日化产品KA终端运作与管理实务

当今,日化行业竞争为人知的残酷舞台，对于每个日化企业如此不公平，也许是天意.那难道这个也就是宿命吗？的确，现在的日化企业都面临了很大竞争,而且有众多日化企业在生死存亡的日子中徘徊，也在苦苦的寻求生存的发展操作路线，可对这样的企业是不公平的,但是事实就是这样，有实力就能站在舞台上说话,没实力就靠边站，甚至被淘汰．时而至今,无论是企业或是到终端,管理是发展之道，也是关于后期存亡的重要命题，笔者早已经意识到,在许多企业中,大企业很注重管理,而小企业呢?注重眼前的利益不注重管理,导致失去正确的方向感，没能把管理做好,没能把业绩做上来,甚至到死亡是这样。

众多的企业中，管理视为是一项重要的系统工程,如何规范和管理好,真的是一种学问来的,管理不仅涉及到企业管理的发展作用而且对企业生死存亡也至关重要。

在许多企业当中,管理分为两点,一点为企业的管理，另一点是终端市场的管理。

无论是企业管理到终端的终端都是非常重要的的一条生命线,如果管理好了企业，不重视终端的管理,那都会影响企业的发展.在这个市场竞争的时代里面,商场如战场，如何在竞争中脱颖而出，如何在战场中取得制胜,留下来的种种问题和思考,已经敲响了众多企业的铃钟,无可避免的现实,企业应该如何做好处理。

的确没错,面对这样的实际问题，应当如何解决,接下来笔者就以多年的经验和结合实际来和大家谈谈交流分享一下。

当今,企业的生死存亡至关重要,如何摆脱困境,如何走出这个竞争的战场,如何取得制胜，在这样的情形下，笔者以三大方面来分析。

企业三大方面:第一当面,企业的综合竞争优势。

作为企业想要想上战场打仗，到底做好准备没,对于自身的内功修炼强化了没？这个非常重要,从企业的战略规划、营销战略、市场战略、企业文化、品牌文化、品牌战略、市场定位、渠道定位、价格定位、终端定位、营销策划、包装特色、品质过硬、营销推广、物流配送、营销体系、营销政策、培训体系、服务体系、专业形象等等，这些强化好了，这些优势能得到体现了，这些都是企业的竞争优势,更重要的是与市场实际相结合。

ka管理岗位职责（通用9篇）ka渠道岗位职责篇一职责描述：1、根据总公司销售策略，结合市场策略及市场发展趋势，及时做出销售预测制定所辖系统门店的生意计划；2、制定年度贸易条款计划，进行年度合同谈判；3、定期拜访各系统总部，沟通相关计划并跟进落实，定期生意回顾；4、根据全国现代渠道促销计划指引，制定并申请所负责系统及门店的促销方案，并在相关门店落实执行；5、重点客户业务数据的收集、分析、整理，为上级决策提供依据；6、与分公司ka主管、业务及经销商相关人员的配合与协调。

任职要求：1、大学本科及以上学历，管理、营销、市场专业优先；2、快速消费品行业3年及以上重点零售客户从业经验，优秀应聘者可适当放宽年限；3、具有良好的逻辑思维和数据分析能力；4、熟悉ka业务操作流程；具有良好的沟通协调能力，数据分析能力；具有良好的管理能力与管理技巧；具有良好的'团队协作能力；具有良好的创新意识。

5、健康体魄，充沛的精力，责任心强等个性特征，适应出差，并能承受较大工作压力ka渠道岗位职责篇二岗位职责：1、负责公司展场现场销售工作，进行产品介绍，完成个人销售指标。

2、推进现场销售进度，提高销售成交率。

3、对销售过程中出现的问题，积极向销售经理汇报，并协助解决。

4、收集营销信息和销售意见，提出解决方式。

5、执行公司给予其他的。

任务，布置展场，邀约入场等。

岗位要求：1、大专及以上学历要求，有现场销售经验优先。

2、性格外向，较强的沟通应变能力和商务谈判经验。

3、对旅游和市场拓展有浓厚的兴趣，热爱销售工作。

ka渠道岗位职责篇三任职要求：1.能独立完成门店的销售管理工作，完成门店销售指标；2.负责KA门店品项的分销、陈列及促销活动的计划、执行、评估；3.及时有效巡店，了解卖场货品陈列，上货补货；4.负责KA门店促销员的`管理；5.负责KA门店场外活动的组织和实施。

