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工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
格兰仕集团战略管理分析1.企业简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2.企业使命——振兴民族企业我们没有能力使您富起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。
3.企业愿景——百年企业，世界品牌打造百年老店，培育精英人才，注重格兰仕的人才体系建设。
具体说来，坚持选人有方，以德为先；用人有道，公司搭台；育人有法，体系保障；留人有招，多管齐下。
4.企业战略目标——为人类创造财富4.1.“全球第一”的家电产品的战略目标1993年公司制定了在3－5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略，此后的一系列措施都围绕这一目标进行，甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。
“功夫不负有心人”，1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场第一席位。
到1999年，格兰仕跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
4.2.全球最大空调专业化制造中心2000年9月，格兰仕开始实行多元化经营，投资20亿人民币进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕调研报告格兰仕调研报告一、调研目的和背景格兰仕作为一家以家电产品为主的公司，在市场上有着广泛的影响力。
由于市场竞争激烈，公司决定进行一次调研，以了解消费者对于家电产品的需求和喜好，为公司的产品开发和广告宣传提供参考。
二、调研方法和样本选择本次调研采用了问卷调查的方式，共发放了500份问卷。
问卷主要包括对家电产品的使用频率、消费者的购买偏好和对产品性能的评价等内容。
样本选择方面，我们选择了不同年龄段和收入水平的消费者，以保证样本的代表性。
三、调研结果分析根据调查数据，我们发现消费者对于家电产品的使用频率较高，尤其是电视和冰箱这两类产品。
其中，年轻人更倾向于购买较大屏幕的电视，而家庭用户则更注重电视的音效和画质表现。
在购买偏好方面，大部分消费者首选国内品牌的家电产品，其次是国际品牌。
而在家电产品的定价方面，消费者更倾向于购买价格中等的产品，认为这样的产品性价比更高。
对于产品性能的评价，消费者普遍认为重要的指标是产品的耐用性和节能性能。
消费者对于产品的外观和智能化功能的要求相对较低，更注重产品的基本功能是否实用。
四、调研结论和建议根据以上分析，我们可以得出以下结论和建议：1. 格兰仕应该注重电视和冰箱等家电产品的研发和创新，特别是产品的音效和画质表现，以满足年轻人和家庭用户的需求。
2. 格兰仕应该加大对品牌宣传和营销的力度，提升品牌在消费者心中的知名度和好感度。
3. 格兰仕可以推出中等价格的产品线，以满足消费者对于性价比的要求。
4. 格兰仕应该继续强调产品的耐用性和节能性能，同时提高产品的外观设计和智能化功能，以增强产品的竞争力。
五、调研的局限性和改进方向本次调研存在样本数量较少的问题，未能涵盖更多的消费者群体。
同时，调研内容或许可以更加细化，以提供更具体的数据和分析。
为了提高调研的准确性和可靠性，下次可以增加样本数量，并选择更多的调研方法，例如深入访谈或焦点小组讨论等，以获取更多的消费者意见和建议。
格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。
凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。
格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。
二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。
公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。
2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。
公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。
在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。
3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。
公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。
格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。
4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。
公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。
同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。
三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。
公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。
2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。
凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。
3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。
公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。
四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。
格兰仕的经营战略分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外，从单一化到多元化。
公司的战略分为三个层次。
即总体战略，竞争战略和职能战略。
总体战略(又称公司级战略或总公司级战略）是公司的最高层战略公司战略。
它主要解决企业应在哪些经营领域里进行生产经营活动。
通过对行业环境，资源状况，市场竞争情况以及政策、法律环境分析基础上制定的，起着统率和指导企业的竞争战略、职能战略的作用。
竞争战略（又称为经营单位战略）是在总战略的指导下为实现公司的发展目标对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划和方略，竞争战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品、区域内，如何参与竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略是指在实施经营战略过程中公司各职能部门应该发挥什么作用，如何发挥这些作用。
是为了保证企业总战略实现使企业经营活动更有效地适应内部环境的要求所制定的远性的谋划和方略。
包括市场营销战略、生产战略、研究开发战略、财务战略与竞争与战略等是总战略与竞争咱略的具体化。
格兰仕的成功与其各个层次的战略的制定与成功的运作是紧密相联系的。
下面将对格兰仕的这三个层次的战略进行分析。
一．公司战略格兰仕的公司战略在其发展的不同的阶段表现出不同的特点。
格兰仕的发展经历了创业阶段、成长阶段与成熟阶段。
针对不同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。
格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。
即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。
由此可判断，创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略，且多采用的是合资的方式。
另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。
，为企业的发展奠定了坚实的基础。
在转型阶段的前期，格兰仕采用的是抽资转向战略，面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境，格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。
运作管理“格兰仕”案例学习报告第一部分：案例中涉及的知识点1.战略转型：从生产羽绒的企业到生产微波炉的企业再到微波炉行业的领军企业，格兰仕不断在进行转型；2.格兰仕企业转型：从OEM到ODM再到OBM的成长过程；3.生产外包：将磁控管的部分生产外包给日本公司；4.自主研发：与南中国科技大学合作研发出具有自主知识产权的磁控管，改变了公司长期依赖国外的状况；5.通过OEM协议改进生产线：与多家生产商合作，充分利用了生产外包的方式并成功运用了别人的生产线为自己生产磁控管等零部件；6.挖掘潜在市场：格兰仕开始进军微波炉产业之前就做了市场预期，认为中国微波炉市场将会具有巨大的生长潜力；7.由OEM转变成ODM：发展及制造属于自己公司的磁控管，增加产品研发投入并改革制造工艺，充分利用已有生产线增加产量；8.价格战：通过控制自己的成本进而不断降价，将竞争对手挤出市场，最终形成垄断优势；9.在海外市场积极推动OBM：重视海外市场的拓展，真正在向全球行业领先者迈进；10.敢于做“第一个吃螃蟹的人”：格兰仕充分利用了当时国内竞争对手少的机会快速进军微波炉市场；11.挖掘人才：从上海无线电厂找到一批对微波炉生产颇有研究的工程人员加入到格兰仕微波炉的早期研发；12.充分利用廉价的劳动力优势和便宜的土地资源：这是格兰仕早期的主要竞争砝码；13.充分利用国家政策：在改革开放初期，充分利用了国家政策促进了公司战略的重新定位（由羽绒生产转向微波炉生产）；14.内部组织改革：格兰仕为适应不断扩大的公司规模，不断调整组织结构及系统，推进管理结构的优化；15.制定生产计划：公司开始越来越重视销售预测和制造计划，降低风险。
第二部分：案例学习心得如今的格兰仕已经是微波炉行业的领先者了，从最初的企业战略转型确定转行做微波炉开始，格兰仕就在不断的适应市场竞争的需要进行自身的改革，从最初的求生存到现在的行业领军，格兰仕的成长不可谓不传奇。
通过案例的学习，我了解到了更多格兰仕发展的历程，并从运作管理的角度对格兰仕做了较浅的分析。
格兰仕集团企业管理调研报告第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。
从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。
从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。
格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。
格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录1）。
一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。
格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：第一阶段：1978——1991年，资本的原始积累阶段。
