国际财务管理师(IFMSIFM)责任会计课件

为了有效地进行企业内部控制，有必要 将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即 责任中心。
25.03.2020
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划分责任中心并不是以成本利润
或投资的发生额大小为依据的，而是
依据
和
。
凡是管理上可分、责任可以辨认、 成绩可以单独考核的单位，都可以划 分为责任中心，大到分公司、地区工 厂或部门，小到车间、班组或某一个 机台。
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四、责任会计的基本原则
原则
原则
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原则 原则
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原则 原则
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第二节 责任中心及其划分
• 责任中心的涵义 • 成本中心 • 利润中心 • 投资中心
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一、责任中心的涵义
责任中心是指根据其管理权限承担一定 的经济责任，并能反映其经济责任履行情况 的企业内部单位。
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二、成本中心
• 成本中心的涵义 • 责任成本 • 成本中心的分类
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1、成本中心的涵义
成本中心是指只发生
而不取
得收入的责任中心。
任何只发生成本的责任领域都可以
确定为成本中心。对这类责任中心只是考
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五、内部转移价格的应用
案例分析
已知：某企业有甲、乙两个生产部门，均为 利润中心。甲部门生产的A部件既可以直接 在市场上出售，也可以作为乙部门生产B产 品的一种配件；乙部门生产的B产品作为最 终产品向外部市场销售。A部件与B产品的 投入产出比为1：1。

02
责任中心与责任报告
责任中心的定义与分类
总结词
责任中心是组织内部承担特定经济责任的部门或单位，根据其特点可分为成本、收入和利润中心。
详细描述
责任中心是根据组织内部经济责任制的要求，在组织内部划分若干个相对独立的区域或部门，并对其 实施有效管理和控制的组织形式。它通常由一组人员和若干个部门组成，负责完成特定的经济任务或 承担特定的经济责任。根据其特点，责任中心可分为成本中心、收入中心和利润中心。
目的
通过业绩评价，为企业决策者提供决 策依据，促进企业战略目标的实现， 提高企业经营管理水平，同时为激励 制度的设计和实施提供依据。
业绩评价指标的选择与确定
财务指标
包括收入、利润、成本等，用于衡量企业或责任单位的财务状况 和经营成果。
非财务指标
包括客户满意度、内部流程效率、员工满意度等，用于衡量企业或 责任单位的管理效果和资源配置。
签订合同
根据交易要素签订内部结算合同，明 确各方的权利和义务。
内部结算的方式与程序
办理结算
根据合同约定办理内部结算手续，包括发票、收据、转账等。
审核与监督
企业内部应建立完善的审核与监督机制，确保内部结算的准确性和合规性。
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业绩评价与激励制度
业绩评价的定义与目的
定义
业绩评价是指运用科学、规范的管理 学方法，对企业或其内部各责任单位 的经营业绩、管理效果、资源配置等 各方面进行量化和非量化的评价。
成本分析与优化
责任会计能够对各责任中心的成 本情况进行深入分析，为企业优 化成本结构和降低成本提供支持。
责任会计在决策支持中的应用
决策信息提供
责任会计能够为企业决策层提供各责任中心的财务信息和 经营情况，为决策层制定科学合理的决策提供有力支持。

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❖ 3、责任成本与可控成本、产品成本的关系 ▪ 在管理会计中，由成本中心承担相应责任的成 本就是责任成本。构成一个成本中心责任成本 的是该中心的全部可控成本之和。 ▪ 这里所说的可控成本是指责任单位可以计量， 预计，并且能施加影响和落实责任的那部分成 本。
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确认企业可控成本必须同时具备以下条件：
(1) 责任中心能够通过一定方式了解这些成本是否 发生以及发生的时间。－－可知
(2) 责任中心能够对这些成本进行精确计量。－－ 可计量
(3) 责任中心能够通过自己的行为对这些成本进行 调节与控制。－－可控
凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不
可控成本。
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❖ 从空间角度看，同一个成本项目，在上下级不同 层次的成本中心中其可控性不同。若对于整个企 业而言，大多数成本都是可控成本；但对于企业 内部各个部门、车间、工段、班组、个人来说， 则有其各自的可控成本和不可控成本。某些成本 对于高层次责任中心来说属于可控成本的，但对 其下属较低层次责任中心来说则不一定是可控成 本；但是，属于较低层次责任中心的可控成本就 一定是其所属较高层次责任中心的可控成本。
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❖ 凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独 考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公 司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个 机台。
❖ 而责任会计就是以各个责任中心为主体，以责、 权、效、利相统一的机制为基础形成的为评价和 控制企业经营活动的进程和效果服务的信息系统。
责任会计中，事前的计划、事中的核算和事后的分析 都是以责任中心为基础进行的。
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❖ 优点： ▪ 企业实施分权管理模式之后，能够有效调动各 级管理人员的积极性和创造性，不断提高工作 效率和质量。 ▪ 信息的专门化 ▪ 反应的及时化

