丰田模式领导力读后感共50页

丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。

丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。

我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。

实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。

最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。

所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。

而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。

例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

【篇二：《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。

近日，我有幸参加了日本丰田公司的培训课程，这次培训让我受益匪浅。

通过深入了解丰田的生产管理模式和人才培养理念，我对丰田的精益生产有了更加深刻的认识，同时也对自身的工作有了新的思考和启发。

首先，丰田的精益生产给我留下了深刻的印象。

丰田的精益生产理念源于对客户需求的精准把握，通过不断优化生产流程，减少浪费，提高效率。

在培训过程中，我了解到丰田在生产管理方面遵循的五大原则：准时化、自动化、标准化、清洁化、持续改进。

这些原则贯穿于丰田的生产全过程，使丰田的产品质量始终保持在国际领先水平。

在培训中，我还参观了丰田的整车工厂，实地感受到了丰田精益生产的魅力。

工厂内，生产线上的工人分工明确，操作熟练，每个环节都紧密衔接，高效有序。

在参观过程中，我深刻体会到了丰田对细节的极致追求，以及员工对工作的敬业精神。

其次，丰田的人才培养理念也让我深受启发。

丰田公司认为，加强对员工的培训是给员工创造不断提升自己的机会，也是一种激励。

新员工进入公司后，丰田会进行新员工培训，内容包括丰田理念、历史以及基本常识。

在培训过程中，丰田注重培养员工的团队协作能力和创新精神，使员工在工作中能够发挥出最大的潜力。

在培训课程中，我还学习了丰田的“5S”管理方法，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。

这种方法旨在提高员工的工作环境，使员工养成良好的工作习惯，从而提高工作效率。

通过学习，我意识到，一个优秀的企业不仅仅是产品优秀，更在于其员工素质的提升。

此外，丰田的“全员生产维护（TPM）”理念也给我留下了深刻印象。

丰田认为，生产维护不仅仅是设备维护，更是全员参与的过程。

通过全员参与，可以及时发现并解决问题，从而提高生产效率，降低成本。

总之，这次日本丰田培训让我对丰田的精益生产有了更加深入的了解，同时也让我认识到了自身在工作和生活中的不足。

在今后的工作中，我将借鉴丰田的先进理念，努力提高自己的工作效率，为企业的发展贡献自己的力量。

同时，我也将把在丰田培训中学到的知识分享给身边的同事，共同提高我们的团队素质。

学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。

始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。

丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。

在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。

同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。

而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。

首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。

尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。

其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。

三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。

正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。

丰田管理模式读后感我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改良和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。

要真正能到达杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，发动全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，到达提高生产效率的目的。

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员.工.的操作技能才可实现。

而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“白动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。

所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能到达“自动化”。

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位.的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、白动化及杜绝浪费提高生产效率的根底。

要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的时机，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改良、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改良就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。

这样才能激发工.人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产方案要尽可能的细致和科学。

因为粗放的方案，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的方案还需要在下达方案的先期进展细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的方案，防止不需要的零什堆满现场的弊端。

丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。

了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。

企业理念的使命是所有其他原则的基石。

2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。

首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。

尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。

再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。

3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。

按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。

材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。

4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。

杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。

避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。

让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。

同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。

如汽车生产线的“安东”系统。

6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。

某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。

7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。

利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。

丰田模式学习心得通过丰田模式学习，不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。

这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。

下面是店铺为大家收集整理的丰田模式学习心得，欢迎大家阅读。

丰田模式学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。

通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。

整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。

通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。

下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。

建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。

可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。

这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。

结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。

丰田学习心得（通用3篇）丰田学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。

通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。

整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。

通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。

下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。

建议被采纳的，每条奖励建议人500-20xx00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。

可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句：“好产品好主意”。

这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。

结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。

丰田管理学习心得（精选17篇）丰田管理学习心得篇11、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，员工就会失去自主与独立工作的能力。

管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。

2、中国管理模式的出路在于针对不同的文化建立起相应的管理模式，做一件事情就是改变一个人，要把良心越变越好，我们就需要在组织体系里面建立良知系统。

3、员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉!应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得的经验。

4、丰田生产方式的核心是改善。

管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。

营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。

5、丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。

6、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。

做客户最喜欢的一流产品。

7、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。

不要把管理粗放归于员工素质低，如何让你在员工培育上所花出去的时间和精力获得回报，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

8、员工是流程的主人，流程应当由员工做，面对经济危机紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力!9、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。

10、定单生产，零库存管理。

核心竞争力就是企业为客户创造独特价值的团队执行力!11、有了订单，才有看板，有了看板，才有从制造商到部件厂，到协作厂之间的无缝看板联结。

丰田管理学习心得日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。

这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。

”实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。

不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。

软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。

它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。

通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。

它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。

可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。

我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。

在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。

所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。

这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。

因为湿件的定位决定行为的定位。

制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。

制度体系能力是精益管理成效的保证。

组织是一个有共同目标的一群人。

读丰田管理模式有感读丰田管理模式有感篇1一、对丰田管理模式的理解我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。