这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。
格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。
1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。
1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。
之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。
1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。
公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。
这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。
1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。
此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。
羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。
1992年6月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。
羽绒系列制品的国内销售达到3000万元，集团公司的总产值达到1.8亿元，出口达到2300万美元。
1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。
第二阶段：1991——1995年，战略转移和集中战略阶段。
在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到25%为标准，一般认为，市场占有率达到30%即成为垄断）。
第三阶段：1996——2000年，通过规模经济达到总成本领先阶段。
在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2000年的900——1000万台（计划完成）。
规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。
与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。
主要标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998年约为40%，今年计划达到60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。
此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。
第四阶段：2000年——，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。
格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。
在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。
同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。
目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。
从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分清晰，即：战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。
企业目前的行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：目前微波炉产能全球第一；微波炉占有国内市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；外经贸部33个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”；全国质量效益型先进企业之一；中国微波炉第一品牌。
格兰仕公司的发展规划和目标是：向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。
二、组织结构格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。
通过1990年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。
（一）公司高层领导格兰仕公司层领导人如下：董事长兼总经理：梁庆德。
副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。
创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。
企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。
经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。
（二）基本管理体制格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。
公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。
公司下设14个工作部门，分别是：总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。
公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。
目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。
此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。
目前，公司正在着手解决这一问题。
（三）公司的组织结构格兰仕现行的组织结构如下：三、产权改革（一）格兰仕现有的产权结构格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990年开始实行现代企业制度改革，1994年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。
格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。
在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。
（二）公司现有的股权结构政府持股：15%左右（转制开始时35%）；企业法人、员工：85%。
按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。
随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。
除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。
与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。
骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。
技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。
这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的90%，存在相当程度的不稳定性。
这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。
（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。
）格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。
这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。
（三）对上市的考虑通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。
调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。
主要原因是：公司目前的财务状况很好。
格兰仕公司99年的负债率为18%，2000年银行负债为零。
此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。
因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。
当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没有可能借助外部资金。
上市的额度紧张。
由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。
据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。
格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。
1999年11月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资1270万美元。
从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。
但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化的实际情况看，格兰仕似乎应当有更多的举措。
第二部分、业务领域格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。
在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。
以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。
在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。
一、主要领域格兰仕现主要产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。
此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。
三种产品的生产能力和市场占有率（1999年统计）是：微波炉1999年产能800万台，生产600万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），排名第一。
世界约20%。
今年已经形成22条生产线、1200万台产量的能力。
豪华电饭煲500万只，国内市场占有率12%，排名第三。
电风扇形成格兰仕品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的20—25%。
（1998年开始以OEM方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。
空气清新器空气清新器的生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉初期的产品，在格兰仕属于收缩产品。
