读丰田改善力读后感

《丰田模式》实践手册篇读后感《〈丰田模式〉实践手册篇读后感》读完《丰田模式》的实践手册篇，我感觉收获满满，就像打开了一扇通往高效生产和卓越管理的大门。

读到关于丰田的持续改进理念那部分时，这让我想起我以前工作的小团队。

我们总是按照一贯的方式做事，从没有人想过怎么能让流程更优化。

而丰田竟然把持续改进融入到每一天的工作中，每个员工都在思考如何让自己手头的工作做得更好。

比如丰田员工会对生产线的布局不断地微调整，哪怕可能只是节省了几秒钟的操作时间。

这特别触动我的是，这种小改进积少成多就会带来巨大的效益。

我原以为大变革才是推动企业进步的关键，然而丰田模式告诉我小步快跑式的持续改进更加可行。

还有丰田非常重视尊重员工这一点。

我觉得作者想表达的是只有当员工感受到被尊重，他们才会真正发挥自己的主观能动性。

我记得书中提到丰田的管理者会认真倾听一线员工的意见，被重视让员工愿意积极参与到改善工作中。

这与我听过的一些企业情况截然不同，有些公司的基层员工提出建议时被忽视甚至遭到嘲笑。

当时我读到这里我就在想，如果我是丰田的员工，我肯定也会充满干劲。

在轮替岗位那部分内容，我一开始不太理解。

丰田模式下让员工轮替各个岗位工作，我之前认为这会增加员工适应岗位的成本。

后来我明白了这样做虽然短期内好像增加了工作量和难度，但是长期来说，员工能够对整个生产流程有更全面的理解，而且当某个岗位临时缺人时，他们可以迅速补上。

从这本书的实践手册中，我看到很多未来可以启发自己工作和思考模式的部分。

在以后的工作或者项目里，我也想尝试从小的改进开始。

比如优化文档整理流程，每次不需要做翻天覆地的变化，哪怕只是改变一下文件分类的方式。

并且在对待团队成员时要更加尊重他们的意见，无论是谁提出的建议都用心对待。

这就是《丰田模式》实践手册篇带给我的思考。

丰田模式原则三读后感丰田模式是全球知名的企业管理模式之一，其核心原则被广泛运用于各行各业。

其中，原则三“把困难视为改善的机会”给我留下了深刻的印象。

这一原则强调了面对困难时的积极态度和应对策略，展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步。

首先，这一原则体现了丰田对困难和挑战的积极态度。

在丰田模式下，困难和挑战并不仅仅是需要解决的问题，更是推动企业持续改进和发展的契机。

这种积极的视角在面对问题和困难时提供了新的解决思路，同时也为企业提供了持续改进的空间和动力。

无论是在生产线上还是日常工作中，我们经常会遇到各种预料之外的问题和困难，如果我们能够用积极的态度去面对和解决这些问题，就能够不断提升我们的工作能力和效率。

其次，这一原则展示了丰田企业文化中的持续改进精神。

在丰田，持续改进是一种信仰，也是一种工作方法。

通过不断地寻找问题、分析问题、解决问题，企业能够不断提升自身的竞争力和适应能力。

这种持续改进的精神不仅适用于企业运营，同样也适用于个人发展。

无论是在学习、工作还是生活中，我们都需要保持持续改进的态度，不断学习新知识、掌握新技能、提高自己的综合素质。

只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

最后，这一原则也提醒我们在面对困难时要保持冷静和理智。

在工作中，我们经常会遇到各种问题和挑战，有时候这些问题会让我们感到焦虑和压力。

但是，如果我们能够用冷静和理智的态度去面对这些问题，就能够更好地分析问题、找到解决问题的方法。

同时，这种冷静和理智的态度也能够让我们更好地与同事、领导进行沟通和协作，提高团队的凝聚力和工作效率。

总之，丰田模式原则三让我深刻体会到了面对困难时的积极态度和应对策略。

这一原则不仅展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步，也为我们提供了在工作中应对困难和挑战的方法和思路。

通过积极的态度、持续改进的精神以及冷静和理智的应对策略，我们能够更好地应对工作中的各种问题和挑战，提高自己的综合素质和工作效率。

改善力是一切工作的基础读后感1300字这本书中给我们介绍了多种工作方法，其中改善力就是其中的一个在工作中，我们的思维不能僵化，要时刻提升自己的效率，下面是我带来的改善力是一切工作的基础读后感1300字，快来看一看吧。

