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企业组织架构总结汇报
企业组织架构是公司内部的组织形式和管理体系，它直接影响着公司的运作效
率和管理效果。
在过去的一段时间里，我们公司对组织架构进行了一系列的调整和优化，以适应市场变化和公司发展的需要。
在此，我将对公司的组织架构进行总结汇报，以便大家了解我们的最新进展和未来发展方向。
首先，我们对公司的组织结构进行了调整，实行了扁平化管理。
通过简化层级
和加强部门之间的沟通和协作，我们提高了工作效率和决策速度。
同时，我们也加强了各部门之间的协同合作，实现了资源的共享和优化利用，从而提高了整体的绩效和竞争力。
其次，我们对公司的管理体系进行了优化。
我们引入了先进的管理理念和方法，建立了科学的绩效评估体系和激励机制，激发了员工的工作热情和创造力。
我们也加强了对员工的培训和发展，提升了员工的专业素养和综合能力，为公司的长远发展打下了良好的人才基础。
最后，我们还加强了对公司文化和价值观的宣传和弘扬。
我们倡导以客户为中心，以创新为动力，以团队合作为基础，以诚信为根本的企业文化，引导员工树立正确的工作态度和价值观，为公司的可持续发展奠定了坚实的文化基础。
总的来说，我们的组织架构调整和管理优化取得了显著的成效，为公司的发展
奠定了坚实的基础。
但是，我们也清楚地意识到，组织架构的优化和管理的提升是一个持续不断的过程，我们将继续努力，不断完善公司的组织架构和管理体系，以适应市场的变化和公司的发展需求，实现公司的长远发展目标。
感谢大家的支持和配合！。
企业人员组织架构分析报告引言企业的人员组织架构是在实现企业战略和目标的基础上，将各个职能和部门进行合理划分和分工的一个重要工具。
通过有效的人员组织架构，可以促进企业内部协同配合、提高工作效率和绩效。
本报告将对某企业的人员组织架构进行分析和评估，旨在提供对该企业人员组织架构的全面了解，并针对其中的问题提出相应的改进建议。
1. 企业概况本企业是一家中型制造业企业，总部位于某某省某某市。
公司成立于2005年，主要产品包括电子产品和汽车零部件。
目前在全国范围内设有多个分公司，员工总数约为2000人，其中包括高级管理人员、专业技术人员和生产工人。
2. 组织架构分析2.1 高级管理层高级管理层是企业决策过程中的核心群体，负责制定战略和目标，并监督各个职能部门的运营。
该企业的高级管理层由董事长、总经理和各部门的副总经理组成。
决策协调能力较强，能够对企业决策和战略方向起到引领作用。
然而，决策环节缺乏足够的信息沟通，往往导致一些决策偏离实际情况。
2.2 职能部门职能部门是企业运营中的重要支撑，包括市场营销部、人力资源部、财务部、研发部、生产部等。
这些部门负责各自职能的具体工作，通过协作与配合保证企业的正常运营。
然而，在当前的人员组织架构下，各部门之间的协同能力有待提高，沟通和信息交流不够顺畅。
同时，由于各部门之间的相对独立性，难以快速适应市场和环境的变化。
2.3 专业技术团队专业技术团队是企业的技术支持力量，包括研发人员、工程师和技术专家。
他们负责产品的研发和创新，为企业提供核心竞争力。
然而，在当前的组织架构中，专业技术团队与其他部门的协同能力较弱，缺乏有效的项目管理和质量控制体系，导致研发进程缓慢和创新不足。
2.4 生产工人生产工人是企业生产线上的主力军，直接负责产品的制造和装配工作。
他们的技术熟练度和工作效率直接关系到产品质量和交付周期。
然而，在当前的组织架构中，生产工人缺乏适应市场变化的灵活性，生产线的效率和稳定性有待提高。
组织结构分析报告组织结构是一家企业最核心的基础性建设，主要涉及到企业内部的管理架构，以及人员的分工和协作等方面。
对于任何一家企业而言，组织结构的设计和调整都是非常关键的事情，因为它直接关系到企业的竞争力和发展潜力。
一、企业组织结构的基本构成企业组织结构的基本构成主要包括以下几个方面：（1）企业管理架构。
这是一家企业最基本的组织结构，通常包括董事会、总经理办公室、营销部、财务部、技术部、人力资源部等几大板块。
每个板块都有着不同的职能和任务，一般都由专业的管理人员来负责。
（2）职能分工和协作机制。
这是企业内部实现分工和协作的关键机制，通常通过职能分工图和工作流程来实现。
通过这些机制，可以让不同部门和人员之间的职责和任务更加明确，达到高效协作的目的。
（3）虚拟组织结构。
虚拟组织结构是近年来越来越普及的一种企业组织形式，主要是指企业在某些项目或任务上，可以通过一种“网络化”的方式来协同完成。
这种结构形式可以有效地降低企业成本，提高人员之间的沟通效率。
二、企业组织结构对企业的影响企业组织结构的不同形式和调整对企业的影响是非常关键的，主要表现在以下几个方面：（1）影响企业内部的管理效率。
合理的组织结构可以有效地提高企业内部的沟通和协作效率，从而让企业的管理更加高效。
而不合理的组织结构则容易造成职责混乱、决策缓慢等问题，降低企业的管理效率。
（2）影响企业的创新力和竞争力。
组织结构不同形式的设计和调整，对企业的创新力和竞争力有着非常重要的影响。
一些创新性和前瞻性的结构设计，可以让企业在业内占据更有优势的位置。
（3）影响企业的总体形象和品牌。
企业组织结构也直接关系到企业外部形象和品牌的建设。
对顾客和社会各界而言，一个合理的组织结构可以让它们更信任企业，从而提高企业的品牌价值和竞争力。
三、组织结构调整的实践方法企业组织结构的调整并不是一件容易的工作，需要专业的管理人员和团队合作完成。
下面列出一些常见的组织结构调整方法：（1）SWOT分析法。
集团公司组织结构设计报告一、引言随着现代商业环境的快速发展和公司规模的扩大，集团公司作为一种重要的商业模式，越来越受到企业的青睐。
