健力宝失败的原因

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1993年：中国常驻联合国外事接待饮料； 1994年：亚运会中国队首选饮料； 1995年：中国饮料酿酒业销售首位； 1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星 “诞生； • 1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国 足球“白金一代”； • 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料协会公 布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名中国饮料业第一；
• 1999年：中国饮料工业十强； • 2000年：中国市场商品质量调查第一名； • 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府的利税 亿元降到2000万元左右。 • 2002年：世界杯赛事独家特约播出； • 2003年：冠名中国健力宝龙队； • 2005年：统一加盟，销售额12亿元； • 2006年：销售额16亿元； • 2007年：销售额达成20亿元； • 2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮 料。
三、健力宝的成功分析
• （一）健力宝的辉煌期（1984—1996） •
1.4亿吨
1984到1989年产量表
从诞生到飞跃
8.1亿元
பைடு நூலகம்
1984至1989年销售值表
（二）成功的具体原因
成功的主 观因素
健力宝公司能乘着改革的春 风，及时转变企业的体制和 机制，使其成为一个具有初 级形式股份制特点的新型企 业，显示出巨大的生命力。
渠道之败
• 首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就存 在争议。资本纽带不牢固，销售模式不完善，订货与汇款 有缺陷，回款周期长，拖欠货款。当“爆果汽”销售方面 作出不错的效果时，张海就开始一下子把销售队伍从3000 多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军 终端渠道。 而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎 的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常 危险的事情。易形成大量的积压，同时人员队伍、新增的 仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。

国际竞争对手
百事可乐
百事可乐在国际市场的地位与在国内市场类似， 是健力宝在国际市场的主要竞争对手。
可口可乐
可口可乐在全球范围内拥有广泛的市场份额和品 牌影响力，是健力宝在国际市场的主要竞争者。
达能
达能作为欧洲著名的饮料生产企业，在某些国际 市场上与健力宝存在竞争关系。
行业趋势对健力宝的影响
健康消费观念的普及
动。
03
健力宝的竞争环境
国内竞争对手
百事可乐
作为碳酸饮料市场的领军企业，百事可乐在国内拥有广泛的品牌 认知度和市场份额，对健力宝构成了直接竞争。
可口可乐
可口可乐与健力宝在市场定位、产品类型和市场份额方面存在竞 争，是健力宝的主要竞争对手。
娃哈哈
作为国内最大的饮料生产企业，娃哈哈在多个产品领域与健力宝存 在竞争关系。
品牌传承中断
健力宝在发展过程中，多 次更换品牌形象和口号， 使得消费者对品牌的连续 性认知受到影响。
品牌保护不足
健力宝的品牌名称和标志 没有得到有效的保护，存 在被侵权的风险。
产品线过长
产品种类过多
健力宝的产品线过长，涉及的品类过多，导致无 法在某个领域形成专业优势。
产品质量不一
由于产品线过长，健力宝在产品质量上难以做到 全面把控，导致部分产品存在质量问题。
对其他企业的启示
品牌定位要明确
企业要找准市场定位，聚焦核心业务，提 高品牌知名度和美誉度。
营销策略要创新
企业要不断探索新的营销手段和渠道，提 高市场竞争力。
产品质量要保障
企业要注重产品质量和口感，确保消费者 需求得到满足。
管理决策要科学
企业要建立科学的管理决策机制，避免盲 目跟风和过度扩张。

