薪酬预算、控制与沟通培训课件(PPT 40页)

薪酬控制是什么？
♫ 薪酬控制，指为确保既定方案顺利落实而 采取的种种相关措施。
♫ 在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括 下面几步：
¢ 1、确定相关标准以及若干衡量指标； ¢ 2、将实际结果和既定标准进行比较； ¢ 3、如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：
成本 收入
S点的销售收入 =固定成本+变动成本 =制造成本+销售及管理费用
销售收入线
总成本线 S
变动费用
损益 危险 安全 分歧点 分歧点 盈利点
固定费用 生产与销售量
盈亏平衡点、边际盈利点、安全盈利点
♫ 计算公式：
¢ 盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率） ¢ 边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率） ¢ 安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/（1－变动成
本比率）
♫ 企业支付薪酬成本的各种比率：
¢ 薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率） =薪酬成本总额/盈亏平衡点
¢ 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率） =薪酬成本总额/边际盈利点
¢ 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率） =薪酬成本总额/安全盈利点
根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率
♫ 劳动分配率，指在企业所获得的附加价值中有多少 被用来作为薪酬开支的费用。 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。
♫ 2、销售净额基准法
¢根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、 平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的 目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销 售净额。
¢目标人工成本=本年计划平均人数×上年平均薪酬×
（1+计划平均薪酬增长率）
¢目标销售额=目标人工成本÷人工费用率
例题
♫ 某公司人工费用率为18%，上年平均薪酬 为6600元，本年度计划平均人数为108人， 平均薪酬增长25%，本年销售额应为多少 ？
制定沟通策略
“市场策略”。与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也 充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬 方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可 以包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪 酬制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。 “技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点， 而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括： 组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关 政策，诸如此类。
薪酬预算的方法
♫ 宏观接近法
¢对公司的总体业绩指标做出预测 ¢确定企业所能够接受的新的薪酬总额 ¢按照一定的比例分配给各个部门的管理者 ¢由管理者负责进一步分配到具体的员工身上
♫ 微观接近法
¢管理者预测单个员工在下一年度里的薪酬水平 ¢汇总数据，得到整个企业的薪酬预算。
宏观接近法
♫ 1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 = 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人 数）
薪酬预算环境—内部环境
企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬 决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。 企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的 变化，例如员工数量的增减以及员工的流动——流动效应。 另一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是技 术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚 于其他因素的影响作用。
薪酬预算是什么？
♫ 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪 酬管理过程中进行的一系列成本开支方面 的权衡和取舍。
¢预算总额度（工资总额） ¢分配要素（考量哪些要素） ¢分配项目（对薪酬结构哪部分加薪） ¢预算控制（保障预算的计划性和目标性）
分配要素：人工成本的概念及其构成
♫ 人工成本的概念 ¢ 亦称人工费或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付 给员工的全部费用（不仅包括成本费用中的，还包括税后员工分 配）。
企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人 的社会控制、员工的自我控制。
人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在
不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。
结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些
工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观 察往往是很困难甚至是不大可能的 。
但也有不少人对价格指数（CPI）作为参照物做法提出了 不同意见。
薪酬预算环境—企业现有的薪酬状况
上年度的加薪幅度。 相对于企业本年度的薪酬预算而言，上 年度的加薪幅度可以充当一种参照。 企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数， 当企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上 的优势竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时， 企业则通常会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可 变薪酬的做法来确保企业渡过难关。 企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类， 即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策
劳动力成本管理：公式
劳动力成本 =
雇用量 × 平均现金薪酬 + 平均福利成本
核心员工 临时员工
基本工资 可变工资
薪资成本控制：自上而下法
今年的薪资增长 支付能力 流动效应 竞争性市场 生活成本
员工的生活成本 消费者物价指数
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
• 最高薪资水平与最低薪资水平 • 薪资比较比率＝
♫ 2、根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
♫ 3、根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额
1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
¢销售收入（营业收入）与人工费用比率：显示 每获得一单位的销售收入需投入的人工成本
• 人工费用比率=人工费用/销售收入
¢劳动分配率：企业获得的纯收入中用于员工薪 酬分配的份额
薪酬控制的对象
在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力
成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。
劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本） 可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇
佣量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调 整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三， 利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬预算的环境
♫ 外部市场环境 ♫ 企业内部环境 ♫ 生活成本的变动 ♫ 企业的薪酬现状
薪酬预算环境—外部环境
企业与其所处的市场间都会有着不可分 割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外 部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。 通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基 准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们 与组织中的现有状况进行比较，会有助于企 业判定自己在劳动力市场上的准确定位，从 而为企业的预算制定提供准确的依据。
薪酬预算环境—成活成本的变动
企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去 考虑是一种很自然的做法，毕竟薪酬最基本功用就在于满 足员工生活开支方面的需求。
但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事 情 ，企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作 为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水 平的变动情况。
¢ 已知月工资、薪给月数
• 销售人员人工成本=月工资*薪给月数
¢ 已知销售人员人工成本、人工费用率
• 销售额（毛利金额）=人工成本÷人工费用率
¢ 已知年度目标销售额，可求月目标销售额
根据盈亏平衡点推断ห้องสมุดไป่ตู้当的薪酬费用比率
♫ 3、损益分歧点基准法
¢ 损益分歧点，也称损益平衡点或收支平衡点，可简要 地概括为公司利润为零时的销货额或销售量。
实际支付的平均工资 工资区间中值
•成本分析
第三节 薪酬沟通
薪酬沟通的重要性
管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些
设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性 时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否 符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。
薪酬沟通的步骤
确定沟 搜集相 通目标 关信息
制定沟 通策略
选择沟 通媒介
举行沟 通会议
评价沟 通效果
确定沟通目标
第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； 第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。
上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。 此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具 体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体 的沟通目标。
搜集相关信息
在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者 以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对 现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状 况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些 信息是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方 式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查 法、个体访谈法等。
¢已知平均薪酬、薪酬增长率、人数
• 人工成本=平均薪酬*（1+薪酬增长率）*人数
¢已知人工成本、人工费用率
• 销售额=人工成本÷人工费用率
例题
♫ 某公司推销人员的人工费用率为1.24%，月 薪平均为720元（含奖金），去年度薪给共 为13个月，该公司推销员年度销售目标多 少？
¢已知月薪、薪给月数
• 人工费用=月薪*薪给月数
♫ 人工成本的构成 ¢ 从业人员劳动报酬总额 ¢ 社会保险费用 ¢ 住房费用：如住房补贴、住房公积金 ¢ 福利费用：如冬季取暖补贴费 ¢ 教育经费 ¢ 劳动保护费用 ¢ 其它人工成本