为了确保集团公司的高效运营和良好管理，本报告旨在对该集团公司的组织结构进行设计与改进，以优化业务流程和提高绩效。
二、集团公司概况本集团公司主要经营行业为XXX，总部设立在XXX城市，拥有多家子公司及分支机构，业务范围涵盖XXX领域。
目前，集团公司管理层面临的挑战包括信息流通不畅、决策效率低下以及不合理的职责分配等问题。
三、组织结构设计原则基于实证分析和反思，我们制定了以下组织结构设计原则，以指导集团公司的组织结构设计和改进。
1. 适应战略目标：组织结构要与集团公司的战略目标相吻合，能够支持公司的发展愿景和长期规划。
2. 协同合作：各功能部门间要能够有效沟通和协作，推动资源共享、知识交流和协同决策。
3. 简化决策流程：精简决策流程，提高决策效率，减少层级，推动决策的及时性和灵活性。
4. 突出业务导向：将组织结构设计与具体的业务流程相结合，突出业务导向，实现业务目标的快速实现。
5. 岗位职责明确：明确每个岗位的职责范围和任务要求，避免职责重叠和扯皮现象。
四、组织结构设计方案基于上述原则，我们提出以下组织结构设计方案：1. 集团公司总部集团公司总部设立三个主要部门：行政管理部、业务运营部和财务部。
行政管理部负责人事、行政、综合管理等工作；业务运营部负责各子公司间的战略规划、协同合作和业务推进；财务部负责全集团的财务管理和资金运营。
2. 子公司集团公司下设多个子公司，每个子公司负责特定业务板块的经营管理。
每个子公司设立总经理一职，直接向集团公司总部汇报。
此外，每个子公司还设立各部门，如市场销售部、研发部、生产部和采购部等，根据业务需求及公司规模适当调整部门设置和人员配置。
3. 分支机构集团公司设立分支机构以开拓市场和扩大业务范围。
分支机构负责地区市场的销售和服务，并协同总部及各子公司进行业务对接。
J集团股份组织架构分析一、J集团股份概况（一）J集团概况J集团股份，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年， 2010年11月在证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。
J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强”。
截至2010年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入212.52亿元，税费总额3.26亿元。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）及300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。
J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV中国（）年度最佳雇主”、“2007年度省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星——最具成长性的新兴企业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉[1]。
（二）J集团发展历程及市场现状1. J集团发展历程J集团股份发轫于改革开放之初的1985年；2000年1月，J集团第一家经营性子公司--J集团正式创立；2003年底，J集团正式成立，开始建立规的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式。
企业组织结构的分析报告1. 引言企业组织结构是指企业内不同职能部门之间的关系和层级结构安排。
良好的组织结构能够帮助企业提高工作效率、优化资源配置以及加强内部沟通和协作。
本报告将对某企业的组织结构进行分析，旨在评估其有效性，并提出改进建议。
2. 组织结构概述该企业的组织结构采用传统的功能部门制，主要分为市场部、财务部、人力资源部、研发部门以及生产部。
在各部门之下，还设有不同级别的管理层，完成各自的职能任务。
在职能部门之外，还设有项目组，用于处理具体的项目任务，形成项目化管理模式。
3. 优点分析该企业的组织结构具有以下几个优点：3.1. 职能分工明确各个部门按照职能进行分工，市场部主要负责市场营销和销售工作，财务部负责财务管理和会计核算，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管理等。
这样的分工使各部门能够更专注于自己的工作，提高效率。
3.2. 管理层级清晰在各个部门之下设有管理层，管理层负责协调各个部门之间的工作，并对下属进行管理和指导。
管理层的存在可以更好地组织和协调各方面的工作，确保整个企业能够高效运转。
3.3. 项目化管理灵活除了职能部门外，企业还设有项目组，用于处理具体的项目任务。
项目组的成员来自不同的部门，可以根据需要灵活组合。
这种项目化管理模式可以更好地满足项目需求，提高项目执行效率。
4. 缺点分析然而，该企业的组织结构也存在一些缺点：4.1. 部门之间协作不畅由于各部门独立运作，存在部门壁垒，部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这种情况可能导致信息不畅、资源浪费以及工作重叠等问题，影响整体工作效率。
4.2. 决策沉重、效率低下在传统的职能部门制下，决策往往由各级管理层来完成，决策流程长、层级多，导致决策效率低下。
这种情况下，企业难以及时做出灵活的决策，对市场变化难以快速响应。