6.负责卖场日常客情维护等其他工作。

工作内容：1、在部门主管的领导下，负责规定区域的销售工作；2、负责公司产品的商超渠道维护；3、建立负责区域的客户档案，并做好记录；4、落实并跟踪正常商品及促销商品的订单出货、门店陈列、特价价签等日常工作；5、结合部门安排，提高月度市场销售，及时巡店并维护门店客情及日常工作；6、完成上级领导交办的其他工作。

日化产品KA终端运作与管理实务第一对文章要表述的“KA终端”的概念做界定，一样指国际及国内连锁卖场或超市、区域化连锁卖场或超市以及在一二三级市场市区的有阻碍力的卖场或中型以上超市等。

国际及国内连锁卖场或超市是一二级市场上日化产品销售的要紧终端形式，占要紧品牌市场销量的30%份额，是有效展现和提升品牌形象的要紧场所，然而近几年来，进场费、条码费、陈设费等等，使得已进入品牌“赔本赚吆喝”，未进入品牌“望而却步”；区域化连锁卖场或超市一样集中在二三级市场，在本区域有专门大阻碍力（如洛阳的丹尼斯、许昌的胖东来、开封的三毛超市等），是所有日化品牌主攻的终端，由于区域的独大优势，进场费、条码费、陈设费等进驻门槛一年比一年有提高。

随着消费者对大众日化产品的消费日益向大卖场集中，大卖场已成为大众日化产品销售的要紧渠道。

然而，面对大卖场索要的进场费、条码费、促销治理费、专门陈设费、店庆费、开户费、DM费等名目繁多的费用，许多中小日化企业越来越感到大卖场操作的艰巨。

随着渠道资源的快速整合，KA卖场的规模越来越集中,实力越来越强势，其销售实力与市场引导作用也越来越明显，对厂商及产品的阻碍不断加深扩大，使得厂家和经销商对各种类型的KA终端卖场是既“恨”又“爱”。

事实上，做不做KA终端，如何做KA终端，要依照企业的具体情形作出决策，大企业为了扩大市场份额，必须投入大卖场操作，而小企业则能够有选择地选择大卖场进行操作。

KA 终端卖场是树立产品形象与提高品牌知名度的平台。

KA卖场的扩张速度越来越迅猛，传统渠道通常被打压得没有反击之力。

KA卖场的购物环境良好、商品齐全、治理相对良好、客流量大等特点，使得产品进了KA卖场就等于进了销售的主流通路、进了KA卖场才能被更多的顾客所认知，也使厂家将进入KA卖场视为企业和产品实力的表达。

另外KA卖场是制造销量奇迹的有力平台，某些品牌在单个KA终端的月度销量就能达到10几万元。

KA终端的运作与治理总结为客情、陈设、导购、促销四个方面的问题。

零售终端之KA管理手册第一篇：零售终端之KA管理手册零售终端之KA管理手册在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。

通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。

必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。

它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。

超市卖场业务的合作洽谈工作一、新客户的资信调查与评估在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。

具体的操作流程是：1、资信调查1)由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；2)对对方的经营规模进行调查并汇总；3)对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；4)对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；5)对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；6)对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；7)对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；8)对对方的物流配送体系进行调查并汇总；9)对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；10)将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；2、竞品调查1)各家分店中竞品的品种结构；2)各家分店中竞品的价格；3)各家分店中竞品的销售情况；4)各家分店中竞品的促销状况；5)各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；6)各家分店中竞品的排面陈列情况；7)各家分店中竞品的新产品销售情况；8)竞品公司的物流配送管理情况；3、评估1)以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；2)业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；3)总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；4)根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；5)根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；6)最后确定，并建立合作对象的管理档案；7)评估的内容包括：·对方的经营能力；·对方的管理能力；·对方的扩张能力；·对方的信用状况；·对方的物流配送能力；·预估合作成本；·预估合作效益；·预估合作潜力；·预估合作风险；8)评估等级为：·优·次优·差二、洽谈与合同签订1、洽谈工作1)初步洽谈·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；·与对方商品部负责人约定洽谈时间；·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；2)第二轮洽谈·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；·分公司经理和业务员准时赴约；·带齐本轮洽谈所需的资料；·将第一次洽谈的内容进行回顾；·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；·倾听对方的价格回馈；·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；·由分公司经理对部分内容进行作答；·由销售业务员对部分内容进行作答；·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；·倾听对方对我方作答的反馈；·倾听对方对双方合作之保留意见；·洽谈时间应控制在一小时以内；·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；3)进场费用（略）或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。

