内部审计经典案例库

供
他们致力于建立长期友好的战略合作伙伴关系，保持与供应商高层
应
次的密切沟通。从去年下半年起，该厂领导带队先后走访了一重、
商
大重、二重、沈重、沈铜铜、鞍钢、武钢、重钢、长钢、无锡叶片 厂、陕西148厂，以及美国、日本JCFC、JSW、韩国DOOSAN等重要战
管
略合作伙伴，通过企业高层交流和广泛深入的友好合作，建立和培
级别 A B C
满足程度 至少90，至少90 80-89，75-89 0-79，0-74
决定是否给予合同 可给予 有条件给予 不给予
判定 没有严重的单项缺陷 改进计划/投资计划在开发之前可实现 在开发之前实现改进计划 / 投资计划 不好估计 / 不能实现
即使被评价为“不给予合同”(C 级)时，被审核厂家也要消除发现的缺陷， 落实改进计划，以便在下一次的合同决定时对此给予考虑 。
物资采购合同原则上由采购企业草拟，合同内容以维护公司利益为重，并 且严格按“合同法”要求逐项填写清楚。所以的采购合同，原则上先由供 方签字、盖单位合同章后，再由物资部经理审查签字后方可加盖公司合同 公章，使合同生效。
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三、五羊 -本田采购质量控制体系
成立背景 － 88年技术合作，92年成立合资公司， － 注册资本：3000万美元【50％：50％】 － 合作方【 广摩集团和本田技研】
主要产品 － WY125 / WH125 / WH125T / WH100T系列摩托车
重要奖项 － 全国机械工业百强【96年】 －整体最受赞赏的合资企业【01年美国《财富杂志》】
采购管理系统
品质 推进
5 原则
-收货检查、 车间生产； 市场索赔 -三现主义 [现物 现实 现场] -再现试验 -暂时性 -长期对策
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一、东汽物资采购
随着全球经济复苏，国际生产节奏明显加快，生产物资需 求巨大。对于尤为火爆的电力行业而言，物资市场则出现 资源紧张、原材料价格持续上涨现象，该行业厂家纷纷抢 占资源。中国东方电气集团东方汽轮机厂为了保证物资供 应，采取一切有效措施，持续优化物资采购管理体制和运 行机制。
•3天-1个月
1.1 决定 •2.1 收集有关 •
1~2个试 采购数据
点采购项 目
– 各类品牌细 分
•
1.2 成立 试点小组
– 往年采购价 格和数量
1.3 试点 启动
– 主要供应商 和各自采购
1.4 试点 数量
小组成员 培训
– 福特的采购 部门及数量
– 其它可能供 应商
•1周-2周 3.1 制定 • 采购策略 3.2 准备 各种采购 文件 •
供应商 评估流
程
供应商 产品品 质管理
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九、一家银行的采购人员构成及组织结构
首席执行官
最高财务总监
拥有出色技能 的高水准采购
专业人员
采购理事会
采购总监
–成员来自总行，各业务 及主要职能领域
–提出各项采购工作议题 –对业绩做出反馈
供应商理事会
– 主要的供应商轮流参与 – 反馈供应市场中的关键
对上述范围的评价按照下 列评价标准进行：
分数 单项要求的符合程度
10 完全符合要求
8
大部分符合要求 小的偏差
6
部分符合要求 大的偏差
4
符合程度不足，严重偏差
0
不符合要求
满足零件的
生产(全部生产过 重要要求 程)具备过程规程、 (重要特性) 工艺设备，有质 量保证的措施/检 测设备，物资转 运/物流
评价范 围
采购物资一般应签订采购合同，合同可以是合同原本或传真形式。签订采 购合同必须以采购申请(计划)为依据，合同的主要内容应符合经审查批准 的采购计划。对招标采购的物资，应严格按照招标采购程序进行采办。按 照“合同法”和公司的“经济合同管理办法”的要求与合格供方签订采购 合同，按合同要求实施采购。信用经济是市场经济发展的高级形态，是企 业一种资源和发展推动力。提高企业诚信水平，加强合同管理非常重要。
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采购风险 内部控制与内部审计
案例汇总
2007年10月
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主要内容
一、东汽物资采购 二、民丰特纸公司的合同控制 三、五羊 -本田采购质量控制体系 四、科龙集团、TCL的采购招标 五、重庆市某银行集中采购 六、福特集中采购试点工作的主要 步骤与内容 七、一汽大众的供应商选择评价 八、 FSI国际公司的供应商管理 九、一家银行的采购人员构成及组 织结构 十、泰康公司的一些探索 十一、中国石油风险管理审计流程 十二、 OTIS内部控制流程再造 十三、通用的采购管理 十四、普华永道的内部审计模型