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４．规划公司的最佳资本结构和资金来源渠道 做到既确保母公司对子公司的控制权，又能满足
实施战略预算计划对资本的需要。 ５．对财务战略、财务政策、基本财务制度、财
务预算计划等情况实施检查与监督，建立业绩衡 量的标准化制度并实施业绩考核，将考核的结果 提交公司高层机构。 ６．公司财务风险监测与财务危机预警 总之，信息技术的大发展使得集权式管理模式成 为可能，并最终促进企业管理制度由传统的“金 字塔”层层管理向“扁平化”管理演进，企业追 求最高管理当局可以直接控制最基层的经营。
４．培养管理人员。分权能为管理人员提供锻炼的机会。
５．有利于高级管理层。分权能使高级管理层从琐碎的日 常事务中解脱出来，专心于战略性决策和总体计划的制定。
16.08.2021
第六章 责任会计
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（二）分权制的缺点
１．制定错误的决策。分权鼓励下属做出有利于 本部门的决策，但，有时下级部门的决定可能与 总体目标不一致，损害公司的整体利益。
２．重复决策。不同的权力层次可能会对相同的 问题做出重复决策，增加整个企业的成本。
３．损害公司的凝聚力。公司的一些经理人员会 视其他部门的经理为外部人员而不与他们分享有 利于公司发展的信息。
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第六章 责任会计
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第二节 责任会计制度
责任会计是适应分权管理的要求，在企业内部建 立若干责任单位，对各责任单位权责范围内的生 产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。
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第六章 责任会计
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二、集权管理的优缺点
（一）集权化控制的优点
１．集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险， 政策落实有力，保障公司总体战略目标的贯彻实施。

小组讨论： 如果你是一家大型企业的管理会计师，你将如何制定各层次责任中心的责任目标指标？为什么？
6.3 内部转移定价
内部转移价格的定义： 企业内部各责任主体之间由于相互提供产品或劳务而进行相互结算或相互转账所使用的价格标准。
6.3 内部转移定价
内部转移价格的意义：企业战略调整的工具 有助于经济责任的合理落实有利于客观评价各责任中心的工作业绩有助于正确进行生产经营决策 有助于激励工作绩效
6.2构建责任中心
利润中心具有经营决策权对经营收益（利润或贡献毛益）负责适用于分厂、分公司等注意区分自然利润中心和人为利润中心
6.2构建责任中心
成本（费用）中心具有成本（费用）控制权对可控成本（费用）负责适用于基层作业或职能管理部门
6.2构建责任中心
注意：责任中心所负责的成本必须是责任成本责任成本的归集主体是责任中心核算原则：谁负责谁承担。负责的前提是可控所以责任成本必须是可控成本
6.2构建责任中心
责任中心的条件拥有与企业总体管理目标相协调、且与其职能责任相适应的经营决策权 承担与其经营决策权相适应的经济责任 责任中心的生产经营业绩，必须能够明确划分和辨认
6.2构建责任中心
责任中心的类型 ：
6.2构建责任中心
投资中心具有投资决策权 对收益与投入资本之比负责 适用于独立法人或大型集团公司的分部
6.3 内部转移定价
机会成本定价法内部转移价格＝单位支付成本＋单位机会成本可行的内部转移价格应该介于供应方的“最低可接受价格”和购买方的“最高可接受价格”之间机会成本在计量和确定中的困难限制了机会成本定价法的运用
6.3 内部转移定价
协商定价法供需双方本着公平、自愿的原则，通过“讨价还价”而协商达成内部转移价格。协商价格通常介于市场价格和成本价格之间。有利于企业整体利益最大化的实现，是一种最为普遍的内部转移价格定价方式。 不足：“讨价还价”是一种低效行为。