名品日化店管理制度范本一、店员工作制度1. 店员应准时上下班，提前15分钟到达店铺，做好准备工作。

如有特殊情况需提前向店长请假。

2. 店员需穿着整洁、得体的公司统一制服，并佩戴工号牌。

保持良好的职业形象。

3. 店员在接待顾客时，要主动、热情、耐心，并遵循诚信原则，不得有任何欺诈行为。

4. 店员应熟悉店内商品的性能、价格、产地等相关信息，以便为顾客提供准确、及时的咨询服务。

5. 店员需保持店内卫生，每天进行一次清洁工作，包括货架、地面、形象墙等。

保持商品整洁无灰尘。

6. 店员在上班时间不得吃零食、玩游戏、看书、报、杂志等与工作无关的事情。

不得离岗、串岗或聚集聊天、嬉笑、喧哗。

7. 店员应遵守店内纪律，服从店长管理，不得违反公司规定，泄露公司机密。

8. 店员在接听私人电话时，不得超过1分钟。

不得使用店内电话打私人电话。

如有违反，将进行罚款。

9. 店员在服务顾客时，要注重礼仪，不得与顾客发生争执。

如有争议，应保持冷静，及时向店长汇报。

10. 店员需爱护店内商品，不得故意损坏或私自带出店内任何物品。

二、店长管理制度1. 店长负责店内员工的日常管理和培训工作，确保店内工作秩序的正常进行。

2. 店长需制定店内工作计划，分配工作任务，并对员工的工作进行监督和评估。

3. 店长应定期组织员工进行专业知识和销售技巧的培训，提高员工的服务质量。

4. 店长需负责店内商品的管理，包括进货、陈列、销售等，确保店内商品的合理配置和充足库存。

5. 店长应定期进行市场调研，了解竞争对手的动态和顾客需求，及时调整经营策略。

6. 店长需维护店内卫生和安全，确保店内环境舒适、整洁，并无任何安全隐患。

7. 店长应处理顾客投诉和意见，及时解决店内问题，提高顾客满意度。

8. 店长需对员工的考勤、业绩等进行记录和统计，定期向上级汇报。

9. 店长应遵守公司规章制度，服从公司管理，不得违反公司规定，泄露公司机密。

三、店内商品管理1. 店内商品需按照分类和规格进行合理陈列，保持商品整洁、有序。

KA的运作内容和对KA经理的要求KA运作的主要内容：1、合同谈判、合同执行2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊3、客情维护，客户协作4、定单管理、客户合理库存管理5、SP活动贯彻、控制、评估6、门店销量增长率、SKU销量增长率7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈8、生动化管理9、价格控制、SKU变更10、货款回收管理11、客户信用等级管理12、组织内部团队协作13、客户与销售部门协调KA经理一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。

冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业.KA经理，接触的都是KA 客户、重点卖场,在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员.从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力!KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。

因此KA经理在公司内部也是备受重视的。

随着中国零售格局的日益变化,大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、＊＊、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家,销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现.谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理,你准备好了吗?当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者,透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享,使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合,实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：第一,KA经理必须是一个资源保障者。