龙源期刊网 健力宝：败于争夺与欲望作者：张小平来源：《商界评论》2013年第03期曾被称为“中国魔水”的健力宝，死在了无休止的多元化和资本运作、股权争夺上。

多元化的背面是专注，好样本就是娃哈哈，而至于资本运作以及股权纷争，这几乎是中国企业出问题的习惯方式，由此你可以发现中国企业形态有多不成熟。

当健力宝的销售蒸蒸日上时，健力宝的创始人李经纬很想在多方面进行扩展，进行多元化发展。

愿景是美好的，可是现实却很残酷，谁也没有想到，健力宝却因此陷入了泥潭。

从2002年底到2004年初短短一年多时间里，健力宝连续收购西北化工、河南的宝丰酒业、华意电器、湖北双环科技等企业后，健力宝的资金流出现危机。

很多本该上市的新产品只能放在展览室里，影响了企业的正常发展。

盲目的扩张使得健力宝不断地拖欠供应商贷款、经销商货物，陷入了一场荣誉和信任危机当中。

接着，产品变味事件爆发，近2亿元的产品和价值几千万元的原材料堆在仓库里，健力宝彻底陷入资金的泥潭中。

而健力宝脱离了“专注”这条道路，走了很多弯路，最后才重新回到运动饮料的定位上。

然而此时的体育价值已经变迁了，运动会没有变，变的是消费者的选择。

由于缺乏品牌维护，健力宝品牌价值迅速衰落，最后迫于无奈进行改制，最后被浙江国投收购，从此健力宝进入“张海时代”。

张海上任后，立刻对健力宝进行改革，放弃了18年来的运动饮料路线，朝“时尚饮料”方向来了个180度的大转弯。

这也让健力宝成功的基因及核心竞争力，一点点地被削弱、剔除。

事实上，健力宝品牌更大的内伤来自于决策人过于追逐通过资本运作来获利，结果使得健力宝负债累累，影响了最终的发展。

1997年健力宝大厦的落成，就曾由于巨大的投资，导致公司出现危机，缺乏流动的资金，在很大程度上影响了健力宝下一步的发展。

在张海任职期间，健力宝更是出资近5亿元购买了平安股份7400万股，这笔钱最终压垮了健力宝集团。

资本的逐利本性使得商人张海无法专注于健力宝本身，而是企图通过资本投机来获得更多的财富，而健力宝的巨额资金却被用于填补张海入主健力宝之后的诸多资本运作漏洞。

健力宝营销风险[摘要]在23届奥运会上，中国奥运代表团凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌，位居第四。

奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了不可想象的关注，健力宝也借此之机大作宣传，被誉为“中国魔水”的健力宝正式发展成为“民族饮料第一品牌”。

却由于企业在发展壮大的过程中管理不善，机制缺失，成本失控，不思变革，任人不当，不求上进，最终导致企业走向衰亡；企业想避免在迅速发展的过程中昙花一现，就要提高领导者与员工的整体素质水平,建立合理的用人机制,提高市场竞争意识,注重能力培养，全面提高决策者素质。

[关键词]健力宝风险因素风险管理现代的市场经济瞬息万变，到处充满了机会，也处处暗藏着危机。

在这个机会与危机并存的经济社会中，很多企业其兴也勃焉，其亡也忽焉。

一个企业如果能够捉紧机会，大胆格新，抢占市场先机就有可能发展壮大，比如早年的健力宝，在23届奥运会借着拿着首金的梦想，使之一跃成为“中国魔水”，为后来企业盈利打下了牢固的基础，但是一个企业在发展中初选用人不当，管理不当，缺乏产权，营销人员素质不佳，健力宝企业一方面迅速发展壮大而管理层却没有采取与之配合的正确管理方法，最终导致健力宝一步步走升衰亡。

今天我试着以健力宝为鉴，分析其经营得失，尝试着从中总结出一套有利于企业长久经营的管理之道。

一、健力宝初期成功的经验总结可口可乐是个神话，但是在中国健力宝也是一个神话。

健力宝在早期发展的时候甚至超过了可口可乐，但是现在可口可乐还是延续着他的神话，健力宝已是明日黄花了。

健力宝在80年代初创新的推出运动饮料，迅速的抢占了一份市场，然后赞助在23届奥运会拿下中国的奥运首金，使健力宝成为“中国魔水”。

通过企业的大胆创新运动饮料和明确的广告投入和公关建设，使健力宝成为中国民族运动饮料的奠基者！由此在民族运动饮料历史上写下了浓墨重彩的一笔！从上面的分析中，我们可以看到，健力宝早期的成功很大程度上归功于其在产品市场上的锐意创新和重要的公关建设。

