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人力资源管理第一单元.pptx

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人力资源管理控制程序文件资料.pptx

人力资源管理控制程序文件资料.pptx
3）培训的主要内容
了解质量/环境/职业健康安全管理体系的框架及重要意义，提高对质量/环境/职业健康安全重要性的认识；理解 质量/环境/职业健康安全方针、目标、指标和环境管理方案；了解相关的质量/环境/职业健康安全方面法律法规要求 ：重大环境因素和危险源：风险与机遇的应对：应急准备及响应:工作范围内的质量/环境/职业健康安全管理要求； 管理体系程序文件及三级作业文件。
b）环境、职业健康安全管理培训对象为：公司一般员工、与重大环境因素、职业健康安全有关员工、新员工及 相关方的环境、职业健康安全教育和训练工作。
4.3.2培训内容
4.3.1培训的分类：公司培训分类内部培训和外部培训
1）内部培训：
a）新员工入职培训：新员工入职培训包括公司简介、管理体系的方针和目标、相关法律法规、环境、健康安全 意识、管理体系基础知识的培训。
行政部会同有关部门对培训效果组织考试或考核。 4.6.4保存员工教育、经历、培训和资格的相关记录，并作为职称评定和晋级的依据之一。 4.7培训评价 4.7.1培训效果评价内容包括： a）理论教学的目标是否实现; b）培训内容的应用是否提高了工作、销售效率： c）未应用的原因是什么； d）采取何种措施应用培训内容； e）哪些培训无实效或实效不大。 4.7.2评价方法： a）基础知识，技能培训效果的评价，培训部门通过培训前后理论测试的比较，以及经过一定周期，追逐理论学 习在工作、销售上的应用状况，对应知培训进行评价；以走访学员所在单位负责人或下发调查表的形式，评价应会 教学效果。 b）对短期适应性培训一般采取理论答卷和技能测试两种方式评价培训效果。 4.7.3培训部负责培训评价的检查和年终评价工作。
b）岗前培训：新员工或者转岗员工在正式上岗前应进行岗前培训，以保证员工上岗后能满足该岗位的基本要求 。

2024中级经济师-人力资源第1章.pptx

2024中级经济师-人力资源第1章.pptx

1失业保险；2因拾金不昧而受到的表扬；3工作的挑战性.4参与同乡会；5满足基本需要的饮用水。 a5：①④②3 B5413'2 C5X4）1>2>3 D⑤①③④② ［单选遨］17.关于双因素理论，下列说法不正确的是（）。 A保健因素不能起到激励员工的作用 B激励因素包括成就感、百升、工作本身 C保健因素包括别人的认可、人际关系、工资等 D双因素理论又称激励-保健因素理论.认为激励因素和保健因素影响着员工的工作态度［单选题）18在众多激励 理论中提出•挫折-退化”观点并进一步改进了马斯洛需要层次理论的是（）。 A三重需要理论 B目标设置理论 CERG理论 D公平理论
［单选越口9.有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是（）β A成就需要较低、权力需要蛟低、亲和需要较高 B成就需要较低、权力帑要蛟高、亲和需要较低 C成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低 D成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高 ［单选题］20.根抠（）.人们之所以努力工作，是囚为他们觉得这种行力可以在一定程度上达到某种结案,并且 这种结果可以带来他认为五要的报酬一 A强化理论 B公平理论 C期里理论 D需要理论 ［单选题］21.与马斯洛的需要层次理论不符的陈述是（）. A人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要及自我实现的需要 B人在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同 C只有低一层次的需要得到相当程度的满足之后,个体才会追求高一层次的需要
［单选题）9下列各项中，（）可以使员工寻求挑战性的工作,获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现 个人潜力的机会”
A外源性动机 B内源性动机 C生理性动机 D精神性动机 ［多选题］1∙关于外源性动机的说法,正确的是（）。 A出于外源性动机的人完成某种工作是为了行为的结果 B出于外源性动机的人会为了避免惩罚而去完成某种行为 C出于外源性动机的员工看重的是工作本身 D出于外源性动机的员工比较注里工作所黯来的报镶.如表扬、社会地位等 E出于外源性动机的员工比较注重充分实现个人潜力的机会 ［多选题］2从激励内容的角度,可以将激励分为（）。 A物质激励 B正向激励