丰田工作法之精髓有很多，“改善力”亦是重中之重。

正如前丰田汽车会会长说：思维不能僵化，也正是诠释了“改善力”的真意。

一、何谓改善即指人在工作中消除浪费、提高效率，是每天应该坚持实践的行为。

改善不是强制乏味的事，它是一件乐事，是对工作者有益且有利的事。

二、如何找到改善的钱索，如何改善?学习丰田工作法后，你就会发现其实改善的线系随处可见。

对于习惯性的工作，你如果站在多个角度观察，就会发现其实有很多需改善的地方，因为改善目的就是为了消除浪费，我们日常的工作其实也可以像丰田公司的员工一样，将工作分为“正式工作”和“附属工作”，为了完成一件工作而进行的准备即可以被理解为“附属工作”，这个过程中难免会有浪费，我们可以通过客观的审视，从中找出浪费再进行改善。

三、可以借助持珠方法进行改善正如丰田总结的“七种浪费”，过度生产、等待、搬运、加工、库存、动作、残次品，这七种浪费都是我们日常工作最易遇到的，当然还有很多，但只要我们能分辨出这些浪费，并且借助它们来进行改善，工作中浪费就会消除很多；再就是细分工作，将问题分小节，如我们电力行业，我们水处理车间阳床产水钠离子偏高，我们找原因可以定性为再生不彻底，细分可认为反洗不清、时间不够等，再细分还有很多细节，这样分析问题，我们就更容易发现改善问题的线索，从而进行更有效的改善。

四、改善的真正意义许多人对改善持厌烦的态度，包括我们身边的很多同事，因为他们认为这将打破他们原有的习惯方式，会很麻烦，但其实改善的真正的意义在于让我们“轻松”。

正如你每天干的一件工作：分析水样、每两小时取样分析一次，但等待水样时间就有10分钟。

假如你同样的水样瓶备两份，等下次去时水样就已接好，你每次就能节省10分钟，你可以用节约的时间干其他工作，只要你切实进行，你就会发现，正是“懒“的心态让我们找到了问题的线索，也正是这样让我们轻松达到了目的，这正是改善的意义。

读《丰田工作法》之问题解决力的感悟读《丰田工作法》之"问题解决力"的感悟读《丰田工作法》之"问题解决力"的感悟"问题解决力"就是解决问题的能力，而丰田将"问题"定义为"应有状态"与"现状"之间的差异。

换言之，没有达到现时点最优的方法和条件，工作者应以此来展开工作，即没有达到既定标准，这就是一个必须解决的问题。

在我们的工作中，要求一天完成的检修工作却没有完成，而耽误了其它计划工作，这个问题就必须解决，否则便将影响整体工作的正常运转。

通过反复的阅读学习《丰田工作法》，我们了解了丰田对于"问题"这一概念的深刻阐释。

虽然当今时代自动化代替了很多东西，但解决问题的能力是无法完全被取代的。

同时，这也是每一个职场人都应具备的重要能力。

丰田之所以在世界汽车企业中名列前茅，这与他预见性的视角有很大关系。

丰田不仅超前制定了未来几年的计划，更在于能洞察世界形势的动向，这一点值得每个企业、每个人学习。

如我们电力行业，从之前以煤为生产原料发电，发展到水力、风力、余能尾气及太阳能发电等。

这都是这个行业预见性所推动的结果，丰田称之为"解决未来指向型问题",并提出解决问题的"8个步骤",其中尤为重要的是"明确问题"和"把握现状".解决问题的目的是由问题的内容来决定的，这就要求我们必须先找到问题产生的根源，根据"数字"等数据来选择问题、采取对策和解决问题。

以本车间工作为例，其他班组再生后制水量可达到700-800吨，而我们的用水量只有500吨，这之间的差异就是问题，我们就可以用丰田"发现问题的8个视角"找出问题的症结所在，采取相应的对策一一化解。

这个方法对于任何工作来说都是相通的。

丰田模式卓越的作业流程读后感一、初读之感。

1.2 书里介绍的丰田作业流程，一开始就给我一种非常严谨的感觉。

每一个环节都像是精心打磨的齿轮，环环相扣，不容有丝毫差错。

这就好比一场精彩的交响乐演奏，每个乐手都必须在正确的时间奏响正确的音符，这样才能演奏出美妙的乐章。

二、深入理解。

2.1 丰田模式中的持续改善理念真的让我大为赞叹。

这可不是一句空话，而是实实在在地融入到企业的血液当中。

就像一个人想要减肥，不是说减一天歇三天，而是每天都坚持锻炼一点点，控制饮食一点点，时间长了就能看到显著的效果。

丰田也是这样，每天都在找问题，想办法改进，哪怕是很微小的改进，积少成多那也是不得了的成就。

2.2 尊重员工这一点也是丰田模式的一大亮点。

在很多企业里，员工可能就是个干活的“小喽啰”，但在丰田可不是。

他们把员工当成企业的宝贝，员工的想法和建议那都是宝贝疙瘩。

这就好比是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，员工们都积极参与到企业的建设当中，那企业能不蒸蒸日上吗？2.3 丰田对质量的把控那简直可以说是吹毛求疵。