做中国人自己的可乐 做中国人自己的可乐
健力宝曾经是民族品牌的骄傲 ，其对于中国人的情感联系至 今仍有较大的影响力，因此， 健力宝必须牢牢抓住这个特色 ，与时俱进，实现品牌重振。 LOGO
LOGO
健力宝在品牌建设上还有很长的路要走：
1、需要改进产品包装，吸引消费者注目。 2、使用标准化、标识化的商标，使其深入人心。. 3、深化品牌形象涵义，建立有代表性的消费者群体 。 4、扩大、拓宽品牌的认可度，提高各个系列产品的市 场占有率。
LOGO
走民族品牌发展之路
-------民族品牌为民族而战
在竞争日益激烈的饮料市场上，唯有加强与消费者的情 感联系，才能确保消费者的品牌忠诚，而民族文化和民族骄 傲的品牌联想就是最好的一剂良药。
（3）爱运动
核心产品策略
健力宝的核心产品即饮料本身，丝毫不比其它饮料产品落后，许多 方面还更 胜一筹。
健力宝饮料营养和保健功能均属国内一流，并可与世界同类产品媲 美。目前看来，健力宝的核心产品策略就是保持自己的优势，同时 LOGO 要不断推陈出新，以争取在未来的市场的优势。
3.品牌形象及企业文化建设
2002
三水市政府作价3.38亿元转让健力宝75％的股份，28岁的张海出 任集团董事长。
8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务 10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商反对， 未果。11月，张海团队将股份转让，三水区政府以小股东身份强 力干涉，转让流产。12月7，三水区政府出面主导健力宝恢复生 产。 张海在广州被刑事拘留。2007年，佛山市中级人民法院以职务侵 占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。
产品之败
典型情感型购买产品，没有跟上年轻化、偶 像化品牌发展潮流，几乎成为老土的代名词。

• 引入多种口味：健力宝创新推出了荔 枝、柚子等符合中国消费者口味的饮 料，赢得了广大消费者的喜爱。
• 品牌推广活动：健力宝通过举办体育 赛事、明星代言等品牌推广活动，提 高了品牌的知名度和影响力。
03
失败案例分析
失败案例分析
• 健力宝在印度市场的失败：由于未能 准确把握印度消费者的口味偏好和市 场需求，健力宝在印度市场竞争中失 利。
健力宝的失败因素
• 市场竞争加剧：随着竞争对手的增加 ，健力宝面临了越来越激烈的竞争， 导致市场份额的下降。
• 品牌形象问题：在某些地区，健力宝 的品牌形象受到了质疑，消费者对其 产品的信任度下降。
• 营销策略不当：在一些市场中，健力 宝的营销策略没有取得预期的效果， 导致销售下滑。
02
成功案例分析
健力宝的成功因素
• 强大的品牌影响力：健力宝凭借独特的产 品和创新的营销策略，建立了强大的品牌 影响力。
• 多样化的产品线：公司不断扩展产品线， 推出适应不同市场需求的多样化产品，满 足消费者的各种口味偏好。
• 高质量的产品：健力宝一直致力于生产高 质量的饮料产品，通过不断提高品质标准 来赢得消费者的信任。
• 营销策略失误：健力宝曾在某些市场 推出一些不受欢迎的营销策略，导致 了品牌形象的受损。
• 健力宝在印度市场的失败原因
健力宝在印度市场的失败原因
• 未深入了解当地市场：健力宝在进入 印度市场时，对当地消费者的口味偏 好和文化差异了解不足，导致推出的 产品无法满足市场需求。
• 激烈的竞争：印度饮料市场竞争激烈 ，由于对竞争对手的不足够重视，健 力宝未能获得足够的市场份额。
成功案例分析
• 健力宝在中国市场的成功：通过对中国市场的深入了解，健力宝针对中国消费者的 口味偏好，推出了多种口味饮料，取得了巨大的成功。