责任会计
要点： 责任中心的划分 责任中心的考核指标 内部转移价格
学习任务1 责任会计认知
一.责任会计概述 ＊ 责任会计：利用会计进行业绩评价，
也是企业内部控制制度的重要内容。 ＊责任会计制度的着重点是财务分工协作的“可控性”
责任会计概述
＊特点：会计方法上的成绩考核与评价
有机结合
提供可靠信息
管理上的经济责任制
利润中心
4．利润中心的收益有两种， 一种是自然形成的利润中心，中心把产品或劳务直接 在外界市场销售，取得真正的收入。这也是整个企业 收入的一部分； 另一种是人为划分的利润中心，中心把产品或劳务出售 给本企业内部的其他责任中心使用，但不对外销售， 需要按照“内部转移价格”在企业内部实行等价交换。
利润中心
＊职责：
以各个责任中心为对象，实际数据
预算标准
一方面据以考核成绩，并及时提供考核结果; 另一方面分析差异，采取措施，纠正偏差。
二、建立责任会计制度的原则
1、目标管理原则 2 、 总体原则 3、瞬时反馈原则 4、例外管理原则
建立责任会计制度的原则
5．权责分明原则
第一、明确划分责任中心的组织单位； 第二、明确规定责任中心的权力范围，能管哪些 事情，有多少自主权； 第三、划清责任中心承担责任的具体项目，特别 是成本中心要分清成本的可控与不可控的类别。
用
制造成本（包括 直接人工、材料 和全部制造费用）
4.共同费用在 成本对象间分 摊的原则不同
按可控原则，把 只分摊变动成本， 成本归集，包括 不分摊固定成本 变动间接费和固
定间接费
按收益原则归集 和分摊，要分摊 全部的间接制造
费用
成本中心
★凡属某成本中心的各项可控成本之和，即构成该中 心的责任成本。

２．重复决策。不同的权力层次可能会对相同的 问题做出重复决策，增加整个企业的成本。
３．损害公司的凝聚力。公司的一些经理人员会 视其他部门的经理为外部人员而不与他们分享有 利于公司发展的信息。
2020/8/13
第六章 责任会计
第二节 责任会计制度
责任会计是适应分权管理的要求，在企业内部建 立若干责任单位，对各责任单位权责范围内的生 产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度 。
2020/8/13
第六章 责任会计
二、集权管理的优缺点
（一）集权化控制的优点
１．集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险， 政策落实有力，保障公司总体战略目标的贯彻实施。
２．可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在财务 活动中的低效率重复、内耗。
３．可以把公司的闲散资金集中起来，实现最大的经济效 益。
一般来说，按责任单位所负责任的内容， 将责任中心划分为成本中心、利润中心、 投资中心。
2020/8/13
第六章 责任会计
（一）成本中心
成本中心是指对成本或费用负责的责任中心，即 只负责计量和考核发生的成本、费用，而不计量 和考核取得的收入、利润等的责任单位。
生产部门、管理部门、服务部门一般都是成本中 心。前者是标准成本中心（投入量与产出量之间 有密切的联系）；后两种是任意成本中心：投入 量与产出量之间没有直接联系，耗费的资源同其 所取得的成果之间不存在密切关系。
国际财务管理师责任会 计课件
2020/8/13
第一节 集权制与分权制
一切企业都存在业绩评价，但只有建立了 客观的业绩评价标准后，评价才有价值。 评价的过程取决于权利集中的程度。从理 论上说，集权与分权各有利弊，选择那种 管理方式应结合企业具体的情况和经济背 景。

利润中心
利润中心：可用货币衡量其投入与产出的责任中心。利润中心 既要控制各项成本的发生，也要对应取得的收入和利润进行控制。
利润中心特点：投入可用货币衡量，产出也可用货币衡量
利润中心分类： 自然利润中心（产出对外销售） 人为利润中心（产出对内销售，涉及“转移定价”问题）
在西方国家，较常见的自然利润中心是事业部（Business units）。
费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡 量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以 控制经营费用为主的责任中心。 费用中心的特点： ①投入可以用货币衡量； ②产出不用(根本无法用)货币衡量，只能用物理量衡量； ③投入与产出关系不明显。 费用中心可应用于管理部门、行政部门等。
责任中心可控业绩(责任者业绩)的三条原则： 分部经理知道需创造什么业绩； 分部经理有办法计量其业绩； 分部经理在其职权范围内可以控制调节其业绩； 效果和效率的平衡原则：效果是指责任者（或中心）
的产出实现了其预定的目标。效率是指中心的投入 与产出的比率，或是每单位投入的产出。
有效激励原则：设计业绩指标时要考虑业绩指标对 责任者进行有效的激励，不宜过高或过低。
项目
销售收入 外部销售 内部销售 销售总额
部门经理可控成本 直接材料 直接人工 部门经理可控间接制造费 销售佣金 分部管理人员工资 其他 部门经理可控成本总额
部门经理业绩（贡献）
部门经理不可控成本 高级经理人员工资 广告费 折旧费等 部门经理不可控成本总额
部门业绩（贡献）
金额
700,000 300,000 1,000,000
投资报酬率的常见形式是：
投资报(R酬 O)率 I 平 营 均 业 营 收 业 益 1资 0% 0产 营业收益(operating income)是指税前、息前利润，在

