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现代企业管理10个金点子一、坚持用制度管人、用人、育人、留人企业的竞争，实际是人才的竞争。
人才是企业关键因素，人才也是企业的生命所在，管好人才、用好人才、培养和留住人才，是现代企业在激烈的竞争中长足发展的重要因素。
1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2.光环效应：全面正确地认识人才3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6.酒与污水定律：及时清除烂苹果7.首因效应：避免凭印象用人8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上11.特雷默定律：企业里没有无用的人才12.乔布斯法则：网罗一流人才13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人二、推崇、保持人性化服务古语云：得人心者得天下!在企业管理中须多点人情味，有助赢得员工对企业的认同感和忠诚度，为企业创造财富。
要做到员工爱企业、忠诚企业，形成“企业兴我荣，企业衰我耻”，爱企业就是爱饭碗、爱家，让员工融入企业大“家庭”，为之拼搏“卖力”，逐步形成爱企业成为自觉行为，主动为企业服务。
只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
15.南风法则：真诚温暖员工16.同仁法则：把员工当合伙人17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20.坎特法则：管理从尊重开始21.波特定律：不要总盯着下属的错误22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”23.热炉法则：规章制度面前人人平等24.金鱼缸效应：增加管理的透明度三、坚持开发创新，采用灵活激励措施有效的激励员工，会点燃员工的激情，他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，创造性开展工作，为企业的远景目标奉献自己的热情。
职场人必知的九个心理学效应（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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千奇百怪的效应——马蝇效应马蝇效应指的是生活中的激励作用，通过名字不太容易理解这个效应的具体内容，马蝇效应来源于美国历史上一位很有名气的总统——林肯。
在林肯年少的时候，他和自己的兄弟在一个农场里干活，两个人互相配合，一个负责指挥马，另一个负责扶好犁。
当然，整个过程很耗时，因为马很懒，走路慢慢悠悠的、但是林肯发现有一段时间马竟然走的飞快，他感到非常奇怪，就仔细观察这匹马，发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他很迅速的将马蝇给打落。
看到马蝇被打落之后他的兄弟就感觉很郁闷了，冲着林肯抱怨：“你为什么要打落它呢，就是因为有它在这马儿才能跑的这么快”。
果不其然，没有了马蝇的困扰，马儿又开始恢复它悠闲的姿态，走路慢慢腾腾的。
在这个故事中，没有被马蝇叮咬的马儿跑的慢悠悠，被马蝇叮咬的马儿快到飞起。
是不是感觉很熟悉，马蝇就是我们生活中的鞭策动力，有了马蝇，我们就能更加努力。
马蝇效应给我们的启示就是如此，一个人被叮咬的时候，他就不敢松懈，只能奋力拼搏，努力前进。
很多人把马蝇效应作为一种管理理念，认为好的管理者都必须了解员工的特点，寻找到他们的激励方法，通过像马蝇一样的激励，驱
使他们努力拼搏，奋勇前进，充分的发挥员工的作用，为公司创造更多的成绩。
马蝇效应不只是管理理念，也是我们自我成长的一种理念，为自己设立激励方式，激励目标，自我驱动，自我成长。
让每个人都有日复一日的进步，勇攀高峰。
马蝇效应：问题员工的价值法则马群为何总是给人以充满活力的感觉？因为马蝇对它的叮咬时刻都不放松。
在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。
马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。
结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。
某种程度上说，企业组织类似于马群。
而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。
在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。
“如果把马蝇看做是对组织的一种刺激，那么IBM公司确实也有很多这样的员工，因为IBM公司的核心理念之一就是创新。
要创新，就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。
”IBM华东区人力资源经理姜雅玲对记者说，“但是，IBM 不会简单地将这样的员工当做问题员工。
”培养个性化员工“马蝇也要分两种，有的马蝇会传染疾病。
”姜雅玲说，“个性化员工也要分两种，应区别对待。
IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》，其中包括遵纪守法、诚实、正直等。
那些违反了行为准则的马蝇，比如作假的员工，会通过正当程序被IBM辞退。
”IBM一直宣称，它寻求的是最“合适”的员工。
在“合适”这个标准中，除了工作能力强这个硬指标外，还包括更多的软指标，其中最为重要的是，员工必须认同IBM的核心价值观，比如：成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。
在认同IBM价值观的大前提下，那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。
一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。
这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。
1、马蝇效应（Horse Flies effect）再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
启示：有压力才有动力。
提出者：美国总统林肯。
点评：出色的领导，都深谙激励之术。
2、帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。
也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。
两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
[1]帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
3、羊群效应是指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应”。
人们会追随大众所同意的，自己并不会思考事件的意义。
羊群效应是诉诸群众谬误的基础。
经济学中羊群效应是指市场上存在那些没有形成自己的预期或没有获得一手信息的投资者，他们将根据其他投资者的行为来改变自己的行为。
羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。
马蝇效应读后感
在阅读了马蝇效应之后，我深感这个概念不仅在企业管理中具有深远的影响，而且在日常生活中也随处可见，对个人的成长与发展具有重要的启示。
首先，马蝇效应告诉我们在工作中，越是有能力的员工越需要激励。
这不仅因为他们在工作中有强烈的占有欲、既得利益、权势或金钱的追求，更因为他们往往对工作有更高的期望和自我价值实现的需求。
如果不能满足他们的这些需求，他们可能会选择离开或者消极怠工。
因此，对于管理者来说，找到能够激励这些员工的因素，如同找到能使马儿精神抖擞的马蝇，是至关重要的。
其次，马蝇效应也适用于我们的日常生活。
每个人都有自己的目标和追求，无论是精神上的荣誉、地位，还是物质上的金钱。
这些追求就像是生活中的马蝇，促使我们不断前进。
然而，有时我们会在过程中遇到困难和挫折，感到疲倦和失落。
这时，我们需要找到新的马蝇，新的目标，来激励自己继续前进。
此外，我也深刻认识到，在生活中我们不仅要成为自己的管理者，还要学会如何管理他人。
我们要善于找到他人的欲望和追求，帮助他们找到能够激励他们的马蝇，从而激发他们的积极性和创造力。
总的来说，马蝇效应是一种强大的激励工具，它既适用于企业管理，也适用于个人生活。
它教会我们在工作和生活中，要善于找到并利用好马蝇效应，适时鞭策自己和他人，使自己和他人的努力向前。
只有这样，我们才能像那匹被马蝇所叮的马儿一样，越跑越快，最终
实现心中的梦想。
马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
提出者：美国总统林肯彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。
因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。
换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
（解决办法）帕金森定律1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。
帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
“马蝇效应”——企业领导的鞭策法则转载请注明！诚意贷在企业里，往往存在着一些不易被管理的人。
这些人或拥有某一方面不可替代的资源比如背景，或是某一方面的专家，充满创新精神，对成功以及与成功相关的东西具有极其浓厚的兴趣。
他们不会循规蹈矩，也不会轻易地被权威所折服。
在很多管理者眼里，是不折不扣的难以管理的人。
如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。
林肯的故事1860年，林肯当选为美国总统。
当时，林肯政府的财政部长蔡思是一个极其自大,而且妒忌心极重的人。
他狂热地追求最高领导权，但他确实是很有能力的人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。
林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种形状，并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。
林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。
有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。
我吆马，他扶犁。
偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。
但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上他。
到了地头，我才发现有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落在地。
我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他不忍心让马被咬。
而我的兄弟却认为，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。
”林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