做好产品定位，可以增强自身竞争优势，制定合适的企业战略，加快企业 发展。
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以上就是我们对于健力宝失败原因的简单分析，和 正确应对方法。
☆ 如果将来希望成为一名合格的企业管理者，那么我们在管理企业之前，应 该先学会管理自己。
①养成良好的个人修养，
②树立率先垂范的人格魅力，
③培养敢于创新的思维模式，
在政言政，但在中国现在的条件下，这是很难实现的。而我们需 要做到的就是亲近政府，远离政治。
“要比政府还要了解政府，才能善于和政府打交道。在政府面前， 我们始终扮演的是既聪明、又能干、更听话的角色。”-------严介和
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“我们一直在谈恋爱，但是我们不会结婚”。马云这样
形容政商关系。
“政商关系比在哈佛读博士后还要困难பைடு நூலகம்在中国尤其是民营企业能成功做 大太不容易了”。----王健林
④ 收购宝丰酒，进军白酒行业。白酒的销售渠道并不是饮料的销 售渠道，尽管在某些方面有所重合，但运作的模式却大相径庭。最 后只能惨淡收场。
⑤张海对足球俱乐部的投资，无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的 老品牌重新在市场上扶起来，市场上炒作的却是“第五季”、“爆 果汽”这样的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却根本 见不到宣传。
④练就沟通协作的过硬本领。
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张海的随意、年轻，使他在完全没有制定企业发展战略意识的前提
下，营销和渠道上出现失误决策。
18
解决办法
19
企业的多元化扩张：既要不断进行战略调整和业
务重组但又不偏离主营行业。
☆ 深圳市腾讯计算机系统有限公司： 从最初的通信服务与无线
寻呼，形成现在包括 即时通讯业务、网络媒体、无线互联网增值业 务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务在内的

产品升级
为了满足消费者对健康、天然、低糖等的需 求，健力宝需要对产品进行升级，开发出更 加健康、天然、低糖的饮料，并加强对产品
质量的控制，提高产品的口感和品质。
拓展新市场与渠道
拓展新市场
随着国内市场的逐渐饱和，健力宝需要拓展新的市场， 如海外市场和其他新兴市场，以增加销售额和市场份额 。
拓展新渠道
健力宝在品牌建设初期，成功地塑造了健康、活力的形象，赢得了消费者的喜爱。然而， 在后期，品牌维护不力，形象逐渐模糊，失去了消费者的信任。
深入探讨
品牌建设与维护对于企业长远发展至关重要。一个成功的品牌可以为企业带来稳定的消费 者群体和竞争优势。而忽视品牌维护则可能导致形象受损，进而失去市场份额。
企业持续创新与转型的必要性
渠道拓展与合作伙伴
渠道拓展
健力宝积极拓展销售渠道，从大型超市到小便利店，都能看到健力宝的产品，满足了消费者的购买需求。
合作伙伴
健力宝与各大零售商、经销商建立了紧密的合作关系，形成了庞大的销售网络，为品牌的成功打下了坚实的基础 。
03
健力宝的失败原因
市场竞争加剧
饮料市场竞争激烈
随着国内外饮料品牌的不断涌入，健力 宝在市场上面临着越来越多的竞争对手 。
1987年，健力宝成为国家体育 代表团指定饮料，并开始在全 国范围内销售。
02
健力宝的成功因素
产品质量与口感
产品质量
健力宝的饮料口感好，品质优良，符合消费者的口味和需求。
口感优势
健力宝的饮料口感清新、甜度适中，符合了当时消费者对健康、清新口感的追 求。
品牌形象与文化内涵
品牌形象
健力宝的品牌形象健康、向上，与消费者的价值观相符，赢得了消费者的信任和 喜爱。

《大败局》读后感（精选5篇）《大败局》读后感1吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，给人诸多启示。

近日读《大败局》第二部，笔记如下：案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。

他的失败缘于他的个性太强。

试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。

估计，企业早就转让给他了。

张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。

这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。

案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。

而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。

令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。

案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。

这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。

案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。

另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。

这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。

案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。

仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。

他的失败让人可叹可惜。

案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。

他的失败主要缘于他的性格。

健力宝失败的原因张海入主健力宝后，创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，由其所带动了销售高潮。

殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。

失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。

对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。

只是因为此前与体育结下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。

但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。

”———因此，张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。

但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。

毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力宝的。

可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。

一、概念之败：炒作谋杀了功能诉求放弃了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功。

张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概念营销”。

但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。

最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵。

张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。

再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。

• 2002年5月，真正的买家才终于暴露 出来，买家为一位自然人股东和一 位法人股东，即张海和武汉正天科 技投资有限公司（后更名为三水正 天科技投资有限公司）。
祝维沙
30%
叶红汉
30% 武汉正天科技 投资有限公司 90%
张 海
40%
张
海
10%
香港顺明企业有限公司
15%
澳门南粤集团有限公司
10%
广东健力宝集团
产 品 销 售 额
推出期
成长期
成熟期
衰退期Βιβλιοθήκη 无利或亏损产品利润
无利或亏损
于是，三水市政府决心对健力宝 进行所有制改革。方法是出售股 权，希望借此提高生产效率。因 为健力宝的盈利，就意味着市政 府的财政收入有了保障。
各方反应
• 在三水市政府有意改制的消息传出后， 多方表示出极大的收购欲望： 1. 当时的健力宝管理层； 2. 新加坡第一食品公司； 3. 浙江国际信托投资公司。
从1997年开始走下坡路
• 健力宝的年销售量从1995年的70吨降至 2001年的50吨。年销售额由60亿元跌至 20亿元。 • 原因之一：百事可乐和可口可乐进入中 国市场，使饮料市场的竞争加剧。 • 原因之二：健力宝的生产基地只集中于 三水市，物流效率低，导致成本提高和 利润降低。
改制风波下的品牌之殇
广东健力宝饮料 厂(三水市政府 全资拥有)75%
2002年改制成功，由国 有体制变为民营体制。
改制前在创始人李经纬的带领下， 18年仅饮料产品的生产总量就达 584 万吨，实现工业总产值 429亿元。销 售收入 361亿元，并创造利税 40.6 亿 元，约占三水市当地财政收入的一 半。成为三水市独一无二的支柱型 国有企业。

健力宝的盛衰“健力宝”是一个家喻户晓的品牌，它曾在1984年第23届洛杉矶奥运会上一鸣惊人，被日本的《东京新闻》称为“中国魔水”，堪称当时中国饮料业的第一品牌。

特别是在可口可乐、百事可乐的重压下仍能高速成长，不能不让人们把它与“乐凯”、“燕京啤酒”等联系到一起，看成是民族品牌的一面旗帜。

然而风流总被雨打风吹去。

2001年11月23日，广东一家地方媒体的一篇题为《健力宝降旗》的文章披露了健力宝的困境与尴尬：因资金紧张、决策失误，健力宝将被外资收购!接下来的日子里，沉寂了几年的健力宝一下子又成了媒体的焦点。

先是创始人李经纬“实话实说”：健力宝没有企业竞争力；后是收购结果大出所料：收购方由预料的外资方突变为浙江省国际信托投资公司，其代理人大谈健力宝振兴之道；接下来，再起波澜：浙江省国际信托投资公司总裁公开声称是受托收购；再往后，就是难解的谜团和无尽的猜测。

但拨开媒体的炒作和当事人的掩饰，我们不得不面对一个事实：此时的健力宝已非彼时的健力宝，耀眼的光环已不复存在，健力宝衰落了!在我国刚刚踏人世贸组织的大门，还在谈论“狼”的凶残的时候，一个民族企业的神话就破灭了。