日化行业店长管理实务专业培训1. 引言日化行业作为消费品行业的重要组成部分，在市场竞争日益激烈的今天，店长的管理能力和实务经验对于店铺的经营和发展至关重要。

因此，为了提高日化行业店长的管理水平和实务能力，专业培训就显得尤为重要。

本文将介绍日化行业店长管理实务专业培训的必要性、培训的内容及方法等方面。

2. 日化行业店长管理实务专业培训的必要性日化行业店长管理实务专业培训对于店长的个人发展和店铺的业务发展都具有重要意义。

以下是几个方面的必要性：2.1 增强管理能力店长是店铺中的核心管理者，他们需要具备良好的管理能力来组织和指导店铺的日常运营。

通过专业培训，店长可以学习到管理理论和实务经验，提高自己的管理能力，从而更好地应对各种管理挑战。

2.2 提升团队协作能力店长需要与员工密切合作，共同推动店铺的业绩增长。

培训可以帮助店长了解团队协作的重要性，并学习到如何有效地与团队沟通、协调和合作，从而提升团队的工作效率和生产力。

2.3 学习市场营销策略日化行业的市场竞争激烈，店长需要具备一定的市场营销知识和策略才能吸引更多的顾客。

通过专业培训，店长可以学习到市场营销的基本原理和策略，从而更好地制定营销计划和推广策略，提升店铺的知名度和销量。

3. 日化行业店长管理实务专业培训的内容日化行业店长管理实务专业培训的内容应该涵盖以下几个方面：3.1 销售技巧培训销售是店铺的核心业务之一，因此，店长需要具备良好的销售技巧。

培训内容可以包括销售理论、销售技巧、客户心理分析等方面的知识。

通过培训，店长可以掌握有效的销售技巧，提高销售额、顾客满意度和忠诚度。

3.2 店铺运营管理培训店长需要具备良好的店铺运营管理能力，包括库存管理、人员管理、成本控制等方面的知识。

培训内容可以包括如何有效管理库存、如何合理调配人员、如何控制成本等实际问题。

通过培训，店长可以更好地管理店铺，提高运营效率和盈利能力。

3.3 市场营销策略培训市场营销是店铺成功的关键之一，店长需要具备一定的市场营销知识和策略。

日化行业流通终端运作与管理实务日用品行业是一个庞大的行业，其中最重要的就是流通终端的运作和管理。

在此，我们将探究日化行业的流通终端运作和管理实务，分析其特点和难点，探讨运作中的困难和解决方法。

一、日化行业流通终端运作的特点1. 门店数量庞大：日用品行业门店数量很多，主要涉及到超市、商店、便利店、药店等终端，数量相当庞大。

2. 品种复杂：日用品门店销售产品种类非常多，市场上的品牌选择也非常广泛，对终端的管理和运作很具有挑战性。

3. 库存管理难度大：由于市场的需求和销售平衡，门店的库存管理非常复杂。

一方面，库存控制比较困难，另一方面，需要及时采集、整合和分析数据来了解消费者需求和购买行为，更好地做出决策。

二、日化行业流通终端运作所面临的困难1. 运营成本高：随着市场需求的变化，门店运营成本很高，包括租金、人员、装修等各方面的费用。

同时，还需要投入大量的营销费用来打造品牌形象，增强消费者忠诚度。

2. 商品库存管理难度大：门店需要对商品库存进行管理，以保持合理水平。

然而，由于库存变化的不确定性以及市场波动的不确定性，库存管理很难达到一个合理的平衡点。

3. 数据采集和分析困难：门店销售和商品库存等数据需要进行采集和分析，根据数据作出决策。

但实际上，数据采集和分析的过程常常面临种种困难，比如数据来源的分散性、质量的不确定性、以及复杂性等问题。

三、日化行业流通终端运作与管理的解决方案1. 实行科学的库存控制：采用基于精细化管理的库存控制方式，不断优化订货和备货流程，采用更为精确的销存跟踪技术，以实现最佳库存水平的控制。

2. 实施预测式运营：以数据为驱动，构建基于预测的运营模式，通过数据分析和模型搭建，准确预判市场变化，并根据需求有针对性地调整和优化服务和产品，提升销售业绩和客户满意度。

3. 加强营销和品牌建设：加强品牌宣传和形象营造，提升产品的知名度和形象，以聚拢消费者，增强消费者忠诚度，同时通过广告、促销等手段积极推广产品。

日化产品KA卖场的陈列作业与客情关系 -管理资料KA卖场是很多经营日化产品的企业“永远的痛”，日化产品KA卖场的陈列作业与客情关系。

操作KA这些大卖是有很多的销量甚至能够在市场份额上见端详，可是实践中更多的情况是在账面上“祖国江山一片红”；不做吧，销量必然下降虽然会减少亏损但是业绩不好看，只能是“硬着头皮往里冲”。

