产品的核心价值

产品的核心价值

缺乏规范化的管理已经成为制约甚至是阻碍起步中小型生产制造企业的瓶颈。针对中国企业

的管理方法众多的专家学者也在不懈地探索中。目前中国企业的管理问题不是单点上的问

题，而是系统化地、结构化的问题，要真正改善本中国企业的管理，我们必须用建立一套创

新的、系统的、适合中国企业现状的管理模式。本项目在深入总结世界先进企业成功管理经验的基础上，结合中国小企业的文化、环境、发展的背景，设计一套适合中国起步阶段生

产制造型企业的规范化管理体系，并研究相应的解决方案，改善客户企业管理体质，促进

其走出目前的管理困境。

本项目给将从企业发展方向，经营管理方法和经营业绩改善三个方面给客户企业提供咨询或代管服务。

企业发展方向不明确，这时中国企业的共同弊病，尤其是起步阶段的小型制造企业。究其原

应主要有两个方面。

企业创始人的专业面比较狭窄，起步阶段的中小型企业创始人比较多的是市场开拓方面成功人士，创办企业的目的更多是为了已经成功的业务服务。他们制定的“企业发展方向”其实

是市场方向，没有给企业赋予明确的使命以及发展愿景。

行业的恶性竞争导致企业的经营方向不固定。竞争本生是强化企业体质的最佳工具，但是由

于中国社会环境的原因，导致大量不规范竞争方式出现，同世界其他国家企业一样，中国制

造性企业起步阶段也面临着竞争压力，但是，同世界其他国家的企业不同，社会现实不能给企业健康发展提供一个安全的环境，导致投资者投资方向不断的变化，根本不可能形成企业

发展方向。

经营管理方法

中国尚未实现工业化，大多数起步阶段生产制造型企业未能亲身感受到全球化市场竞争和我

国入世后带来的挑战和压力，也未真正建立起现代企业制度，时至今日仍处于传统、粗放的

管理状态。

起步阶段生产制造型企业缺乏有效的激励机制和约束机制，未能最大限度地发挥人力资本的

作用，充分调动高级管理人员和技术人员的积极性和创造性。

一些起步阶段生产制造型企业的中高层领导，特别是高层领导面对新经济时代的挑战和压

力，明显缺乏危机意识、管理意识和创新意识。

大多数起步阶段生产制造型企业的管理者缺乏必要的培训教育，对新理论、新思想和新方法

知之甚少。

多数起步阶段生产制造型企业未能引入现代企业管理思想、方法和信息技术加强企业管理，

推动企业管理现代化进程。

据权威机构统计，中国有300万多家民营

据权威统计资料显示，美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转

率为7次/年以上，而我国国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年。2000

年，我国这些企业的流动资产平均余额为51,910.37亿元，同期这些企业的销售收入仅为84,151.75亿元。此外，2000年，我国制造业工业增加值为30，700.03亿元，仅为1998年

美国的26.13%，1998年日本的41.81%。1999年，我国装备制造业工业增加值占制造业工

业增加值的比重为26.46%，远低于美国(1997年为35.24%)，日本(1997年为37.31%)和德国

(1997年为37.28%)。上述统计资料从一个侧面充分说明了中外企业的管理水平的极大差距。

假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平，就可大大地减少流动

资产平均余额，提高资金利用率，将更多的资金用于更大规模的企业发展和国民经济建设。

统计资料显示，中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80%以上。

美国90%的公司都是家族企业。在可口可乐公司，至今还贯彻着伍德鲁夫家族

的经营理念

“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论

他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”

——德鲁克

打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵

家族式企业在创业初期总会有一些一起打天下的人，可是当企业做大了，共同打天下的人总

要过三关：分金银、论荣辱、排座次

私企的产权是不清晰的，第一，企业的所有权变得很虚幻。如果说国企名义上“人人都是主

人”但实际上谁都不是的话，那么不少私企名义上所有权很清晰，但却不知道自己到底有多

少资产。第二，由于原始产权没有细分，当“蛋糕”做大到一定程度之后，家族成员们非常关

心真正属于自己的一块到底有多大。如果不能清楚知道，很容易形成心里上的“黑箱”，从而

为一些矛盾的产生和激化埋下“隐患”。

血缘文化严重地制约着家族企业的发展。在西方，家族公司是很常见的企业形式，但不同的

文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。西方的亲情是松散的，乃至短暂的，而我

们中国这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的。在企业里，你永远不会看到他们

之间有制度，因为制度意味着彼此不信任；而人情的价值恰恰就是信任，当信任没有时，一

切也就没有了。没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确

的认定与衡量。所以企业不容易搞大，反而容易走向分裂。

老总由于是企业创始人的身份，因而就形成了独一无二的地位，就会产生管理专制、决策随

意，就会导致企业“不治”。是不是要避免发生“不治”，老总就必须摒弃“人治”，建立科学的、

合理的机制，才能使企业逐步发展壮大起来。

家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又

要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的

特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老”，养尊处优并要获得超额利益，

这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。

家族成员的角色也难以分清。一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下

属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲戚，是兄弟、姐妹，

甚至是长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处理好工作关系。在其他员工

的眼中，家族成员都是特权阶层，自己的贡献得不到认可，从而打消了广大员工的积极性，这对企业的管理和发展是极其不利的。

企业管理要突破，离不开SCM、ERP和BPR。

家族成员还容易形成分离状的利益群体。家族化经营，在企业初始阶段，其正面作用大

于负面作用，这种管理是有效的，甚至是必要的。一旦企业发展了，弊端就十分明显，它会

形成对立的利益群体。第一是家族成员因利益分配上的纠纷而容易形成对立群体。如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族式企业。企业发展到相当规模时，导致