人们不禁要问：健力宝怎么了?任何一个企业都是在一定的社会经济环境、市场状况、行业背景下生存发展起来的。

要想分析健力宝这棵企业之树，必先观察中国饮料行业之林。

饮料行业的发展、消费量的变化是与人民生活水平的提高休戚相关的。

据统计，1980年以前，全国软饮料产量不足30万吨，而随着改革开放、经济繁荣，1996年已达到890万吨。

其中特别是1991年到1995年间，平均增长率高达66％，这使得软饮料行业当时成为我国食品工业中发展最快的行业之一。

同时，进入80年代，我国正在渐渐兴起“体育热”。

而当时中国运动员能喝的饮料用一句当时流行的顺口溜来概括就是：“茶水、汽水、橘子水，酸梅精冲白开水”，而在国外运动型饮料早在六七十年代就产生了。

一到国际比赛，中国健儿们的脸面就像手里端着的酸梅汤，土得掉渣儿。

体制之败
内部管理体制落后
营销模式滞后
国有企业，不可能像私企那样 自由选择员工，导致人才缺乏
代销制，总部与代理商直接联 系，浪费人力、物力、财力， 而且销售体系异常混乱。
只见广告，不见产品
投资之败:抽调主业资金过于草率
• 张海在健力宝的外围投资全盘皆输 • 另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“张海只是 擅长于资本运作的操手，他对资本的认识还来自于大量的 所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还 称不上高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化 工。”
健力宝小知识
诞生于1984年，含有“健康、 活力”的保健意义 中国第一个碱性电解质饮 料和第一款运动饮料 与体育结缘，赞助体育赛 事是健力宝作为运动饮料 特性的集中表现。 目标消费群：充满活力的 年轻人群 特点：不是碳酸饮料，是 运动饮料
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二、健力宝发展历程
• 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会 ，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”； • 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴 饮料 ； • 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； • 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； • 1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼； • 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选 饮料；
企业体制 和经营体 制的转变
强烈的宣 传意识和 竞争意识
领导层的 努力
（1）领导层的努力
• 1.产品因素：推出非凡的产品— —运动饮料 • 2.营销手段——非凡的体育营销 • 健力宝，把企业的营销与国家 的进步紧紧地结合在一起，从 而使自己成为一种民族情感的 象征，这就是健力宝最主要的 成功因素。 • 3.领导层的胆识和敏锐的市场意 识； • 创始人李经纬敏锐的市场嗅觉 和卓越的创新能力

不过，“资本玩家阴影”犹在，三水区政府对这个“半路杀出来”的据称“怀揣两亿”的李志达，条件反射般地投了极度不信任票。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府不惜以小股东的身份动用权力，查封公司账户，将李志达一班人马“驱逐出境”，并于12月7日，紧急召开“复产大会”。3天后，由三水区政府出资100万元注册的国有独资贸易公司——健力宝贸易公司成立。
改制，成了健力宝的出路。
张海时代：
改制风波下的品牌之殇
2002年的第一场雪并没有给健力宝带来好兆头。这年，迫于无奈的健力宝进行改制，谁曾想，改制让衰弱的健力宝又栽进一道坎里。
2001年6月，由原三水市政府办公室、国资办、体改办、工业局负责人和健力宝两位副总组成的改制六人小组诞生。他们的首要任务就是按健力宝4.5亿的资产评估价，以半公开的方式“招商”。
接下来的健力宝，陷入了前所未有的混乱时期。工厂停产，政企官司，经销商逼宫，健力宝陷入最低谷。2004年的健力宝，号称47亿元总资产，但实际负债近30亿元，其中短期债务15亿元，资产负债率达到70%，且资产水分很大。如对外公布2003年的销售额为28亿元，实际上却不足20亿元，除去应付账款，健力宝集团甚至已经资不抵债。
※有点像巨人集团，总想着盖高楼干嘛呢？冒这么大险，是心理需求还是确实想赚房地产的钱呢？‘两乐’夹击之下，把有限的资金和精力分流到38层的大楼上，的确不太明智。苏宁，也面临这个问题，苏宁置业的房地产业务是不是可以缓一缓呢？
终于，在2001年，健力宝的“好日子”过到了头。健力宝销量直线下滑，员工工资发不出，银行上门催债，健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨飘摇”。
需要注意的是，一个因“北京亚运会”而崛起，随后又经历了大起大落的健力宝，25年后会以什么姿态回归？会借2010年广州亚运会再掀“魔水旋风”吗？

广东健力宝公司一、健力宝的成长历程从宏观角度来看健力宝的成长大致可以概括为两个“一”，即以张海收购企业为风水岭，前半部分是“一帆风顺”，后半部分是“一波三折”。

它在上世纪末期曾经轰轰烈烈、盛极一时，新世纪初又突然销声匿迹、不为人知。

这不禁使得每个以民族品牌为骄傲的国人扼腕叹息。

1984年，健力宝诞生于中国三水成为中国民族运动饮料的奠基者！由此在民族运动饮料历史上写下了浓墨重彩的一笔！上世纪80年代初，中国广东体育科学研究所发明出一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的促超量恢复合剂用以消除运动性疲劳。

后来时任三水酒厂厂长的李经纬得知此消息后，动员各方面力量，在不懈的努力下，于1984年，开发出来一种橙黄色的可口饮料，渗透着运动基因的健力宝能量配方也随之横空出世。