“陈列、促销员、促销活动”这三个要素决定着操作KA卖场产品销量的高低。

只有让消费人群“看得到”产品的存在，也才可能由促销员试图使消费者“站得住”，进而增加了“买得走”的可能性。

在中国这个大环境，做事情很多时候都是“功夫在诗外”的。

不过前提是你要知道应当怎样把事情做好，解决日化产品KA卖场的陈列问题就是既要让消费人群“看得到”产品、还要“看着好”。

（一）常规货架陈列执行标准货架陈列是KA卖场中最常见、最基础的陈列形式，从同一品牌或同类产品整体陈列看，主要是横向或纵向即方形或条形陈列展示形式；从本质上将需要着重“整体性、突出性、档次性”。

1、陈列整体性。

谈陈列，前提是同一品牌整体陈列，既然是货架上的陈列就不能比拟化妆品专柜（贴柜）的陈列形象了，但是我们追求的依然是货架上的品牌“专柜”形式。

在一些不是很强势的KA卖场中，通过我们的争取、通过我们的协调是完全可能实现在货架上的品牌整体陈列。

盘点我们产品的外观颜色、包装形状、产品类别，将同类包装相近的产品以深浅颜色交叉排列的形式进行陈列，单品陈列面不得少于主要竞品的单品陈列数；将关联性搭配销售的产品进行连贯陈列，可以是横向延续的陈列，也可以是纵向切割的上下陈列；将距离地面1.5至1.6米高度的陈列层作为季节性产品的主要展示区，并以主陈列品为中心展开产品的整体陈列；在陈列基本稳定后需要考察陈列展示效果的和谐度，也就是看着舒服不舒服，产品的取放是否便利，整体陈列的品牌和季节性产品的有效展示效果如何并做适当调整，管理资料《日化产品KA卖场的陈列作业与客情关系》。

日化行业流通渠道的运作思路中国化妆品网发布日期： 2008-10-23 在中国快速发展的日化行业,终端竞争尤为激烈，尤其随着众多超级终端在国内的兴起，越来越多的厂家把控制终端作为企业营销的首要任务，针对大卖场、连锁超市不断投入高额的费用进行终端建设。

毫无疑问，KA终端是产品销售的最重要的环节，然而，随着越来越多的日化厂家加入到终端的竞争中来，终端的费用也在不断地大幅提升，许多企业已不堪重负，同时终端营销的同质化现象也日趋严重，终端促销的效果也在不断地下降。

对于日化行业二三线品牌来讲，以三四级市场为主的流通渠道越来越被重视，那么对于流通渠道终端如何来运作与管理呢?目前很多企业对于三四级市场的流通型终端的操作多采用“会议营销”、“低价包销”等方式，存在诸多弊端：首先，企业无法控制产品的零售价格，也无法清楚自己的产品落到哪里销售，对于真正做品牌的企业来说，这种销售模式是格格不入的;其次，无法有效控制窜货现象，严重影响品牌生命力;第三，低价位的出厂价格往往使厂家没有办法拿出费用来为品牌做宣传，自己的品牌命运完全控制在经销商手里。

对于流通渠道的运作思路总结为：“厂商联合、资源共享;终端覆盖、推广拉动;单品突破、打出节奏;单店提升、区域突破”这八个层次。

厂商联合、资源共享：即实现代理商的转型，使其成为企业在市场精耕细作中的重要战略伙伴，大多日化企业不可能有充足的人力和财力资源在终端投入，这就要求建立较强的代理商体系，从而充分挖掘代理商的人力与财力资源作为市场精耕细作中的有效补充，通过掌控代理商来掌控三四级市场终端。

