运营管理第七章能力计划

第7章能力计划引导案例:鲍吉斯-罗易斯公司的泳装生产计划鲍吉斯—罗易斯公司是一家泳装生产厂商.该公司制定了一项人事改革政策，从而不仅降低了成本,同时也增强了员工对顾客的责任心.由于是一个很受季节影响的企业，该公司不得不在夏季的三个月将其产品的3/4 销往海外。

鲍吉斯罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠超时工作、聘用临时工、积聚存货来应付需求的大幅上升。

但这种方式带来的问题很多。

一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月,顾客的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。

鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周４２小时工作的报酬的同时,相应改变生产计划，从8月到１１月中旬改为每周工作5２小时（南美洲是夏季时北半球是冬季）。

等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。

在时间宽松的条件下、进行款式设计和正常生产.这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40％,同时使高峰期生产能力增加了一倍。

由于产品质量得到保证,该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，扩大到巴西、智利和乌拉圭等.学完本章内容就可以帮助企业有一个很好的能力计划,可以帮助公司提高效益。

7.1 生产能力7。

1.1 生产能力的概念工业企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力.所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等），在一定的时期内,在一定的技术和组织条件下,所能生产一定种类产品的最大产量。

这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。

当然,这并不是说,劳动力和原材料的供应数量，与生产能力的利用没有关系。

事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样,也是企业进行生产不可缺少的条件。

企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的.但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说,在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。

因为劳动力配备和原材料供应条件的变化不影响设备的生产能力，只能影响生产能力的利用程度。

企业具有的固定资产是多种多样的.这些固定资产,分别配置在企业内部的各个生产环节上，在性能、工作能力和设备数量上，都有一定的组合和配合,存在着一定的比例关系。

企业产品的生产过程,就是由劳动者运用这些相互联系的全部固定资产来完成。

因此，企业的生产能力，是指各个生产环节、各种固定资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下,所具有的综合生产能力.例如,一个机械厂的生产能力,是指这个厂的金工、装配、模具制造、设备维修等各个生产环节的能力综合平衡以后的结果,而不是孤立地以其中一个环节来确定企业的生产能力,不能孤立、片面地只根据企业内部的某一个生产环节、某一种固定资产来确定的。

否则就会破坏生产发展所要求的比例关系，因为这样会造成生产过程比例不协调，给生产带来不良的影响。

能力对大部分固定成本起着决定性的影响.能力也决定需求是否得以满足或者生产设施是否闲置。

如果设施太大，那么其中一部分将处于闲置状态，会增加生产的成本。

如果设施太小，那么会失去顾客,甚至整个市场.因此,确定设施规模，以实现较高的生产利用率和投资回报率的目标非常重要。

７。

1.2 生产能力的分类企业的生产能力，根据用途不同，可以分为设计能力、有效能力两种: １.设计能力设计的生产能力是指是指在给定时期内一个系统理想状态下的理论最大产出。

通常为一个比率，每周、每月或每年的钢产量。

所以设计能力，一般都需要经过一定时期以后才能达到.对于很多公司来说,能力测定可能很简单。

它是指在某段时间内的最大产量.然而,对于另外一些组织来讲，能力的确定就比较困难。

能力可以用床位(医院)、活动人员(教堂）、教室规模(学校）来测量。

还有一些组织使用全部工作时间来测量总能力.大多数组织的设备运作效率低于设计能力。

它们这样做的原因是,他们发现当资源使用没有达到极限时，生产运作会更有效率。

他们期望生产运作处于设计能力的８2％左右.这个概念成为有效能力。

2.有效能力有效能力是指一个公司在现存生产限制条件下的预期能力。

有效能力总是低于设计能力，这是因为生产设施是按产品的一个早期版本或不同的产品组合进行设计的，可能并不适合目前所生产的产品.7。

１．3 生产能力的度量系统绩效的两个度量值特别有用：利用率和效率。

利用率指的是实际产出与设计能力的比率。

效率指的是实际产出与有效能力的比率.由于效率取决于设备的使用和管理情况,所以很难或者不可能达到100%的效率。

工作中往往以效率为指标对运作经理进行评价。

提高效率的关键通常在于改正质量问题和有效的计划、培训和维修等。

利用率和效率的计算公式如下： 在例1中，我们来确定这些值: 实际产出利用率=有效能力实际产出效率=２）生产运行中规模经济的应用: ａ. 规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用↓-成本↓b 。

