公司业务流程重组

企业业务流程重组的原则简答题BPR(BusinessProcess Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组)，“公司再造”、“再造工程”。

最早由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。

BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。

BPR最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。

一、功能1、有助于一定目标或任务的顺利完成业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。

2、有助于企业内部分工的细化3、有助于明确执行人的责任4、有助于时间的合理利用和效率的提高二、原则业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。

1、以流程为中心在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。

HKP公司业务流程重组研究的开题报告一、选题背景随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推进，企业的竞争力和创新力成为各行各业的关注焦点。

尤其是在当前经济下行压力下，很多企业都在考虑如何调整优化业务流程以降低成本，提高效率和质量，保持其竞争力。

而HKP公司正是面临这样的挑战，为此我们需要对其业务流程进行重组研究。

二、研究目的本研究的目的是通过对HKP公司业务流程的研究和分析，提出与时俱进的重组计划以提高其竞争力和市场凝聚力。

具体目标包括：1. 了解和分析HKP公司的业务流程，找出存在的问题和瓶颈。

2. 对现行的重组计划进行评估，找出其可行性和可优化性。

3. 提出新的重组计划，包括改进方案、流程图等，以达到降低成本，提高效率、质量和服务水平的目标。

4. 推荐适当的技术手段，以优化和增强HKP公司的业务流程。

三、研究方法1.文献研究法：通过查询相关文献，了解HKP公司的现阶段状况以及行业趋势和前沿技术的发展方向。

2.问卷调查法：针对HKP公司员工和客户，设计问卷，收集反馈意见和建议。

3.案例分析法：分析其他企业的案例，找出可以借鉴的经验和教训。

4.专家咨询法：邀请行业专家进行研究指导，结合其丰富经验和理论知识，提出有针对性的建议和意见。

四、预期成果1.关于HKP公司业务流程的详细报告，标明存在问题和瓶颈，以及推荐的改进方案和流程图等。

2.新的重组计划，包括改进方案、流程图等，以降低成本，提高效率、质量和服务水平的目标。

3.推荐适当的技术手段，以优化和增强HKP公司的业务流程。

4.研究的成果可以为其他企业的业务流程重组提供借鉴和参考价值。

BPM业务流程重组与四种方法论一､业务流程重组这个时候往往是公司的战略转型期,需要对流程进行根本性的变革,需要全面评估业务流程,需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略,流程重组往往伴随着IT系统的实施､重大的组织变革和业务模式的变革｡这个阶段往往是一次重大的管理变革。