实施方式
奖励与激励制度的具体实施方式包括奖金、提成、股份等物质奖励 和荣誉、晋升等非物质奖励。
风险管理
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定义
风险管理是指企业识别、评估、控制和监控潜在 的财务风险和其他风险的一系列过程和方法。
目标
风险管理的目标是降低企业的风险敞口，减少潜 在的经济损失，保障企业的稳健经营和可持续发 展。
方法
促进企业战略目标实现
通过划分责任中心，将企业战略目标分解到 各个层级，促进整体战略目标的实现。
责任会计的历史与发展
01
02
03
起源
发展历程
未来趋势
责任会计起源于20世纪初的美国， 最初是为了解决企业内部管理问 题而产生。
随着管理理论和实践的不断演进， 责任会计在实践中不断发展和完 善。
未来，随着信息技术的发展和管 理理念的更新，责任会计将更加 注重数据分析和智能化管理。
社区参与
企业应积极参与社区建设和发展，通过公益活动 等方式回馈社会。
ABCD
员工福利
企业应关注员工福利，提供良好的工作环境和待 遇，保障员工的权益。
道德和法律责任
企业应遵守法律法规，保持良好的道德形象，避 免违法违规行为。
管理会计与财务会计的融合
01
决策支持
管理会计与财务会计的融合可以 为决策者提供更全面、准确的信
风险管理的方法包括风险识别、风险评估、风险 控制和风险监控等环节，涉及定性和定量分析技 术。
03
责任会计的实践应用
企业组织结构与责任中心划分
企业组织结构
企业的组织结构决定了责任中心的划分，通常 包括成本中心、利润中心和投资中心。
责任中心划分
根据业务类型、产品线或部门进行责任中心划 分，明确各中心的职责和权限。

各级责任中心的绩效报告(最低层次除外)都应包 括下级转来的责任成本和本身的可控成本，形 成“责任链”。
会计原则 责任会计特点
成本中心及其考核
责任成本 考核指标
§9.2.3 利润中心及其考核
利润中心是指不仅能对费用成本负责，且能对收 入和利润负责的责任中心，即利润中心的活动不 仅影响成本的高低、费用的大小，而且会影响收 入的多少和利润的大小。
以可控贡献毛益 作为业绩评价依据
以可控贡献毛益4200元作为评价依据可 能是最好的，它反映了部门经理在权限 和控制范围内有效使用资源的能力。
部门经理可控制收入、变动成本以及部 分固定成本，因而可对可控贡献毛益承 担责任。这一衡量标准和问题是可控固 定成本与不可控固定成本的区分。
以部门贡献毛益 作为业绩评价依据
§9.1.1 责任会计的内容
划分责任中心，确定责任范围 编制责任预算，制定考核标准 建立核算系统，编制责任报告 根据业绩计酬，实行行为控制
§9.1.2 责任会计的原则
责权利相结合原则 目标一致性原则 可控性原则 反馈性原则 例外管理原则
§9.1.3 责任会计的特点
责任会计与企业内部机构相结合 要建立责任中心 考评与奖惩相结合
成本中心的考核
凡在成本中心负责的区域内发生的成本都可分 为“可控成本”和“不可控成本”两类。
可控成本必须符合以下三个条件： 第一，成本中心能够预知它的发生； 第二，成本中心能够计量它的耗费； 第三，成本中心能够调节它的数量。
只有“可控成本”才能成为考核成本中心的 “责任成本”。
成本中心的绩效报告
§9 责任会计
Responsibility Accounting
§9.1 责任会计概述 §9.2 责任中心及其考核指标 §9.3 内部转移价格的制定