《人力资源管理》ppt课件(通用版) 第1章 人力资源管理概述

《人力资源管理》ppt课件(通用版) 第1章 人力资源管理概述
20世纪初——20世纪50年代 企业规模扩大，职工人数增多，生产技术和劳动分工复杂 劳动力管理系统化、标准化和制度化 经验性管理让位于科学管理 提高了劳动生产率、工人的工具化 劳动人事管理的内容扩大 激励成为劳动人事管理的重要内容 劳资关系管理制度化 不仅蓝领，白领也成为管理的重点 从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理
• 8．周到谦和的服务生
薪酬福利管理
29
01 正文 （三）人力资源管理的内容
——5P模型
目的
留人 （Preservation)
选人 （Pick)
先导
识人 （Perception)
育人
用人
（Professional) （Placement)
基础
动力
核心
30
01
正文
人力资源规划
选人
育人
招聘
培训
职业生 涯管理
刘侃就任后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，将人力资源部划分为招聘科、培训科、 薪酬科、人力资源申诉中心共4个职能部门，并制定人力资源部的近期目标：第一，招聘一批有实力的 研发人才，充实公司研发中心；第二，对现有的技术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体 系，以保证人员的稳定。以上工作分别由招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并组织实施。
丰田“召回门”事件！！！
从根本上讲，
丰田事件是由于其管理
跟不上全球化快速扩张步伐所造成的。
12
01 正文 测一测：你是否具备人力资源管理潜能？
13
01 标题页
第二节 人力资源管理概要
了解人力资源及人力资源管理的含义、特征及相关问题。
14
先导案例
星巴克公司的用人之道
星巴克公司是美国著名咖啡连锁企业，1971年创业，当时公司只卖咖啡豆，而咖啡店

人力资源六大模块概述.pptx

人力资源六大模块概述.pptx
管理的区别
传统人事管理的特点是以“事、物”为中心，而现代人力资源管 理以“人”为核心，事、物相结合的管理体系。
传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”， 而现 代人力资源管理把人作为一种“资源” ，注重生产和开发。
传统人事管理功能是招募新人，填补空缺等工作。而现代人力资 源管理不仅具有这种功能，还要担负培训、规范工作流程、协调 工作关系等任务，同时将人力资源管理渗透到每个管理者，以其 掌握每个职员的工作状况。
招聘与配置
面试技巧
遵循“STAR”原则，STAR(Situation情景、Task任务、Action行动、 Result结果）
情景：在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做 过的某件重要事件背景状况。（列举事例必须符合考评标准） 任务：考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考 察应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力
人力资源六大模块概述
金众猎头 崔健
人力资源介绍
人力资源管理的定义
人力资源（Human Resource ，简称HR） 广义指在一个国家或地区，处于于劳动年龄、未到劳动年龄和超 过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。 (通常指能为企业创造 价值的人）
人力资源管理 指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为 进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
薪酬与福利
组成
基本工资 绩效工资 提成 奖金（项目奖金、业绩奖金、活动奖金等） 红利（季度、年中、年终等红利） 其他（各种慰问金、各种带薪假、各种补贴等）
薪酬与福利
影响薪酬福利设置的因素

