业团队的股权包容性和利益共享的企业文化，得到了普遍的认可。
三、股权激励实践的关键点
1. 激励对象
可通过如下四方面界定公司激励的核心人才：
（1）对企业业绩发生深刻和长远影响的职位：一般为企业高层管理人员，如总裁、董事长、财务总监、区域总等；
（2）企业核心业务发展所需要的关键、稀缺性人才：比如企业未来的战略是由住宅进军商业地产，异于传统住宅所需的商业策划、招商租赁、营运管理人才将是企业重点吸引和留住的激励对象；
（3）易产生内部人控制问题的职位：多为区域、城市公司负责人，掌握营销和招商渠道的负责人等；
（4）业绩表现具有滞后性的重要职位：当期业绩难以评估，收益需要未来几年才能见成效，如运营负责人等。
2. 激励额度
授予额度需结合公司股本规模的大小和股权激励对象的范围、股权激励水平而定。
民营上市公司授予额度普遍较高，集中在总股本3%-5%，少量达到10% ；国有控股上市公司授予额度普遍较低，多数在3% 以内，少量不足1%。
根据实践经验建议激励股权的额度宜控制在总股本5% 以内，股权激励对象人数益控制在500 名以内。
对于薪酬设计相对系统科学且成熟的企业，可根据激励对象当前的薪酬等级，结合绩效、特殊贡献确定个人授予额度；对于职业发展通道明确，职级认证管理成熟的企业，可根据员工在职级认证中的综合表现确定激励额度。
一般来说，在股权激励计划有效期内，激励对象个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30% 以内，实际收益增长幅度不得高于公司业绩指标的增长幅度。
3. 推出时机
精准踩踏经济周期、产业周期、资本周期和企业发展周期，才能设计出切实可行的激励方案。
华发股份、广宇集团、中粮地产因踏错时机、期权价格锁定过高而流产; 金地集团更为坎坷，行权价均为阶段性高点; 保利地产则幸运地抓住了时机，推出时股价处于市场底部。
从经济周期来讲，总览2006-2013 年的股权激励情况，不难发现股权激励的实施与证券市场的走势呈现“逆向相关”，选择股价相对较低的时点推出股权激励，并进行主动的市值管理，是保证上市公司股权激励效果的关键因素之一。
因此公司可以采取在强势市场低配股权，平稳或弱势市场增配股权。
从企业生命周期来讲，在创业初期就通过股权激励，发现和绑定一些能力比较强的人，这是最好的时点。
从企业内部平稳来讲，激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突袭式的大变革。
结语
股权激励，表面上看是技术、方案问题，本质上是一次基于公司战略的深度对话与沟通。
股权激励的本质和目标是建立起一套长效的人才激励机制，以实现企业从“利益共同体”向“事业共同体”乃至“命运共同体”的成功过渡。