企业架构之流程管理(BPM)这个时候企业的流程本身并没有很多的问题,但是往往不能适应新的战略,一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整,需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考,同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施｡以某知名的房地产企业为例,公司的新战略要求能够快速的交付产品,快速的进行存货周转,但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时,发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题,在整个开发流程中,招标采购占了相当长的时间,如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题,在对整个业务流程进行后战略性思考,提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计,在采购方面建立战略采购系统的模式,通过这种标准化的产品设计和战略采购,使得一些费事费力的采购招标过程可以免去,从而极大的加快了产品的交付和提高了效率｡这个变革涉及到整个规划设计､采购招标乃至成本预算等流程的变革｡业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整,是一次重大的管理变革,存在较大的实施风险,但一旦成功,往往能给企业带来业绩的重大改善｡这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业,当然他们之间的界限不是严格意义上的｡在进行业务流程的规范时,最好能对流程进行一些优化,业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别,关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤｡二､四种方法论面向工作流工作流描述了在BPM空间内人与人的交互和人与系统的交互,应用最为广泛的在协同办公领域,复旦协达软件是我国流程型协同OA的代表厂商｡根据独立分析师Sandy Kemsley所述,工作流就是我们所熟知的BPM的初始阶段｡“一开始就有工作流,”Kemsley在她网站的第二专栏中写道｡“更确切地说,在预先确定的流程图中有一个扫描过的人与人之间交互的路由文档｡”在当代BPM的大背景下,工作流和EAI(企业应用集成)平起平坐,并在某种程度上,可以看成是人的集成｡工作流BPM指的是在优化业务流程中以人为本的活动｡这些措施包括活动监控,流程治理,正如BPM的成因,是对未完成文档向下进一步处理的编制｡面向文档文档管理和工作流齐头并进｡当文件穿过工作流时,追踪文件的去向以及它们的变动,维护文档记录的可靠性､安全性､可用性,早在计算机革命之前,已经成为了业务的必要元素｡今天的企业文档管理系统利用计算机技术来提供存储､安全､索引和检索选项｡可用性正日益重要,因为多方参与者经常需要凭借多个应用来使用同一个文件｡因此,依靠现有业务系统的集成是面向文档BPM成功的一个主要元素｡面向业务规则自动化这门学科可以追溯到人工智能的早期,当时研究人员试图以最简单的术语,集中于规则的使用来描述复杂的系统｡像最早的尝试模拟国际象棋游戏实验计算机,这些系统按照状态机的模式工作｡有点像游戏规则,组织显式地或隐式地按照关键“规则”来定义过程,这些关键“规则”在流程的某些点上提出要做出哪些决定或更改——或请求哪些授权｡一旦被称为推理机,同类的软件系统就发展成了业务规则引擎或者业务规则管理系统｡创建和维护业务规则的复杂性常常成为这些推广这些系统的阻碍成分｡这些系统承担了类似以建模为中心的BPM工具的角色｡(诚然,很多用户会将以建模为中心的BPM作为一个独特的类别｡)以建模为中心的方法起初倾向于自上而下的进行工作,这些工作就是在模型中用特殊符号描述一个组织,或组织的改进｡一些工具厂商已经完成对可执行模型的支持——他们的模型可以生成或者帮助形成可用的业务逻辑的代码｡与这里介绍的其他类型的BPM系统相比,业务规则引擎在纯BPM系统中的规模将变得更大｡面向EAI在整个90年代从不同系统对集成可操作型数据方法的改进,采取的是企业应用集成或EAI的形式｡虽然这些往往是硬接线的一对一集成,消息队列这种应用集成变得尤其流行,同时隐含业务流程表现为有组织的队列,例如,清除银行支票或执行库存订单,让集成服务器很大程度上有了面向工作流的BPM的味道｡今天,许多架构师都倾向于把数据集成问题看成业务流程问题｡同样地,一些架构师将期望根据B2B或电子数据交换(EDI)来集成的过程自动化｡。

柯达的业务流程重组一、柯达（电子）再造流程的过程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。

该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。

该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。

公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。

如图1所示。

在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。

该公司产品的生产流程如图2所示。

在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。

各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。

结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。

各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。

各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。

由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。

其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。

原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。

公司业务流程重组首先，业务流程重组的第一步是详细分析公司的目标和战略。

这包括分析公司的使命、愿景以及长期和短期目标。

通过对公司战略的分析，可以确定需要进行业务流程重组的关键领域和重点。

第二步是进行现有业务流程的详细评估。

这包括对现有业务流程的各个环节进行细致的分析和评估，找出其中的瓶颈和问题所在。

可以利用各种工具和方法，如价值链分析、流程图绘制和数据分析等，来帮助确定问题的根源。

第三步是重新设计和规划业务流程。

在业务流程重组过程中，需要根据目标和战略重新设计和规划公司的业务流程。

这包括重新定义每个环节的职责和业务流程的整体架构。

在重新设计业务流程时，应充分考虑市场需求、客户体验和内部资源的可利用性。

第四步是实施和监控业务流程重组。

在重新设计和规划业务流程后，需要进行实施和监控。

这包括将新的业务流程落地到实际操作中，确保各个环节的有效沟通和协调。

同时，还需要建立合适的监控机制，及时跟进业务流程的执行情况，并根据需要进行相应的调整和优化。

最后，业务流程重组也需要考虑到员工的培训和沟通。

在业务流程重组过程中，员工可能需要适应新的业务流程和工作方式。

因此，公司需要提供充分的培训和沟通，确保员工能够理解和适应新的业务流程，提高工作效率和质量。

在进行业务流程重组时，还需要考虑到外部环境的变化和竞争对手的动态。

公司需要及时调整和优化业务流程，以应对市场需求和竞争压力的变化。

总之，业务流程重组是提高公司运营效率和竞争力的重要手段。

通过详细分析和评估现有业务流程，重新设计和规划业务流程，实施和监控业务流程重组，并提供员工培训和沟通，可以有效地提高公司的综合竞争力和市场地位。