人力资源管理师-一级-第一章人力资源规划ppt课件

人力资源管理师-一级-第一章人力资源规划ppt课件
①从短期的管理作业程序（战术性操作）：人事经理是构建人力资源各项管理基 础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；
②从长期的管理作业程序（战略性规划）：人事经理是企业经营战略合作伙伴， 把人力资源管理与企业发展战略有机结合，制定适应企业内外环境和条件的 战略规划，运用各种工具和手段，对规划进行有效实施、监督、控制和反馈， 最终保障战略规划目标的实现。
交易性举例解释：交易性金融资产是指企业为了近期内出售而持有的债券 投资、股票投资和基金投资。
精选ppt课件
15
二、衡量是否是战略性人力资源管理的标准（P12） 1.基础工作的健全程度； 2.组织系统的完善程度； 3.领导观念的更新程度； t课件
第二节 企业集团的组织结构设计
精选ppt课件
35
第一单元 企业集团管控与组织结构的设计P37
企业集团的概念： 通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成 的经济联合体。
精选ppt课件
36
企业集团的基本特征P38
势内 部 优
T威胁
精选ppt课件
31
企业人力资源发展规划的实施与评价
（一）企业人力资源发展规划的实施 1.认真组织落实 2.实现企业内部资源的合理配置 3.建立完善内部战略管理的支持系统 4.有效调动全员的积极因素 5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
精选ppt课件
32
（二）企业人力资源发展规划的评价 1.确定评价的内容 2.建立评价衡量标准
、设备、原材料）为基础。
精选ppt课件
20
企业发展创新战略P19
• 1、技术开发型战略 • 靠雄厚的资金投入，通过技术创新来大幅提高生产率。其中人力

人力一级第一章重点

人力一级第一章重点

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一．战略性人力资源管理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、是现代人力资源管理的更高阶段。

4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”.泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。

此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本X畴。

泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。

4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。

人力资源开发与管理.pptx

■ 个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/ 能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、 友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、 关心他人、客观、工作伦理)。
■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照
谢谢你的关注
谢谢你的关注
18
如何收集信息
谢谢你的关注
谢谢你的关注
17
收集信息的类型 3
工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以下内容：
■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作 铲车的技能和文字处理的技能。
■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟 通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿
被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和
安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，
才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力
谢谢你的关注
一般人在本质上并不厌恶工作。
控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一 方法；
在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且寻求责任；
一般人对企业组织目标承担多少义务，同工 作取得多少报酬是一种函数关系；
大多数人都具有相当的想象力、智力和解决 问题的创造力。
谢谢你的关注
谢谢你的关注
12
作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括5个范畴52种能力

2024版人力资源管理心理学全套教学课件pptx[1]


2024/1/30
28
福利策略制定和执行情况分析
数据收集
收集福利计划执行过程中的相关数据，如员工 满意度、福利费用等。
分析评估
对收集的数据进行分析评估，了解福利计划的 执行情况和效果。
2024/1/30
调整优化
根据分析结果，对福利计划进行调整优化，提高福利计划的针对性和有效性。
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员工满意度调查和改进方向
利进行。
2024/1/30
21
绩效反馈面谈技巧及结果应用
01
准备充分
提前收集相关数据和信息，了解员工绩效表现，为面谈做好准备。
02
采用有效的反馈技巧
关注员工优点和进步，以建设性的方式指出不足，提供具体的改进建议。
2024/1/30
03
面谈结果应用
根据面谈结果，制定员工个人发展计划，调整绩效目标或提供必要的培
01 反应评估
02 学习评估
03 行为评估
04 结果评估
05 改进方向
收集员工对培训项目、内容 和讲师的反馈，以改进培训 设计。
通过考试、测验或模拟操作 等方式，衡量员工在培训中 学到的知识和技能。
观察员工在工作中是否应用 培训所学，以及工作绩效是 否有所提高。
分析培训项目对组织绩效的 影响，如生产率、质量、客 户满意度等。
31
员工满意度调查和改进方向
提高薪酬水平竞争力
根据市场情况和员工需求，适当提高公司薪 酬水平竞争力，吸引和留住优秀人才。
优化福利策略
根据员工需求和公司实际情况，优化福利策 略，提高福利的针对性和有效性。
2024/1/30
加强激励机制建设
通过完善激励机制，激发员工的工作积极性 和创造力，提高员工满意度和忠诚度。