4.3. 缺乏跨部门协作团队尽管企业设有项目组用于处理项目任务，但缺乏专门的跨部门协作团队。
这种情况意味着在跨部门协作时，需要各部门自行进行协调和沟通，可能导致协作效率低下。
J集团股份有限公司组织架构分析一、J集团股份有限公司概况(一)J集团概况J集团股份有限公司，成立于国家同意民营资本进入医药流通领域的1999年, 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市,是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务,是现全国最大的医药商业流通企业之一,同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。
Ｊ集团已连续6年位列中国医药商业企业第３位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业５00强”。
截至20１0年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入２１２.52亿元，税费总额3.２6亿元。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,0００多个，拥有上游供货商4,２00多家，下游客户６0，000多家,取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格;现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、2５家地级分销公司(地区配送中心)及300多个业务办事处（配送站),初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。
J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年ＣCTV 中国(武汉)年度最佳雇主”、“2００７年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放３０年旗帜企业”、“湖北省最具阻碍力民营企业”、“中国第九届‘以后之星——最具成长性的新兴企业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉[1]。
（二)Ｊ集团进展历程及市场现状1．Ｊ集团进展历程Ｊ集团股份有限公司发轫于改革开放之初的１９８5年；2000年１月,Ｊ集团第一家经营性子公司--湖北J集团有限公司正式创立;2０03年底，J集团有限公司正式成立,开始建立规范的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销(批发)为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为要紧经营模式。
中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与进展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和治理体系。
近期：围绕战略研究与进展、财务治理和资本运营、高级人力资源开发与治理的三大重点治理功能，组织一支高素养、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务治理和资本运作中心、高级人力资源治理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业进展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，治理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；职员创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素养也尚待进一步提高。
(3）日常治理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和治理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源白费的现象。
2．集团母子公司治理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司治理体系有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中治理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的治理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，治理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
J集团股份组织架构分析一、J集团股份概况（一）J集团概况J集团股份，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年，2010年11月在证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。
