部门团队建设方案

部门团队建设方案

部门团队建设方案(通用5篇)

部门团队建设方案篇1

1、目标一致

团队成员由于出身不同，经历不同，文化背景不同，每个人追求的目标和理想也不尽相同。有的只是想赚钱，有的是想积累工作经验，有的只是以此作为跳板，有的则想借此成就一番事业，但是，不管个人的想法到底怎样，当组成一个团队的时候，树立一致的团队目标是必需的，否则就难以发挥团队的合力。

2、思路一致

目标确定后，团队成员保持思路一致，是建立卓越团队的又一个不可缺少的因素，特别是对于新建的团队，各个成员考虑问题的角度，习惯性的思维方式会有所差异，工作方法，使用战略战术也有所差异。如果团队的思路方法无法保持一致，这个团队里的任何事情都需要上级亲自去思考，去决策，员工只是一味地遵从上级的安排，那么长此以往，这个团队就会形成惰性，失去竞争力和创造力。所以，团队的领导者，要培养团队的每位成员具备主动意识。

3、主动关注职责

成员要主动关心自身的工作职责作为一种工作习惯，作为一种提高自身职业道德和素质修养的途径。

4、主动向上级汇报 管理者应该让下属养成主动向上级汇报的习惯，主动向上级汇报一方面可让上级放心，另一方面万一自己误解了上级的意思，可以及时修正。当上级的决策70%来自员工的意见时，管理就不会脱钩，链条就不会断链，这个团队就牢靠了。

5、步调一致

每个成员都是团队不可缺少的一份子，应在共同目标的指引下，团队共进，但是，因为成员各自的能力，做事的风格和各自效率有差异，团队中难免会出现有的人跑的快，有的人跑的慢的现象，结果，整个团队就会像各松散的马拉松队伍，配合不紧密，缺乏协调性，所以要保证团队的整体步调一致，每位成员首先要从自我做起，培养和锻炼团队的互助合作性。

6、不推诿

管理者首先要加强各部门之间的互助合作，如果各部门之间遇到问题相互推诿，互踢皮球，这只皮球早晚要被踢破，同时，也会造成各自效率低下和资源浪费。

7、不自大

如果管理者把自己摆得高高在上，把员工视作执行命令的侍从，那么着就只是一个监督型的群体，称不上是团队，而如果员工愿意以你为核心，凡事有目的地请教你，这才形成团队，当管理者得工作只是训练和引导员工去做事时，便达到了团队的最高境界。

8、不特殊化

三国时，曹操下令：凡肆意践踏良田者杀无赦。一天，曹操率军途径一片良田时，突然战马受惊，闯进良田，践踏庄家数亩，军令如山，曹操当即要拔剑自刎，被众部将苦苦拦下，国不可一日无君，军不可一日无将，最后曹操还是割下自己一畧头发以示众部下，法不可违，此事被后人传为佳话。

管理者身先士卒，以身作则，严格遵守自己拟定的规章制度，不能因为自己拥有权力就凌驾于制度之上。

部门团队建设方案篇2

一个高效团队建设所表现出来的特征：

1.明确的目标——P(Purpose)

高绩效的团队建设拥有明确的目标，主要有四点：

①团队成员能够描述，并且献身于这个目标。

②目标十分明确，具有挑战性，符合SMART原则。

③实现目标的策略非常明确。

④面对目标，个人角色十分明确，或团队建设目标已分解成个人目标。

2.赋能授权——E(Empowerment)

赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面：

①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。

②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。

比如说麦当劳，过去员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而要请示主管，而近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。

赋能授权给员工的时候，同时需要注意：

将合理的规则、程序和限制同时交给他。

成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。

在政策和做法上能够支持团队的目标。

成员互相尊重，并且愿意帮助别人。

3.关系和沟通—R(Relation and communication)

在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：

①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。

②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。

③成员会积极主动地聆听别人的意见。

④不同的意见和观点会受到重视。

4.弹性——F(Fle某ible)

团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。

5.最佳的生产力——O(Optimal productivity)

团队有了很好的生产力，产出很高，产品品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。 6.认可和赞美——R(Recognition)

当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲;团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。

7.士气——M(Morale)

每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。

部门团队建设方案篇3

一、集团战略目标

AAA提出了决战HHH(产品)的战略举措，其目的是依附其BBB的龙头地位，凭借强的科研和创新能力，从而达到打造CCC航母的目标。可以看出，HHH业务将成为AAA未来的核心领域，AAA集团未来的产业布局将是以HHH为核心，HHH相关业务组成，其它业务为辅的布局结构。HHH业务的发展，直接决定着AAA的未来。

二、核心团队定义

目前AAA的业务以BBB为主，而未来的业务以HHH为主。在未来战略的前提下，公司经营将遇到以下挑战(与团队管理相关)：

1、HHH作为一种新兴技术，如何完成两个业务之间的转型？

2、客户的定位及市场环境变化，如何把握？

3、行业技术的进步，如何引导和适应？政策前景如何？ 4、组织管控的适应性变化？

5、企业文化的传承与改进，如何为战略转型提供软环境？

6、现有团队是否能够为战略转型提供足够的保障？

7、团队的适应性如何？

三、团队建设目标(未来团队要求)