人力资源管理师(3级)XXXX89.pptx


7
第一单元 劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容 劳动定额的四个环节：
定额的制订
贯彻执行
修订
统计分析
8
第一单元 劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容 (一）劳动定额的制订：首要环节，是基本前提； (二) 贯彻执行：评价是否执行的标准：
1、劳动定额面的大小； 2、是否按劳动定额组织生产； 3、是否按劳动定额对工人进行考核； 4、推行新定额的有效措施。 (三）劳动定额的统计分析； (四) 劳动定额的修订
（二）修订阶段 （三）审查平衡和总结阶段 二、修改劳动定额的方法
简易修改法：3个步骤 1、先求出Y，平均工时超额的百分比； 2、再求零部件的实耗工时； 3、考虑允许超额幅度，计算新的工时定额。
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第三单元 劳动定额统计与分析
一、劳动定额统计工作的任务 1、通过原始记录和统计台帐，取得实品实耗工时 的有关统计资料。 2、计算各项指标，为考核生产工人及基层单位的 成果提供依据。 3、做出全面评价，加强劳动定额管理。
一、产品实耗工时统计的方法 （一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计 原始记录分类：生产工人工时记录单、产品工时
记录单； 1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 （适于生产稳定、产品品种少、生产周期短的企业） 2、按产品投入批量统计汇总实耗工时。 （适于生产周期短、投入批量不大的企业）
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第三单元 劳动定额统计与分析
二、实耗工时的概念和意义 1、概念：实作工时，实动工时，实用工时。 2、分类： （1）按统计范围不同：总产品的实耗工时、单位 产品的实耗工时。 （2）按生产单位和工艺过程的不同：车间或班组 的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时。
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第三单元 劳第一单元 劳动定额水平

人力资源管理师一级 第1章 人力资源规划 - 第一节

第一章人力资源规划 (3)第一节企业人力资源战略规划 (3)第一单元战略性人力资源管理概述 (3)[知识要求] (3)一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念 (3)二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 (3)[能力要求] (4)一、战略性人力资源管理基本特征的分析 (4)二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 (6)第二单元人力资源战略规划的设计 (6)[知识要求] (6)一、战略规划的基本概念和特点 (6)二、人力资源战略规划的基本概念 (6)三、人力资源战略规划的重要意义 (6)四、企业发展战略体系的构成 (6)五、企业人力资源战略规划的分类 (7)[能力要求] (7)一、企业经营策略与人力资源策略的选择 (7)二、企业人力资源管理主要影响因素分析 (8)三、企业人力资源发展规划的结构设计 (9)四、企业人力资源发展规划环境的综合分析 (9)五、企业人力资源发展战略模式的选择 (9)六、企业人力资源发展规划的实施与评价 (9)第二节企业集团的组织结构设计............................................................................................................................错误！未定义书签。

第一单元企业集团管控与组织结构的设计.....................................................................................................错误！未定义书签。

[知识要求] ......................................................................................................................................................................................... 错误！未定义书签。