了家族内部的革命，四兄弟各自独立一分为四。浙江十大发明企业家之一的祝强企业在如日

中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席。

第二是家庭成员与其他员工因利益上的偏倚形成的对立群体。企业的发展壮大，不可能只凭老总一个家族方面的努力，而是管理人员、技术人员及工人这个共同体合力的结晶。

许多老总们没认识到这一点，以为自己独创天下，因此不能正确对待其职员以劳动力形式出

现的企业产权，不仅把一般员工当作打工仔，而且将高级经理按一般工人的方式安排其报酬

结构。如果高级经理在自己利益得不到满足时，将会以其他方式达到要求，或贪污，或出卖

企业利益，或带上自己延揽的业务和一批人马“跳槽”，给企业制造危机。保垒最容易从内部攻破。家族式管理，怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现

了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会突然间土崩瓦解。

工业化程度

一是中国尚未实现工业化，大多数企业未能亲身感受到全球化市场竞争和我国入世后带来的挑战和压力，也未真正建立起现代企业制度，时至今日仍处于传统、粗放的管理状态；二是

多数企业缺乏有效的激励机制和约束机制，未能最大限度地发挥人力资本的作用，充分调动

职业经理人和科技人员的积极性和创造性；三是一些企业的中高层领导，特别是高层领导面

对新经济时代的挑战和压力，明显缺乏危机意识、管理意识和创新意识；四是大多数企业的

职业经理人缺乏必要的培训教育，对新理论、新思想和新方法知之甚少；五是多数企业未能引入现代企业管理思想、方法和信息技术加强企业管理，推动企业管理现代化进程。

据权威统计资料显示，美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转

率为7次/年以上，而我国国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年。2000

年，我国这些企业的流动资产平均余额为51,910.37亿元，同期这些企业的销售收入仅为84,151.75亿元。此外，2000年，我国制造业工业增加值为30，700.03亿元，仅为1998年美国的26.13%，1998年日本的41.81%。1999年，我国装备制造业工业增加值占制造业工

业增加值的比重为26.46%，远低于美国(1997年为35.24%)，日本(1997年为37.31%)和德国(1997年为37.28%)。上述统计资料从一个侧面充分说明了中外企业的管理水平的极大差距。

假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平，就可大大地减少流动

资产平均余额，提高资金利用率，将更多的资金用于更大规模的企业发展和国民经济建设。 奉献创新的管理方法

不同的企业的管理模式和文化应该是不一致的，应该有自己的创新

90位企业创始人价值实现状况调查

2006年8月23日 中国企业家杂志-CNEMAG.com 出处：

90位企业创始人价值实现状况调查

创始人价值实现调查缘起

与职业经理人不同，创业企业家在奠立著名企业的核心价值和运作模式上起着举足轻重的作用，他们的思想和理念对于该企业的未来发展保持着相当影响力，他们是今日中国企业版图

的绘制者。基于此，本刊调查研究部试图通过对90家著名企业的知名创始人的调查研究，

描述中国企业创始人价值实现的基本状况。 价值实现调查情况说明

一、创始人之界定 中国国情所限定，国有资本主导之企业，成立时间较长，产品、品牌等相关环境业已存在，

但对于今日企业之成就，其创立者贡献很小，因而选取重新奠定了基本竞争战略和文化基调

的领导人即企业复兴者；民营企业或某些新建国企，其企业创立者容易分辨，则为企业创立

者。

二、创始人之选择

我们把目光聚焦于市场化程度较高，竞争相对激烈的行业，根据企业规模，企业知名度，创

始人知名度等指标，推选出90位企业创始人。

三、创始人之调查 本刊调查部采用对企业公开信息的内容分析和配发相关问卷两种手段，调查项目主要涉及个

人情况，企业概况，创始人作用以及创始人价值实现形式等内容。

四、创始人价值实现之基本路径

根据专家意见，结合国内外的情况，本刊认为创始人价值实现的主要形式如下： 1.企业控制权 决定企业内外战略、方针，推荐或指定接班人

2.资本价值 拥有创立企业的产权

3.货币价值 获得年薪及分红收益或退休金，各种奖金

4.精神价值 创始人理念成为企业核心价值观

5.品牌价值 个人品牌价值，个人知名度或公司、产品和本人姓名之关联 6.特殊价值 中国特殊体制下承认企业家个人价值的各种形式

价值实现调查报告

四成创始人堪称本企业之父