终端覆盖：迅速完成三四级市场网点的覆盖，包括化妆品专营店、连锁超市等渠道、综合商店、社区小店等多种形式的终端，要最大限度的完成网点的出样。

推广拉动：通过不同形式的促销对集中铺货后的市场进行拉动，包括社区促销、广场促销、店外促销、抽奖促销、免费派送等提高终端动销。

单品突破、打出节奏：根据不同区域的特点，针对性地以单个产品系列为主推，实现网络和销量的突破，从而对其他系列的产品有带动作用，有节奏地推动下一系列产品的突破。

日化品的终端营销研究-以舒蕾牌洗发水为例其次，在终端销售渠道上，舒蕾牌洗发水采取多元化的销售策略。

舒蕾牌洗发水不仅在大型超市、连锁店等传统销售渠道中销售，还通过电商平台进行销售，提供线上线下一体化的购物体验。

这种多元化的销售策略使得舒蕾牌洗发水能够更好地覆盖消费者的需求，并提供便捷的购物方式。

此外，舒蕾牌洗发水在终端营销中重视产品的陈列和促销活动。

产品的陈列对于提高产品的可见度和销售额至关重要。

舒蕾牌洗发水通常会在超市和连锁店的洗发水区域设置专门的展示柜，将产品陈列整齐有序，以吸引消费者的注意力。

此外，舒蕾牌洗发水还会进行不定期的促销活动，如打折、赠品等，吸引消费者进行购买。

最后，在终端营销中，舒蕾牌洗发水注重消费者的反馈和口碑。

舒蕾牌洗发水通过调研和市场监测，了解消费者的需求和反馈，进一步改进产品的质量和特点，提高消费者的满意度。

同时，舒蕾牌洗发水通过用户评价和口碑传播，提高产品的知名度和美誉度，吸引更多消费者的关注和购买。

综上所述，日化品的终端营销对于产品销售非常重要。

舒蕾牌洗发水作为一个成功的例子，通过产品包装、多元化的销售渠道、产品陈列和促销活动、消费者反馈和口碑等方面的终端营销，提高了产品的可见度和销售额，赢得了消费者的喜爱和信任。

在未来，随着市场的发展和消费者需求的变化，企业需要不断更新终端营销策略，以适应市场的需求，提高产品竞争力。

继续向下探讨舒蕾牌洗发水的终端营销研究，为了进一步提升品牌价值和销售业绩，舒蕾牌洗发水还需要关注以下几个方面：首先，舒蕾牌洗发水可以通过与美发沙龙合作来推广产品和增加消费者的触达。

美发沙龙是很多消费者定期去洗发和进行造型的地方，与之合作可以让消费者在沙龙中亲身体验到舒蕾洗发水的好处，同时，沙龙的专业发型师也可以根据顾客的发质和需要，推荐舒蕾洗发水的不同系列或产品，增加了产品的销售机会。

此外，舒蕾牌洗发水还可以与美发沙龙合作进行消费者的品牌活动，如洗发护发讲座和专业护发服务，提供更专业的信息和体验，加深消费者对于舒蕾牌洗发水的认同和忠诚。

一、知己知彼1、基本状况。

上市公司，隶属于华联集团，业态包括连锁超市、卖场、便利店。

2、门店分布及数量。

主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、苏州、淮阴、芜湖、徐州、阜阳等地，其中又以上海为重中之重，在全国有卖场10家，连锁550家（含上海所有门店及上海以外的直营店）。

其中，上海卖场2家，直营店150家，加盟店160家。

3、价格状况。

（1）品管部物价组制定价格，要求一定的毛利率，对不同品类的产品的最低毛利率要求不同。

（2）其零价的基本介于联华和华联之间，一般不与竞争对手进行价格战。

（3）直营店无权调整零价。

加盟店可以调整零价，但DM海报期间不可改变海报产品的价格。

（4）除特殊情况外，零价的调整时间为每周三。

4、促销状况。

（1）DM促销工：15天一期，一般海报中间的间隔其为一周左右。

价格一般为6000元/期，节庆期间的价格一般为10000元/期。

（2）店内促销：厂方只须让利，不另外交费。

（3）主题促销：不定期开展，但有些不切合实际，如2002年搞的258活动、369活动等，效果较差。

主题活动一般强制厂方参加。

5、扣款状况。

（1）返利：每月无条件返利，年终有条件返利必不可少。

该返利华联几乎年年要求增长，因此产品入场时谈下的返利以及之后每年的合同谈判技巧相当重要。

（2）店庆费：新开店必须收费，同时华联会要求广告支持，如提供灯箱、降价或赠品促销等。

（3）节庆费：五一、国庆、春节等节庆日会向厂方收费但并不绝对。

（4）杂扣：华联有许多其他扣款的理由，最主要的理由如定货系统中库存出现零，竞争对手的同产品零价低于华联的供价等，但这都是由业务员决定的，并非是绝对的。

6、结算状况。

结算一般比较及时，如无特殊情况，不会延期结算。

结算分为总仓结算和门店结算两部分，这两部分的管理是各自独立的。

7、采购状况。

集中采购，分公司、门店中的加盟店有部分的采购权。

华联的卖场和连锁采购是分开的，核算也是独立的，卖场有权独自搞一些独立的促销。