根据核心团队定义，进行团队建设目标的明确。

1、数量要求

根据业务量，不同类别团队的数量要求。需要根据具体业务量，以行业及企业基础数据为基础，进行预测。

2、专业及知识经验要求

不同类别团队，专业水平要求，专业结构要求，知识结构及经验结构要求。

3、管理及领导能力要求

开拓性的管理风格，自我修正的意识。目标导向，辅导能力。

4、文化及道德要求

以继承原有文化精髓为基础，在未来战略的引导下，进行开拓性文化的培育。综合以上两点，形成核心团队道德标准及文化标准的定义。

以上四项工作的成果为《核心团队数量及知识能力规划表》。

四、核心团队现有组成情况盘点及潜力分析

1、盘点

根据不同类别进行盘点，根据盘点后的数量、能力组成、专业互补、文化认同度、未来文化适应性等方面出不同专业的盘点报告。

2、潜力分析

目前团队状况可发展至团队目标的情况。包括知识结构、专业结构、文化适应性、管理风格等方面。

3、现有团队优化

根据不同类别的团队，根据现有成员的能力、潜力，建立矩阵图，并根据评价结果，有步骤进行现有团队不适合战略需求的成员进行优化。根据具体情况，工作成果为《团队优化计划表》，优化过程是一个长期动态的过程。被优化的团队成员，还需要进行安置计划。

五、开发措施

根据比对，当前核心团队整体状况与团队建设目标差距及建设思路如下：

1、数量(根据不同团队类别)保障

(1)根据不同团队类别，确定不同的核心团队成员引入通道

如研发团队，以国内竞争企业及国外企业引入和内部培育两种方式。内部培养通过校园招聘，通过内部导师制、团队工作制的方式，通过知识管理的平台，在培育阶梯的指引(适度重压的方式)下，进行培育。

营销团队，通过营销管理水平的提升，将营销资源整合到由公司统一掌控。团队的引入上，由于战略转型，公司客户结构将发生根本性的变化，而使得营销团队的客户能力需要进行改进或者重塑，在原有班底基础上，以外部引入+内部培育+轮岗为主。内部培育以校园招聘学生为主。营销团队成员新进入，需在研发、生产团队进行轮岗。

生产管理团队。以已有的团队为基本盘进行有效扩充。生产管理团队应保持相对的稳定性。

高层经营管理团队：以内部培养为主，在战略启动前期，可以适度空降管理人员，但在文化融入上需要进行把控和引导。在完成空降兵融入后，则需要保持高管队伍的稳定。

(2)建立接班人制度。根据不同的团队类别，规划不同的接班人制度。如技术类的团队，则接班人更多来自团队内部;营销团队，经营管理团队，后备可能是跨团队的。

2、知识结构完善

由于公司的业务转型，核心团队知识结构更新需要先行。通过以下方式进行：

(1)企业大学。创建企业大学，定位为对核心团队的开发及培育工作。针对行业通用知识，新行业下的市场、客户、财务新的需求和知识，进行培训和训练。

(2)研讨。在某个团队内部或跨团队进行行业前景、前沿技术，客户及市场定位等。

(3)知识管理体系。核心团队成员，有培训讲课、研讨、案例等指标，目的是将个人的知识和经验通过知识管理体系，转变为企业和团队指标。

3、经验结构优化

(1)内部培养和外部招聘同时进行。前期适度外部招聘，团队框架搭建完成后，以内部培养为主。

(2)跨部门轮岗制度。两种情况下，进行轮岗。一是，后备干部进入核心团队担任重要职位前;二是任核心团队一把手前。

(3)跨部门导师制。各种核心团队后备人员，通过跨部门导师制，达到协同思考的意识，打通研发仅仅关注技术，市场仅仅关注客户，生产仅仅关注原有产品的情况。

4、业绩评价及激励机制。

(1)业绩导向。根据核心团队不同的类别，建立不同导向的业绩评价体系。总的来说，建立结果导向的绩效文化，并将团队贡献纳入到业绩评价的考量面。

研发团队：结果激励，拉动绩效，绩效评价注重客户需求(直接可应用性)的满足和技术领先(研发持续性)双重效果。

生产团队：效率优先，执行第一、重控成本。按照不同制造单元进行业绩考核，执行内部核算机制，注重成本效率。

市场团队：注重业绩结果和客户管理双重指标。转型后，客户集中度将更高，大客户管理能力要求更高。以服务和响应度为核心的客户管理能力将是市场团队需要提升和关注的最重要方面之一。

经营管理团队：注重财务业绩和可持续发展两个方面的业绩指标。可以按照平衡计分卡的思想，进行经营管理团队的财务指标和可持续发展指标的确定。

资本运营及财务管理团队：以财务指标及企业可持续发展的资金统筹能力、财务结构适应性等作为业绩考量方面。由于业务转型，财