我觉得这是一种非常值得钦佩的态度。

质量就是企业的生命线，丰田把这条线守得死死的。

他们就像一个经验丰富的老工匠，对待自己的作品一丝不苟，容不得半点瑕疵。

哪怕是一个小小的螺丝拧得不对劲儿，都得返工重来。

三、对自身的启发。

3.1 读了这本书之后，我就想啊，我们自己的企业或者工作能不能借鉴丰田模式呢？那当然是能的。

我们也得有那种持续改善的决心，不能总是满足于现状。

每天都得琢磨琢磨，哪里还能做得更好，就像每天照镜子看看自己脸上哪里还能再拾掇拾掇一样。

3.2 还有就是要更加重视员工的力量。

不能老是高高在上地指挥，要听听员工的心里话。

说不定他们的一个小想法就能给企业带来大改变呢。

就像一颗小种子，看着不起眼，说不定就能长成参天大树。

我们得像丰田那样，把员工的智慧充分挖掘出来，让大家都为了一个共同的目标努力奋斗，那我们也能打造出属于自己的卓越作业流程。

读丰田管理模式有感读丰田管理模式有感篇1一、对丰田管理模式的理解我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。

要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。

而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。

所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。

要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

五、对部门发展的思考：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。

这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

习惯成就事业——读“为什么是丰田”有感在散热器事业部领导的总体安排下，事业部各个部门主任，在业余时间坚持企业管理知识和管理理念的学习和培训。

近期，学习了《为什么是丰田，成为第一的方法和7个习惯》，该书分为上篇：称为第一的改善方法，下篇：最强丰田的七个习惯。

该书每个章节和重点内容的标题简洁、明确、富有深刻含义。

通过阅读这本书，我感受到“系统能力”在丰田被发挥到了极致。

“没有问题，大家一起找问题”，“让动脑筋成为一种嗜好”，“追求成长更胜于成功”，“动手早比动手快更具竞争力”，“从心底相信大家的力量”，这些我们现在经常挂在口边，被认为作为现代企业管理思想中管理沟通、管理理念标语性的话语，几乎成为丰田企业几十年上下奉行的圣经。

丰田的“系统能力”透过七个习惯和工作改进方法等感性化的描述展现出来，已经超越了丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）的范畴，更多地体现了丰田之所以成为丰田的企业价值观。

这种价值观，已成为丰田永不止步的革新与改善的动力源泉。

这种TPS体系，也已成为工业文明时代最具创新价值的管理模式，是丰田的核心竞争力所在，成为全球最具独特管理模式，而对于我们的企业如何培养出这样一种系统能力，丰田的这些朴素的价值观尤为值得借鉴。

启源公司致力于长期发展长大，规模的增长、多元化的生产，目的在于提升公司的可持续发展能力和市场变化的抗风险能力，这两种能力的提升，要求公司面对市场具有独特的优势的核心竞争力，同时，将企业内部每个层级上的人都能调动出最大的能动性来，像丰田一样形成一个制度性的系统能力，能够把分散的资源和信息集中起来，服务于一个统一的企业目标。

像中国其它企业一样，启源公司近几年来成就了一个经济持续增长的奇迹，其中最重要的方面就是企业规模的持续增长。

源于国际、国内经济形势持续良好，公司管理层敏锐判断和正确决策、员工工作团结、合作、奋进，公司产品不断研发、改进、创新、垄断，以及公司经营所形成和培育起来的市场定位、销售渠道、销售模式的基础之上。