与碳酸饮料的本质区别是——健力宝的问世填补了国内含碱性电解质运动饮料的产品空白，含气是它为优化口感而特设的表现形式。

生于1984年的健力宝喜逢第23届洛杉矶奥运会这一体育盛事，在深圳百事可乐公司代工下，第一批易拉罐装健力宝面世。

凭借精良的包装、无可挑剔的口感及功能，健力宝披荆斩棘成为中国奥运代表团首选饮料，伴随中国体育代表团参加第23届美国洛杉矶奥运会。

在这届奥运会上，中国奥运代表团凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌，位居第四。

奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了不可想象的关注。

国内外媒体争相报道，健力宝也借此之机大作宣传，被誉为“中国魔水”的健力宝正式发展成为“民族饮料第一品牌”。

健力宝还被指定为人民大会堂国宴饮料，并曾连续十年被评为“最受消费者欢迎的饮料”。

问世至今，健力宝创造的“中国之最”达60项之多。

在国人心中享有极高的知名度和美誉度。

1987年，广东健力宝有限公司成立。

健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。

1991年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。

健力宝为什么有段时间消失了
健力宝有段时间消失了是因为销售量不好以及利润低。

健力宝的创始人在创造了健力宝品牌之后，将很大一部分股权卖给了政府，一举打开了全国市场，健力宝最鼎时，年销量是全国排名第二“哇哈哈”的两倍。

但是后来，李经纬一贯的我行我素，也导致了健力宝的衰败，由于健力宝的固步自封，它的销量开始下降，政府在数次会议后决定，拍卖出健力宝的全部股份。

就这样李经纬一下失去了健力宝的控制权，从此健力宝的衰落更加不可挽回。

它的价格昂贵，利润却很低，导致许多厂家都不愿意销售健力宝，曾经的冠军就这样跌下了神坛。

健⼒宝是如何衰败的？衰败的幕后发⽣了什么？健⼒宝于1984年诞⽣，经过创始⼈李经纬⼀系列⾼明的体育营销之后，健⼒宝成为当时饮料市场的领头⽺。

到1997年，健⼒宝发展到⿍盛时期，在产量、总产值、销售收⼊和税利四项均排名中国饮料⾏业第⼀，集团年销售额超过50亿元，⽽在当时，娃哈哈的销售额还不及健⼒宝⼀半。

据说，在最紧俏的时候，三⽔到处是全国各地前来拉货的卡车，有时⼀车⽪健⼒宝的批条甚⾄被炒到2万元。

可是辉煌来得快去得也快。

随着可⼝可乐与百事可乐“两乐”相继进⼊中国市场，以及新进国产饮料不断涌现，健⼒宝的上升势头开始放缓。

1997年起，尽管每年⼴告费仍在亿元之巨，健⼒宝销售增势出现停滞。

1999年起，产销下滑速度加快，健⼒宝内部多年累积的体制及管理问题也⽇益突出。

现在看来，健⼒宝衰败的原因有三：改制困局、管理混乱、盲⽬多元化。

改制困局1997 年⼴州健⼒宝⼤厦落成。

作为地⽅最⼤的财政收⼊来源，健⼒宝⼤厦的建设并没有三⽔市政府的批准，政府怀疑健⼒宝有迁出的想法。

1997 年，H 股上市、管理层购买股份被三⽔市政府否决。

1998 年政府收紧健⼒宝资⾦管理权。

1999 年，三⽔市政府换届，⼀批与李经纬熟悉的⽼官员退休。

管理团队提出4.5 亿元MBO ⽅案被三⽔市政府否决。

2002 年，三⽔市政府向浙江国投转让健⼒宝75%的股权，作价3.38 亿元。

健⼒宝进⼊张海时代。

2004 年，北京汇中天恒受让张海、祝维沙和叶红汉股权，间接持有91.1%股权。

政府查封公司账户，成⽴健⼒宝贸易公司。

2005 年10 ⽉，统⼀集团收购健⼒宝贸易公司，获得健⼒宝品牌。

2002 年李经纬⼈⼤代表职务被免。

2011 年⼴东省佛⼭法院判定李经纬贪污，有期徒刑15 年、并没收个⼈财产15 万元。

管理混乱健⼒宝由李经纬⼀⼿创⽴，长期以来李经纬集董事长与总经理于⼀⾝。

敏锐的头脑和良好的市场感觉给这个企业在发展初期带来巨⼤的好处。

成也萧何、败也萧何。