净利 息开
-3.4
支
零售客
户数量
30.0
2.1 60.7
提 高
实施后
实施前
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六、福特集中采购试点工作的 主要步骤与内容
1. 准备工作
2. 收集、建立 数据库
3. 制定集中采 购策略
4. 谈判/实 施
5. 评估、总结、6. 推广 调整
•所需时间 •主要活动 •
• • •
•2天
•
•2周-1个月 •1周-2周
4.1 与筛选• 后的生产 商分别谈 判
4.2 选择最 好的1~2个• 生产商签 订采购意 向书
4.3 设专人 跟踪实施 情况并与 生产商定 期联络
5.1 评 • 估实施
效果，
总结经 验• 5.2 调 整修改
下一个
采购实 施策略•
•1周
6.1 将试 点工作写 成推广操 作手册
周期 检查 体制
基本概念
- 生产定型检查 [ 判断生产线能否成批制造]
- 批量生产检查 [能否继续保持成批制造]
- 周期检查
[ 判断在检验周期内生产过程中的稳定性]
- 逐批检查
[ 判断每个提交检查批的批质量是否符合要求]
- 检查批
[ 整个检查周期内生产的所有单位产品]
抽样方案、判定数的选择
- 采用一次抽样方案
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八、FSI国际公司的供应商管理
1、供应商管理六大步骤
评估供应商的绩效
再造采购部门
明确定义对供应 商的要求
建立选择供应商 的程序
发展降低成本， 增加供货稳定度
的策略
改善沟通方式
2、供应商品质管理关键流程
供应商品质需求
供应商品质管理流程
开拓新市场 产能
供应商 选择流
程
技术能力 产品品质 合作关系 供应品质及弹性 制造环保产品能力
趋势 – 指出流程中需作的改善
采购经理
采购操作
财务报告
合同管理
– 负责“费用组合” – 营运和系统支持 – 业绩跟踪
– 与用户进行协调 – 应付帐款
– 评分
– 合同谈判 – 解决问题
– 库存管理 – 表格管理
– 营运和管 理报告
– 采购组织流程
– 电话中心/服务台
– 发票的现场 审核
– 条款与条件 的遵循
顾客关怀
/ 顾客满
意度 (服
务)
原材料 /
外购件
(分供方资
格)
过程开发 可能性 / 项目策划
使用的质 量方法 / 质量技术
单项条款的符合率(EE)计算如下： EE[%] =
单项条款下各要求的总分数/该条款的总分×100％
总的评价结果分为 A 级、B 级或者 C 级是根据“跨栏原则”，即总是由低值决定总定级结果。
管 理
前9个月左右，以尽可能避免因交货拖后给生产造成的影响，最大 限度地满足该厂计划调整的要求。
仅2007年3月份就节约钢材193吨，节约金额58万元；招标比价采购降低成 本706万元。
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二、民丰特纸公司的合同控制
民丰特纸公司属生产制造企业，目前有造纸机13台，主要 产品有烟用纸、成型纸、工业配套用纸、文化用纸、描图 纸等。产品品种、规格较多，包装要求复杂，连续生产作 业。还有配套的电、汽、水处理、纸加工、机修等辅助分 厂，各分厂独立生产核算。除个别分厂产供销合一外，大 部分原辅材料集中采购和管理。
历史给泰康提供了难得的历史发展机遇，也给泰康带来了潜在风 险， 对此，公司在内部管理方面也由简单的集约化管理向内部 牵制、分权式的“ 扁平化、矩阵管理模式” 过渡。
泰康公司的法人治理结构确保了内部审计的客观性和独立性； 内部审计原则和方法上参照国际内部注册审计师协会的有关《准 则》进行； 在系统推行以“ 全面经营管理” 审计为重点的经营审计。
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•前期准 备工作
五、重庆市某银行集中采购
•建立 数据库
•修改 •数据库
•制定集中 采购策略
循序渐进，不断 完善的实施进程
•评估、总 结、调整
•谈判 实施
内部需求 • 统一采购项目的规格标
准 • 明确质量和服务要求 • 制定分行内部从需求到
供贷的程序和制度
制定集中采购策略
筛选、锁定几个生 产商谈判(含招标)采
理
养了更为广泛的战略伙伴关系式的原材料、零部件（套）供应商。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
采
购 计