J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强”截至2010年12月31 日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入212.52 亿元，税费总额3.26亿元。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个, 拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）及300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。
J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业” 、“2006年CCTV中国（）年度最佳雇主”、“2007年度省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星一一最具成长性的新兴企业、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉⑴。
（二）J集团发展历程及市场现状1. J集团发展历程J集团股份发轫于改革开放之初的1985年；2000年1月，J集团第一家经营性子公司--J集团正式创立；2003年底，J集团正式成立，开始建立规的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式。
2007年8月，成功引进外资6000万美金，成为中外合资企业。
2008年6月，J集团投资1.6亿元在建设的现代化医药物流中心正式投入使用，标志着J集团成为中国大陆唯一具备独立整合物流规划、物流实施和系统集成能力的大型医药物流企业。
该中心的药品储存量达到40万箱，日均吞吐能力达到 1.5万箱，峰值吞吐量达到 2.5万箱，营销网络覆盖及周边地区，订单配送时间控制在24小时，药品出库差错率控制在万分之一以。
2008年11月28日，J集团正式改为J集团股份。
近几年，J集团投巨资在........................ 等地先后建设起14座大型现代化医药物流配送中心、24家地级配送中心、200多个业务办事处，覆盖了国70%以上的行政区域，形成了国辐射面最广的医药分销网络。
集团在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名，已连续5年入围“中国企业500强”，2010年排位313位。
是省最大的民营企业。
2009年，公司含税销售统计指标为220亿元，公司总资产70多亿元，下属企业70余家。
目前，J集团是国唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，物流、信息技术处于国一流、国际领先的地位，是国医药行业唯一获得“中国物流改革开放30年旗帜企业”称号企业［2］。
2. 医药市场现状就我国现在医药市场而言存在以下特点：数量多规模小，我国具药品批发资格的药品经营企业有近10000家，平均每个省份有300-500家。
我国医药经营企业中中国医药集团总公司、医药股份、J集团，这3家最大的医药批发企业的销售总额达到943.75亿元。
占同期医药商业市场销售总额的20.09%,比2007年提高了0.86个百分点。
美国、日本、德国前三到五家大型医药批发公司负责全国的药品批发。
销售额达全国药品流通量的95%^上。
中国医药行业仍然是百花齐放的行业⑶。
盈利水平低，国医药经营企业2010年的经营毛利在7.63%左右，费用率在6.45%以上，平均利润率仅为1.18%左右，美国医药批发企业的利润率也较低，平均毛利率在4流右、费用率2流右、纯利率在1.5%左右。
J集团的毛利在 5.3%左右,费用率在3.5%,利润率在1.5%，稍高于行业平均水平。
医药行业现在规模约为4600亿，人均占有药费300元左右，按医药市场发展规模预计在五年，特别是全民医保推行后，人均占有药费将达到700兀，国医药市场可以达到10000 亿；预计十年，国人均医药费用将达到1500元人民币以上，医药市场规模最少可以达到25000亿以上，如果物价上涨，药品消费还将提高。
二、企业组织结构基本类型及特点(一)组织结构的模式分析组织结构(organization structure )是组织的人员安排、部门设置以及部门之间的相互协调关系，它涉及管理幅度、管理层次、管理职能和管理职权的划分及设定。
组织结构的设计与优化对于实现组织目标，确保组织高效运行具有十分重要的意义。
一般的说，现代企业的组织结构包括三种基本的形式，U型组织机构、H型组织机构、M型组织机构⑷。
U型组织机构(unitary structure )。
U型组织机构又称为职能型组织机构，其特点是高度集权，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最为基本的一种组织结构形式。
多用于产品(业务)比较单一的中小型企业。
部按职能划分为开发、生产、销售、供应等部门，各部门只有很小的独立性，权力主要集中在企业的最高决策者手中。
它的优点是组织形式相当稳定，易于管理。
在低效率的经济中，该种组织结构形式发挥着巨大的作用。
但是这种结构僵硬、缺乏灵活性。
随着组织规模的扩大，产品和市场多样化达到一定程度，经营管理过程相当繁琐，高层管理者忙于日常的经营业务，没有精力研究企业的长远发展的战略问题，容易发生重大经营失误。
同时随着管理部门增加，部门间的协调难度越来越大。
H型组织结构(holding companying structure) 。
这种组织结构和U型组织机构相反，是高度分权的组织机构，多用于以资本经营为主的纯粹控股公司，或涉猎很多领域的公司。
H型公司通过控制子公司的全部或者部分股份，来支配或参与子公司的经营活动和重大决策。