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7企业绩效管理 8薪酬管理 9HR开发与培训 10人力资源外包
第一单元
主题：企业核心能力与HRM 学时：3 教学方式：案例讨论；讲授 教学目的： ➢企业的核心能力 ➢识别企业核心能力的标准 ➢人力资源及其特征 ➢HRM如何形成和维持企业的核心竞争力？
华为案例
▪ 分组研究案例 ▪ 分组交流 ▪ 班级交流 ▪ 班长记录发言人
1.3核心能力的来源：智力资本
▪ 企业的市场价值与财务报表的账面价值存 在巨大差异—智力资本
▪ 智力资本（OECD）：指一个公司两种无 形资产的经济价值：组织资本和人力资本 （组织的智力与组织员工的智力）
组织资本
组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、 能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的 价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知 识管理系统、客户和公共关系系统之中。包括：
▪ C.Ericsson, Mickelson（1998）：组织资本和社会资本的有 机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术 方面，而社会资本显示了社会环境对企业核心能 力的重要性
▪ D.麦肯锡（Hamel,Heece;1994）：组织内部一系列互补 的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多 项业务达到一流水平的能力。核心能力由洞察预 见能力和一线执行能力构成。
➢ 部分编码化或全部编码化的组织共享的知识、信息 和数据；
➢ 制造流程与方法、分销模式与体系、研发模式与体 系；
➢ 组织的愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人 物与案例、报酬与激励系统；
➢ 与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他 利益相关者的关系；
➢ 商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚度
人力资源管理
杨生斌
2007年4月
员工行为及管理时空结构图
组织 群体 个体
员工
行为前
行为中
行为后
组织行为（organizational behavior）
组织行为学：探讨个人、群体以及结构对组织内 部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有 效性。 ——罗宾斯《组织行为学》
行为：外部的、表现出来的、可以观察的、可以测 量的活动
和预测的关键因素 ➢生产率（productivity）： ➢缺勤（absenteeism） ➢流动（turnover） ➢工作满意度（job satisfaction）
组织行为模型的自变量（续）
（independent variable）
自变量：什么因素决定生产率、缺勤、流 动和工作满意度？
➢个体水平的变量 ➢群体水平的变量 ➢组织系统水平的变量
？问题
什么样的能力算是企业的核心能力？请源自 举例子。为什么要关注企业的核心能力？ 企业核心能力的源泉是什么？ 这个源泉具体包括哪些要素？ 核心能力的源泉是如何转化为企业的核心
能力的？ 转化需要什么条件？
1. 企业的核心能力要素
1.1企业竞争优势形成的途径
▪ A.外部途径：对外部机会的把握—外部行 业的选择；对行业竞争要点的把握；对外 部机会和威胁的正确处理
▪ A.价值性（valuable）：价值=收益/成本 ▪ B.独特性（unique）：形成企业之间的异质性
和效率差异性，独一无二 ▪ C.难以模仿性（inimitable）：难以进入 ▪ D.组织化（organized）：组织化的系统能力 ▪ 核心能力：组织自主拥有的、能为顾客提
供独特价值的、竞争对手短期难以模仿的 各种知识、技能、技术、管理要素的组合
与大城市
高吸引力
低成本
最佳时间安排
线路选择
维系成本
高资本利用率
高生产效率
无代理
满负荷
更多班次
无餐点
只采用波 音737机型
旅客行 李检查
周转快
点对点的 短途飞行
人员甄选和 交叉培训
利润共享
CEO的角色
公司文化
▪ B.内部途径：对内部能力的培养—对企业 内部资源的系统整合；对企业内部能力的 持续培养和提升；持续的变革的与创新
1.2 什么是企业的核心能力
（core competence）
▪ A.加里 哈默尔、普拉哈拉德： ▪ 组织的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样
化的生产技能以及把众多的技术流一体化的组织 能力（1990）。 ▪ 能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术 的组合（1994），如Sony的核心能力是微型设计， 创造出便携式电子产品；联邦快递的核心能力是 物流管理、准时送货；西南航空安全、低价格、 方便性。 ▪ B.Teece ，Pisano ，Shuen（1990）：提供企业在特定经 营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技 能、互补性资产和规则。
▪ 洞察预见能力：来源于科学技术知识、独有数据、 产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；
▪ 一线执行能力：最终产品或服务的质量会因一线 工作人员的工作质量而发生变化。
▪ E.李悠成：核心能力是无形资产，包括技 术、技能和知识。本质是企业通过对各种 技术、技能和知识进行整合而获得的能力
▪ F.
1.2 企业核心能力的特征
组织中的行为：分为“行为前”、“行为中”和 “行为后”三个阶段和个体、群体和组织三个层次， 核心是“人”或者叫做“员工”或者叫做“人力资 源”
行为前：探讨后续行为或不行为的前因； 行为中：探讨行为发生过程的表现和机理； 行为后：探讨行为发生引起的后果，对组织良性或
非良性
组织行为学模型
个体行为—群体行为—组织系统行为 因变量（dependent variable ）：要解释
▪ 个体：个性、认知、学习、态度、激励与 工作压力等；
▪ 群体：群体结构、影响群体效率的因素、 团体建设、权力与影响力、冲突、沟通、 领导、创新等；
▪ 组织：组织环境、组织结构、组织变革和 组织发展。
主要内容
1企业核心能力 2战略性HRM系统 3职位分析与职位
评价
4HR战略规划 5员工素质模型
6HR的获取与再 配置
人力资本
蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力 资源所拥有的知识、经验、技能、个性、 内驱力、团队意识等各要素的集合。包括
➢个人的知识、经验和技能 ➢个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等 ➢内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参
与和对组织目标的关注； ➢学习力与创造性。
方便
安全性
低价格
及时性
飞行频率