增大生产批量,减少设备调整时间和费用。

c ． 提高劳力和设备的专业化程度，降低成本。

d. 生产规模的扩大,使累计产量有较快的提高,从而增强经验曲线效应。

２．反规模经济（规模不经济）1)定义规模不经济是指系统的规模扩张到一定程度时就会出现规模不经济,也就是说，随着系统规模的增大，平均单位产品或服务的成本会不降反升.规模不经济产生的原因：一、过大的规模会带来复杂性、更多的管理层级和官僚主义；二、管理层与员工和顾客的联系变得困难；三、组织变得不够敏捷,失去了快速响应需求变化所需的灵活性,组织僵化而缺乏创新.2）生产运行中规模不经济的表现规模扩大有其增加经济效益的一面,但也有其不利之处，即反规模经济效应,主要表现：a ． 规模扩大意味生产更集中于一处，增加原料、成品、运输费用。

b ． 规模↑→机构庞大↑→需要更多协调.c 。

经营风险随之扩大。

d 。

为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价。

3.经验曲线1）定义随着一个企业生产某种产品或从事某种业务的累计数量的增加，经验不断地积累,其生产成本不断地下降,呈现出某种下降的规律。

学习效应:当一个人或一个组织重复地做某一个产品时,做单位产品所需要的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少,然后趋于稳定。

产品的经验效应：累计产量每增大一倍，生产这种产品的直接成本将下降到一个固定的百分率。

从经验曲线因素考虑，影响单位成本的因素有累计产量和曲线斜率。

2）经验曲线的基本假设Arraya.生产第ｎ+1个产品所需的直接劳动时间少于第n 个。

b.当累积生产数量增加时,所需直接劳动时间按照一个递减的效率减少ｃ。

时间的减少服从指数分布Q３）规模经济与经验曲线的结合企业经常综合采用这两种策略：扩大规模→规模效益→降低成本，低价格→需求增大→进一步增加产量→进一步降低价格→需求↑要成功结合这两者，需满足以下条件:ａ．产品满足用户需要 b. 市场有足够的需求量4)经验曲线的运用领域内部的:劳动力预测、作业计划、确定成本和预算。

外部的：供应链谈判。

战略的:公司和产业绩效的评估，包括成本和价格。

5）经验曲线的使用领域内部:确定工时和所需要物料的供应速度。

外部:确定购买价格。

战略：确定产量－成本变化。

6)使用经验曲线要注意的问题一、曲线斜率的差异性；二、基础数据的准确性；三、人员、设计或工序的改进对学习曲线的影响;四、车间文化、可利用资源以及工序变化对学习曲线的影响.7。

2 能力计划在市场经济条件下,企业要赢得竞争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力,还必须有一套积极发展的生产能力计划,生产能力计划是指生产能力的现实及发展计划,目的是为了保证生产计划的实现。

7．2。

1 生产能力计划的时间类别能力计划可以分为三个时期，长期能力计划,中期能力计划,短期能力计划. 1。

长期能力计划长期生产计划属于战略计划范围。

它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策。

涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。

主要指一年以上,厂房、设备等,高层领导的批准与参与,主要关注的是总体能力、投资；2．中期能力计划中期生产计划属战术性计划。

其计划期一般为一年，故许多企业又称之为年度生产计划。

它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务作出统筹安排,规定企业的品种、质量、数量和进度等指标.充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，尽可能满足市场需求和获取利润。

主要包括月度或季度、招聘、解聘、新工具、小设备、外协等,主要关注的是以最优方式满足预期需求,涉及库存、劳力等；3.短期能力计划短期生产作业计划，或称生产作业计划。

它的任务主要是直接依据用户的定单,合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。

指短于1个月的计划、日程计划或周计划、加班、人员调动等，主要关注设备与人力资源的结合,如何完成每天工作量。

生产作业计划是生产计划的具体实施计划。

它是把生产计划规定的任务,一项一项地具体分配到每个生产单位、每个工作中心和每个操作工人，规定他们在月、周、日以至每一个轮班的具体任务。

因此生产作业计划是一项十分细致和复杂的工作。

对于制造装配型企业,生产作业计划的地位和作用很关键。

对于这类企业，如何安排和协调材料、零部件和完工产品的加工进度和加工批量,确保交货并使库存尽可能少，是这类企业作业计划面临的主要挑战。

下图中我们可以看到长期能力(大于1年)是具有较长提前期的设施和设备的函数。

在中期（３-1８个月)，我们可以增加设备、人员和班次、我们可以分包、我们还可以持有或者使用存货，这属于综合计划的任务.在短期（通常少于3个月)，我们主要关心的是作业计划、人员班次和机器调度。

在短期很难改变能力,我们在生产中使用的是现有能力.1．维持产能平衡对产能平衡的传统理解:生产系统第一阶段的输出量恰好等于第二阶段的输入量；而第二阶段的输出量有完全提供给第三阶段的输入（每一阶段可完成的产品数量相等）。

2.产能不平衡的原因这种理想状态不可能，原因:1) 每一阶段的最佳运作水平不同。

2） 市场对产品需求经常变化,此时没有必要从头到尾调整，而应使用速度最快，损失最小的调整方法.衡计划被破坏，出现不平衡。

市场需求 ? （ a ） 市场需求 ?３．解决生产系统产能不平衡的方法a.增加瓶颈环节的生产能力（加班、租用设备、外协、生产能力共享等）。

b. 在瓶颈前设置缓冲库存７.2。