他们以生产计划为龙头，严密采购作业计划，密切关注2005年出产 计划和2006年出产项目毛坯准备计划，并在最短的时间内根据计划 的调整情况作出相应的采购安排。目前，他们已经在市场资源允许
划
的情况下，对2005年和2006年毛坯准备周期拟定为比机组出产期提
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四、科龙集团、TCL的采购招标
连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主 科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购 组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采 购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等 方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活 动。
1、内审组织创新
公司在风险管理方面采取了一系列措施，如ISO9001认证、信用评级、业务 系统联网等；
在管理结构优化方面，进行了完善法人治理结构规范，在董事会内设审计 委员会；
在组织结构和运营管理创新方面，公司管理层设立了稽核总监，并强化稽 核部的职能……
6.2 配合 集中采购 举措作相 应的组织 机构改革
6.3 在其 它采购项 目和其它 分行推广
•最终成果
– 明确试点 采购项目
– 试点小组 成员名单
– 培训和正 式启动
– 采购项目数 – 确定采购策 – 各项举措的 – 修改过的采
据库
略
顺利实施 购策略和举
– 准备好有关
措
文件
– 明确的生产 商选择标准
购合同
市场供应 •生产商的生产能力 •销售与供货渠道网络 •生产商的服务与质量 •定价
对不同的生产商制定针对 性的谈判策略
集中采购对企业财务绩效的影响
节约购物开支 百万元
$915
取得同样缩减所需的 改进 百分比
效率 百分比
62.8%
80
-9%
835
缩 减
实施前
实施后
资产
6.3%
净利息 和非利 6.5 益收益
– 合同文库
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十、泰康公司的一些探索
1996年，泰康在北京诞生了！ 1998年，泰康终于走出了北京，在武汉、成都、上海和沈阳获 得发展的机会…… 2000－2001年，泰康又在济南、天津、杭州、南京、郑州获得 发展的机会…… 2002年，泰康获得了在全国发展的机遇，分公司达到23家，中 心支公司近100家……
控
制
对由于生产计划、工艺条件的变更而影响物资的品种、型号、规格、质量、
措
数量等变更，在接到主管部门书面通知后，要立即向部门经理汇报并采取 退货或变更、解除合同及另行采购等补救措施，同时做好书面记录。各经
施
营组在每个月的5号前，统计上月度实际合同到货情况，及时掌握合同的执
行情况，以便于发现问题及时补救。
在其它采购 项目和分行 的顺利推广
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七、一汽大众的供应商选择评价
开迪(CADDY)是德国大众公司的车型，动力总成是由一汽大 众公司根据中国的道路交通和燃油情况，选用一汽大众公 司已经批量生产的发动机匹配，采购资源和零部件来源， 既有CKD从欧洲不同国家进口，又要结合中国的零部件发展 状况在国内进行采购资源整合。
- 不合格品数≤ 合格判定数 OK
- 不合格品数≥ 不合格判定数 NG
质量 保证 体系
稳定作业人员及管理人员 [ 避免随意支援、调动和解雇] 良好的教育培训制度 [岗前操作 安全意识 质量意识] 建立标准化工作程序 [4M1E 人治变法治 质量看得见，过程是关键] 消除脏乱现象 [5S 推进] 科学的品管方法 [ SQC 品质部门独立 质量报表 通用量具] 稳定的原材料或零件供应 [指定供应商 留存合格证明 材料分类摆放] 完善的机器保养制度 [保养制度 避免违规 指定保养人]
采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事 先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采 购人员通过网上报价确认供应商。
科
仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。
龙
T
C L
2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采 购成本300万元。