丰田模式实践手册篇读后感《读〈丰田模式实践手册〉有感》读完《丰田模式实践手册》，真是收益颇丰。

读到书中对丰田管理中尊重员工部分时，我感觉这是丰田模式非常独特且高明的一点。

作者提到丰田会充分发掘员工的智慧，鼓励员工提出改善意见。

这让我想起我之前工作的公司，那里的管理层往往都是下达指令，员工只负责执行，很少有机会去提出自己的想法，对比起来真是差别巨大。

丰田的这种尊重员工的理念不只是口号，它实实在在地体现在流程之中。

例如那些可视化的管理板，员工可以清楚看到工作流程、生产状况等，这意味着他们也是所有环节的知情者，也是有权力去做出改善行动的参与者。

特别触动我的是丰田关于杜绝浪费的理念。

丰田强调从生产的各个环节中去找寻浪费，并消除它们，像等待的时间，过量生产等。

以前我对于生产中的浪费没有这么清晰的概念，总觉得只要能做出产品来就好。

后来我明白了这种点滴之处的浪费积攒起来是非常惊人的损失。

就像去超市购物，如果每种商品都多拿一点，自己觉得没什么，但对于超市来说，过量的库存导致存储成本上升等一系列问题就如同企业的过量生产一般。

在质量把控方面，丰田做到了近乎极致。

丰田认为质量不是检验出来的，而是在生产过程中做出来的。

我觉得作者想表达的是如果等到最后才去检验质量，那么一旦发现问题所付出的代价会极高，先是返工成本，然后还可能耽误交付等。

从这本书里我能看出丰田通过各种方式，比如精益生产中的小批量生产与及时化生产，来确保每一个环节的质量。

对了还想说，丰田模式里的标准化作业部分看起来似乎很刻板，但其实是有很大灵活性的，因为它依然鼓励员工在标准的基础上进行改善。

这本手册让我汲取了很多管理方面的知识，对我自己未来可能涉及到的项目管理等工作有很大启发。

我也明白了真正优秀的企业管理模式是全方位的，每个细节都值得玩味。

《丰田(fēnɡ tián)工作法》读后感五篇丰田工作法读后感【篇一】一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。

这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么(zěn me)运用，可谓有理论、有指导。

本书从丰田最重要(zhòngyào)的工作哲学、丰田工作中的“5s〞管理(guǎnlǐ)、“改善力〞是一切(yīqiè)工作的根底、战无不胜的“问题解决力〞、就算只有一个部下也要发挥“领导力〞、让生产效率提高一倍的“交流法〞、能够立刻取得成果的“执行力〞七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。

“错不在人，在于制度〞给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样〞，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。

前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。

这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。

当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决方法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担忧将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。

这与书中“在自己的能力范围内解决真因〞的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。

“没有问题就是最大的问题〞给予了我很大的鼓励和改变。

原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。

读《为什么是丰田》有感按照管理部中心组的活动要求，最近我抱着学习的态度看了《为什么是丰田》一书。

读这本书的期间，正逢“丰田召回事件”在全球范围内掀起一阵波澜，这也进一步激发了我想要了解“丰田”的兴趣。

在拜读此书的过程中，我从“标杆管理”、“下工序即是顾客”等方面看到了与我们的管理相像的因素，但更多是通过对比“丰田”，感觉到我们在管理意识方面存在的差距，下面我主要谈以下两个方面的感受：一、管理要重视员工的认同书中围绕改善方法介绍了多项代代相传的“丰田方式”，其中使我感触最深的就是多次提到在推行各类改善的过程中“改善小组”要耐心向员工进行解释、努力获得员工的理解，在员工认同的基础上实施改善。

书中提到，“改善就是要改变习惯做法、这原本就是一件很不容易的事。

”，而管理也是对员工行为的一种规范，在实施管理的过程中难免会与员工的自身习惯发生矛盾，因此能否获得员工的认同就直接影响了管理活动的效果。

我们目前的管理，在实施管理活动时至上而下，层层下达、逐级落实，基层员工作为最终的管理活动参与者大多对管理的初衷及目的了解不多，而在实施管理的过程中我们经常容易忽视员工的认同感，在某些方面造成了管理主要靠“压”的局面，员工的不理解、不认同以及被动配合的态度直接导致很多管理活动只能在很短的一段时间里体现出相应作用，无法持之以恒变形成长效。

在这一问题上，我认为要提高员工对管理的认同就要从广大管理者自身出发。

首先，对于任何管理活动都必须坚持做到“自己先行动起来”，通过思想上的重视以及行动上的实践让你的员工知道你有多认真；其次，“要化解抵抗必须先了解抵抗”，所以在实施管理时要多听取员工的反应与意见，及时掌握管理活动推行过程中的“矛盾点”，采取相应的措施予以“化解”，努力获得员工对管理活动的认同；最后，必须要有“克服一切做到底的强烈意志”，许多管理活动半途而废都是因为管理的实施者中途失去了热情，因此在管理活动尚未彻底改变员工的行为习惯前，必须做到“坚持”二字，坚持管理的初衷与目的不动摇、坚持落实管理的具体要求不松懈，以确保管理活动达到最终目的。