为“棘手”人物归类1．看看那些有背景的员工这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。
“背景”就是他的资源，可能是你的上司，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。
这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。
对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以，他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。
1860年，林肯当选为美国总统。
有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙•蔡思从林肯的办公室走出来。
于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。
”林肯奇怪地问：“为什么？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。
”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不过，您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。
”事实证明，巴恩的话是有道理的。
蔡思果然是个狂态十足、极其自大、而且妒忌心极重的家伙。
他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。
林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅--当了林肯政府的财政部长。
为此，蔡思一直怀恨在心，激愤不已。
不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。
林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利•雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。
林肯以他一贯以来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。
有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。
我吆马、他扶犁。
偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。
但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上他。
到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落在了。
我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。
我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。
”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫…总统欲‟的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。
”林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
其实，当我们将眼光收回来，放在我们企业里的时候，我们是不是会发现，差不多每家企业里，都有象蔡思那样的狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人呢？答案是肯定的，几乎每家企业，都有象蔡思这样的人。
这些人或拥有某一方面的不可替代资源（比如背景），或聪明、好动，是某一方面或某几方面的专家，充满创新精神或者野心勃勃，对成功以及与成功相关的东西（金钱、职位、权力等）具有极其浓厚的兴趣。
他们不会循规蹈矩，也不会轻易被权威所折服，更让管理者头痛的是，这些人不但在专业上有一套，往往在组织内的“兴风作浪”上也很有一套。
这些人在很多管理者眼里，是个不折不扣的“刺头”。
如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。
如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类：---有背景的---有优势的---想跳槽的首先来看看那些有背景的员工。
这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。
“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。
这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。
对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。
比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。
但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。
他们就象你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。
再看那些有优势的员工。
实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。
正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。
这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。
比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候（可能是无意的）扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同时越走越远而成为团队冲突的源头。
至于那些想跳槽的员工，他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲（对金钱、权力等）的、非常现实的家伙。
由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。
如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。
但是，偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。
以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。
你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度---但是，这是你做管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。
何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢？林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。
既然我们的经营目标象毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些象蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共同的特点：那就是他们不会轻易被满足！他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。
不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。
作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。
从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。
对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。
如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而其本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
如果这些特殊的任务在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。
正象前面分析的一样，这些人不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。
以下几个方面的问题是值得仔细关注的：---如果你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作；---行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的；---这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。
如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾；---运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊；---制度面前人人平等，从一开始起就不要给任何错觉给到这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。
这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持的下去。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。
把握一些原则是必要的：首先，不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。
千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患；其次，及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。
虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢？第三，攻心为上，以理服人，以情动人；第四，如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。
重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动；第五，随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的员工非正常流动。
我们经常说：人的工作是最难做的。
是的，很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。
作为一个管理者，你最大的成就就在于构建并统帅一直由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。
为此，你可能需要超越旁人的勤奋，你需要更多的知识，你需要更强的资源支持，更重要的是，你还需要象林肯一样，善于运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