要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。

而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。

所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。

要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

五、对部门发展的思考：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。

这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。

丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。

我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。

实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。

最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。

所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。

而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。

例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

【篇二：tps《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。

丰田管理学习心得（通用19篇）丰田管理学习心得篇1日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。

这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。

”实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。

不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。

软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。

它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。

通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。

它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。

可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。

我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。

在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。

所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。

这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。

因为湿件的定位决定行为的定位。

制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。

制度体系能力是精益管理成效的保证。

丰田套路转变我们对领导力与管理的认知读后感
《丰田套路转变我们对领导力与管理的认知读后感》这篇文章让我深有感触。

作者通过介绍丰田公司的管理模式和哲学，揭示了其成功的秘诀，也给我们带来了对领导力和管理的新认识。

在丰田公司的管理模式中，每个员工都被赋予了管理的职责和能力，企业文化强调团队合作和持续改进。

这种管理模式是基于对员工的信任和尊重，而不是强制性的控制和监督。

这种管理模式被称为“丰田套路”，它让员工在工作中拥有更多的自主权和主动性，从而创造出更高的价值。

这种管理模式的成功来自于对人的关注，这也是丰田公司的管理哲学所强调的。

丰田公司相信，员工是最重要的资源，而领导者的职责就是为员工提供一个良好的工作环境和培训机会，从而激发员工的潜力和创造力。

一位优秀的领导者不是强制性地指挥下属，而是通过赋予员工更多的自主权和责任，并提供支持和指导，以帮助他们在工作中取得更好的成果。

读完这篇文章后，我深刻地认识到，领导力和管理不仅仅是控制和监督，更是关注员工的需求和潜力，通过赋予员工更多的自主权和责任，激发他们的积极性和创造力。

只有在这种基于信任和尊重的管理模式下，企业才能实现真正的成功。

丰田公司的管理哲学和套路给我们带来了启示，也提醒我们要反思自己的领导力和管理方式，以期在工作中取得更好的成果。

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丰田模式原则三读后感【最新版3篇】目录（篇1）1.丰田模式原则三的主要内容2.丰田模式原则三的重要性和应用场景3.如何通过学习和实践丰田模式原则三，提高企业的竞争力和生产效率正文（篇1）丰田模式原则三是一份非常实用的原则，它强调了团队合作和沟通的重要性。

这个原则可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提高客户满意度。

首先，丰田模式原则三强调了团队合作的重要性。

在一个企业中，团队合作是非常重要的，因为只有团队合作才能完成复杂的任务。

如果员工之间缺乏沟通和合作，就会导致生产效率低下，浪费时间和资源。

因此，丰田模式原则三强调了团队合作的重要性，并为企业提供了一个实用的框架，帮助企业实现更好的团队合作。

其次，丰田模式原则三强调了沟通的重要性。

在一个企业中，沟通是非常重要的，因为只有沟通才能让员工更好地了解彼此的工作和目标。

如果员工之间缺乏沟通和理解，就会导致生产效率低下，浪费时间和资源。

因此，丰田模式原则三强调了沟通的重要性，并为企业提供了一个实用的框架，帮助企业实现更好的沟通。

最后，丰田模式原则三强调了学习和改进的重要性。

在一个企业中，学习和改进是非常重要的，因为只有学习和改进才能让企业不断进步。

如果员工缺乏学习和改进的意识，就会导致生产效率低下，浪费时间和资源。

因此，丰田模式原则三强调了学习和改进的重要性，并为企业提供了一个实用的框架，帮助企业实现更好的学习和改进。

总之，丰田模式原则三是一份非常实用的原则，它强调了团队合作和沟通的重要性。

这个原则可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提高客户满意度。

目录（篇2）1.丰田模式原则三的主要内容2.丰田模式原则三的实践意义3.如何借鉴丰田模式原则三提升企业运营效率正文（篇2）丰田模式原则三“为了长期存在的价值而创造附加值”是丰田公司多年来经营管理实践的经验总结，对于提升企业的运营效率具有重要的指导意义。

这个原则主张企业不应仅仅关注眼前的利益，而应着眼于长期存在的价值，通过创造附加值来获得可持续的发展。

《丰田(fēnɡ tián)工作法》读后感五篇丰田工作法读后感【篇一】一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。

这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么(zěn me)运用，可谓有理论、有指导。

本书从丰田最重要(zhòngyào)的工作哲学、丰田工作中的“5s〞管理(guǎnlǐ)、“改善力〞是一切(yīqiè)工作的根底、战无不胜的“问题解决力〞、就算只有一个部下也要发挥“领导力〞、让生产效率提高一倍的“交流法〞、能够立刻取得成果的“执行力〞七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。

“错不在人，在于制度〞给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人“不要怎样，要怎样〞，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。

前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。

这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。

当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决方法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担忧将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。

这与书中“在自己的能力范围内解决真因〞的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。

“没有问题就是最大的问题〞给予了我很大的鼓励和改变。

原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。