各子公司具有独立的法人资格，以及较大的独立性和自由度，所以有利于提高子公司的积极性和分散控股公司的经营和财务风险。
但是其缺点是由于子公司有独立的法人资格，增加控股公司的管理成本。
M型结构(multidivisional structure ) 。
M型组织结构又称为事业部制组织结构，是介于U型组织机构和H型组织结构之间，适度集权与适度分权相结合的组织结构方式。
部按产品、服务、或者地区划分为事业部。
公司总部负责战略的规划和重大决策，是决策中心；各事业部自主经营、独立核算，是利润中心。
事业部具有独立的自主经营权，不具有法人资格，这样有利于合理避税，减少公司的管理难度以及管理成本。
是很多大型企业普遍采用的一种组织结构形式。
（二）企业组织结构设计基本原则物流企业组织机构设计的基本原则是：精简、统一、自主、高效[5]。
精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。
因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。
同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责围、权限，以及相互间的协作关系；具有健全和完善的信息沟通渠道；制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。
统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。
在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。
实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。
自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限围，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。
上级对下级在其职权围做出决定不能随意否定。
可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。
效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。
组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。
因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。
（三）企业组织结构优化基本方法组织结构优化不可能一蹴而就，它是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层次地、有步骤地推行方可见成效。
企业实行优化工程一般应遵循以下几个程序：⑹实行危机管理，塑造紧迫感。
当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利；但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不? 景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之地，于是企业必然重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。
分析现在的组织与流程，诊断组织的症结，提出合理化方案，描绘美丽远景，以此指点变革努力的方向；并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；鼓励工作小组发挥团队合作精神。
选择变革的方案，并推进组织变革。
在实施之初，一是要选择好变革的时机，在企业经营危难之际，也许会得到更多员工的认同，此时变革会顺利、快速得多。
二是要确定组织变革的围和层次，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，尔后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。
教育培训。
激励员工，设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性。
同时强调其个人未来发展的良好机遇；否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后，士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。
三、J集团组织结构及职能分析（一）J集团组织结构设计思路影响J集团组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，主要遵循以下原则：1.母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求。
2.按照管理和业务的运作流程进行权责划分 3.职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现4.职权划分要利于防风险，保障收益, 实现集团利益最大化5.责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高2000年5月28 日，J集团正式营业，主要业务覆盖区域为省，企业结构采取最简单的U型组织结构，又称为直线型组织结构。
